باتلر و کانترل[۱۴۲] (۱۹۸۴)، صداقت[۱۴۳] ، صلاحیت[۱۴۴] ، ثبات[۱۴۵] ، وفاداری[۱۴۶] و صراحت[۱۴۷] را به عنوان عناصر کلیدی اعتماد می‌شناسند. رابینز(۲۰۰۳) نیز همین عناصر را برای اعتماد معرفی می کند. می یر و همکاران[۱۴۸] (۱۹۹۵)، معتقدند عوامل مؤثر بر میزان اعتمادی که اعتماد کننده به اعتماد شونده دارد شامل: توانایی[۱۴۹] ، خیرخواهی[۱۵۰] و صداقت اعتماد شونده می باشد. محققان دیگر عوامل مشابهی را مشخص کرده اند که به اعتقاد آن ها این عوامل مبنای اعتماد می باشند. کوک و وال[۱۵۱] (۱۹۸۰)، نیت[۱۵۲] و توانایی، و لیبرمن[۱۵۳] (۱۹۸۱) صلاحیت و انگیزه[۱۵۴] را به عنوان عوامل اصلی اعتماد معرفی کرده اند.
دایتز و هارتوگ(۲۰۰۶)، چهار شاخص خیرخواهی، صلاحیت، صداقت و قابلیت پیش بینی را به عنوان مهم ترین عناصر تشکیل دهنده اعتماد می دانند و آن ها را این گونه تعریف می کنند:
خیرخواهی: خیرخواهی به معنی انگیزه های مهربانانه و میزان محبت یک شخص نسبت به گروه مقابل و توجه صادقانه به رفاه دیگران است.
صلاحیت: صلاحیت به قابلیت های دیگر بر می گردد که بر اساس آن می توانند وظایف خود را انجام دهند(بر اساس مهارت ها و دانش).
صداقت: صداقت شامل تبعیت از یکسری اصول بوده که مورد قبول گروه مقابل است و شامل امانتداری، رفتار منصفانه و اجتناب از ریاکاری می باشد.
قابلیت پیش بینی: قابلیت پیش بینی هم به طور خاص مربوط به ثبات و نظم در رفتار می شود. بر این اساس اعتماد یک مفهوم چند بعدی است. پس اعتماد وقتی ایجاد می شود که محتوای مؤلفه های آن به عنوان زیرحوزه های[۱۵۵] مجزای اعتماد ظاهر شوند(الوانی و محمدی، ۱۷۳- ۱۷۲: ۱۳۹۱).
فرناندو بارتولومه(۱۹۸۹) رهنمودهای ششگانه زیر را برای اعتمادسازی و حفظ آن ارائه کرده است، که اساس چارچوب نظری این پژوهش در بحث اعتماد سازمانی بر آن استوار است:
° ارتباطات: با تشریح خط مشی ها و تصمیمات و با دادن بازخور دقیق به کارکنان، آنان را آگاه نگه دارید. درباره مسائل و محدودیت های خود صادق باشید و همیشه حقیقت را به کارکنان خود بگویید.
° پشتیبانی: در دسترس و خودی باشید، به کارکنان کمک کنید و آنها را اندرز دهید. مربی باشید و از افکار اعضای تیم حمایت کنید.
° احترام: مهم ترین شکل بیان احترام مدیریتی، تفویض اختیار در شکل واقعی و دادن حق تصمیم گیری به کارکنان است. دومین شکل بیان احترام، داشتن گوش شنوا برای شنیدن افکار دیگران به صورت فعال است. توانمندسازی بدون وجود اعتماد ممکن نیست.
° انصاف: در به رسمیت شناختن و اعتبار دادن به کسانی که شایسته آنند، سریع عمل کنید، مطمئن شوید که تمامی ارزیابی های عملکرد عینی و بی طرفانه است.
° قابلیت پیش بینی: همان طور که اشاره شد در امور روزانه وحدت رویه و رفتار قابل پیش بینی داشته باشید. به تمامی وعده های داده شده و ضمنی خود وفا کنید.
° شایستگی: با برخورداری از شم خوب کسب و کار و به نمایش گذاشتن توان فنی و حرفه ای، اعتبار شایسته کسب کنید. اعتماد را باید به دست آورد. نمی توان اعتماد را از دیگران درخواست کرد (بارتولوم، ۱۹۸۹: ۱۳۵-۴۲).
۴-۲-۲: رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی
توجه به رابطه میان رهبری خدمتگزار و اعتماد بسیار ارزشمند و حائز اهمیت می باشد. اعتماد را می توان جزئی از فرهنگ سازمان به شمار آورد. مارتینر و درفام ( ۱۹۹۸ ) شش جنبه کلیدی از نقش رهبران را در سازمانهایشان نشان داده اند که یکی از این شش نقش، ایجاد روابطی مبتنی بر اعتماد و اطمینان می باشد. لوین( ۱۹۹۹ ) نقش رهبران را در خلق و حفظ فرهنگ اعتماد در سازمانها مورد تأیید قرار داده است. جو اعتماد و اطمینان در سازمانها زمانی وجود خواهد داشت که مدیران آنچه را که متعهد به انجام آن بوده اند انجام داده و همچنین به گونه ای رفتار کنند که قابل پیش بینی باشند. بنابراین رفتار رهبر در تعیین میزان اعتماد در سازمان و یا در یک گروه از رفتار هر شخص دیگر در سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد. رابرت گرین لیف در نوشته های خود آورده که اعتماد جزء محوری و کلیدی برای رهبران خدمتگزار به شمار می رود. وی در ادامه بحث می کند که مشروعیت رهبری با اعتماد شروع می گردد و این که تنها مبنای منطقی برای اعتماد برای پیروان اینست که تجربه خدمت رسانی توسط رهبر خود را داشته باشند. حتی بعدها ادعا میکند که رهبری خدمتگزار شایسته افرادی است که به واسطه جایگاه و مقام خود به عنوان یک خدمتگزار مورد اعتماد واقع شوند. از نقطه نظر گرین لیف رهبری خدمتگزار را می توان هم به عنوان مقدمه و هم به عنوان میوه و ثمره اعتماد سازمانی به شمار آورد. اعتماد جزء اساسی و محوری وابستگی متقابل پیروان و رهبر خدمتگزار محسوب می گردد. توجه به دیگران در رهبری خدمتگزار و مقدم دانستن منافع پیروان بر منافع شخصی رهبر، نقشی اساسی را در ایجاد جو اعتماد در سازمان دارا می باشد. راسل و استون اعتماد را جزء ویژگی های لازم برای رهبری خدمتگزار قرار می دهند. میرز نیز معتقد است که رهبری خدمتگزار بوسیله نفوذی که در فرهنگ سازمانی دارد اثرات زیادی در سطح اعتماد سازمانی خواهد داشت. رهبران خدمتگزار اعتماد را از طرق زیر ایجاد می کنند:
– احترام به تعهدات و ثبات قدم،
– تقویت ریسک پذیری،
– توسعه مهارتهای آماده سازی و اتخاذ سبک مناسب مدیریت، و
– از طریق قابلیت اعتمادی که بر شایستگی بنا نهاده شده است (جوزف و وینستون، ۲۰۰۵: ۷-۹).
۵-۲-۲: نتیجه گیری
رهبرانی که مورد اعتماد پیروان خود باشند به راحتی می توانند حس تعهد و مسئولیت پذیری را در پیروان خود ایجاد کنند. اعتماد به رهبر می تواند بسیاری از نتایج را در سازمان تحت تأثیر خود قرار دهد و این در حالی است که اعتماد از جانب محققان زیادی از مفاهیم اصلی و اساسی در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. لذا سبک رهبری خدمتگزار می تواند مکانیسم مناسبی برای ایجاد اعتماد در سازمان باشد.
۳-۲: توانمندسازی
سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. درعصرحاضر توانمندسازی به یکی از مسائل اصلی در سازمان ها تبدیل شده است. توانمندسازی به مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله قادر خواهند بود سازمانهای امروزی را به شکلی کارآمد اداره کنند. از نظر هال ( ۱۹۹۴ ) تغییرات محیط کار، سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در این جا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. زیرا نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی در اعتلای اهداف و آرمان های سازمان به شمار می روند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل های بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان شان اعطا می کند. توانمندسازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس[۱۵۶] درمطالعاتی که بر رهبری تمرکز داشتند مورد استفاده قرار گرفت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار[۱۵۷] در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. توانمندسازی ابزاری پیچیده و ارزشمند محسوب می گردد که تحقیق و پژوهش های طولانی اثبات نموده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تأثیرات شگرفی درعملکرد شغلی، بهره وری و رضایت شغلی داشته باشد (نیکودیم و همکاران[۱۵۸]، ۱۹۹۴: ۴۵).
۱-۳-۲: تعاریف توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی[۱۵۹] نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی شده است. اما در دهه ۱۹۹۰ علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود آمد. اندیشمندان و محققان سازمان مدیریت تا دهه ۱۹۹۰ توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند. به عنوان مثال، فوی[۱۶۰](۱۹۹۷) توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را ندارند تعریف کرده است. باون و لاولر[۱۶۱] (۱۹۹۲) توانمندسازی را سهیم کردن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکاران[۱۶۲] (۱۹۹۹) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها و طراحی ساختار سازمانی مناسب. کوین و اسپریتزر[۱۶۳](۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند. اما از دهه ۱۹۹۰ به بعد نظریه پردازان و صاحبنظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی منابع انسانی را مفهومی پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی(اقدامات مدیریتی) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند (توماس و ولثوس[۱۶۴]، ۱۹۹۰).
کانگر و کانانگو[۱۶۵] (۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند سازند، اما لزوماً این طور نخواهد بود. تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست. اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه کرده اند. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۰)، توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰)، فورد و فوتلر[۱۶۶](۱۹۹۵) و وتن و کمرون[۱۶۷](۱۹۹۸) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند.
براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که مدیران باید برای کارکنان خود انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان در باره نقش خویش در شغل و سازمان است. به نظر کانگر و کانانگو(۱۹۸۸) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد یا عملی که بتواند نیاز به خودکارآمدی یا خودباوری[۱۶۸] را در کارکنان تقویت کند، توانمندسازی را در پی خواهد داشت. آنان با الهام از نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا[۱۶۹] (۱۹۹۷) فرایند تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی که موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است ، توانمندسازی می نامند. توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰) معتقدند که این مفهوم نمی تواند با یک بعد تعریف شود. آنان “توانمندسازی روانشناختی”[۱۷۰] را فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می دانند که شامل چهار حوزه شناختی یعنی احساس تأثیرگذاری[۱۷۱]، شایستگی[۱۷۲]، احساس معنی دار بودن[۱۷۳] و حق انتخاب[۱۷۴] می شود و اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را وارد ادبیات مدیریت نمودند(عبداللهی،۱۳۸۲).
نویسندگان مختلف از اصطلاحات گوناگونی برای تعریف توانمندسازی استفاده کرده اند. در زیر به تعدادی از تعاریف توانمندسازی که توسط نویسندگان مختلف عنوان شده است، اشاره می گردد:
– توانمندسازی عبارتست از اقدامات سازمانی که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار می گردد.
– توانمندسازی عبارتست از فرصت و توانایی لازم را برای قضاوت و تصمیم گیری صحیح و همچنین فرصت برای انجام آن چه که صحیح می باشد.
– توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها انجام می شود. توانمندسازی کارکنان را تشویق می کند که خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.
– توانمندسازی تنها به معنای دادن قدرت به کارکنان نمی باشد، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.
توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است (بودنر، ۲۰۰۳: ۳-۵).
توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند. توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی می باشد. در سازمان هایی که به توانمندسازی کارکنان خود اهمیت می دهند، کارکنان می توانند با احساس مالکیت، افتخار و مسئولیت، افکار خود را خلاقانه پیاده کنند.
۲-۳-۲: رویکردهای توانمندسازی
به طور کلی سه دیدگاه کلی در مورد توانمندسازی مطرح شده است. این سه دیدگاه عبارتند از رویکرد رابطه ای[۱۷۵]، رویکرد انگیزشی[۱۷۶] و رویکرد روانشناختی[۱۷۷] .
-
- رویکرد رابطه ای: در این رویکرد توانمندسازی زمانی تحقق می یابد که سطوح بالای سلسله مراتب سازمان قدرت خود را با سایر افراد در همان سلسله مراتب سازمانی به اشتراک گذارند. در این رویکرد مدیران و رهبران نقش های متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقش ها عبارتند از: ایجاد هدف مشترک، تأکید بر تلاش کارکنان و تقدیر از آن ها و تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال و خودگردانی را در تصمیم گیری ها مورد توجه قرار می دهند.
-
- رویکرد انگیزشی: از این جنبه توانمندسازی به معنای “توان افزایی”[۱۷۸]بوسیله ایجاد انگیزش از طریق ارتقای خود باوری یاد می شود. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود باوری[۱۷۹]و یا کاهش احساس بی قدرتی[۱۸۰] در آنها است. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت در سازمان می باشد، در رویکرد انگیزشی، هدف توانمندسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می باشد. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد، آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.
-
- رویکرد روان شناختی: این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی متمرکز می باشد و بر چگونگی ادراک توانمندسازی از سوی کارکنان توجه دارد. رویکرد روان شناختی به عنوان فرآیندی ارگانیک و پایین به بالا نیز مطرح می باشد. محققانی که رویکرد روان شناختی را مورد مطالعه قرار داده اند، معتقدند که توانمندسازی تنها زمانی محقق می گردد که حالات روان شناحتی، ادراک توانمندسازی را در کارکنان ایجاد کنند. به عبارت دیگر طبق این نگرش، توزیع قدرت الزاماً منجر به توانمندسازی کارکنان نمی گردد، چرا که کارکنان ممکن است چنین تصوری نداشته باشند (پرز[۱۸۱]، ۲۰۰۲: ۲۶-۲۷).
۳-۳-۲: ابعاد توانمند سازی
یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند و آن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمندسازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمندسازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(۱۹۹۲) نیز یک بعد به ابعاد فوق اضافه کرد و پنج
بعد کلیدی توانمندسازی به شرح زیر شکل گرفت: اعتماد[۱۸۲]، تأثیر گذاری[۱۸۳]، خود تعیینی یا انتخاب[۱۸۴]، شایستگی و کفایت[۱۸۵] و معنی داربودن[۱۸۶] .
این پنج حوزه تمایلات فعالی را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می کنند. تمایلات فعال به این معنا می باشد که افراد احساس می کنند که نقش های مهم کاری ای در زمینه شغل خود ایفا می کنند. در واقع این پنج حوزه با هم ترکیب شده و یک سازه کلی تری به نام توانمندسازی روان شناختی را ایجاد می کنند.
احساس داشتن اعتماد به دیگران، به روابط بین فرادستان و زیردستان(اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون(۱۹۹۸) اشاره دارند که افراد توانمند دارای احساس اعتماد هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی طرفانه رفتار خواهند کرد.
|
[چهارشنبه 1401-04-15] [ 07:31:00 ق.ظ ]
|
