یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهند کرد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
بازخورد عملکرد همان ارزشیابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزشیابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.

• • توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی (مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی (قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید

• • بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.

• • به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.

• • همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.

• • در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری
۵٫ رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید.
یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است. شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.

1. 1. عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید.

حتماً به ۵ درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند. آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.
همراهی و رفاقت

1. 1. کار جمعی(تیمی) را رواج دهید

اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روش های انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند. در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.
توجه به هر سه عامل

1. 1. گوش کنید و درگیر شوید.

کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.(میلتر و اسروتا^[۴]، ۲۰۰۷، ص ۲، ترجمه یاسر جلالی)
۷ – ۲ – ۲ نظریه های انگیزش

• • نظریه دو عاملی هرز برگ

یکی از تئوریهای که در سه دهه گذشته توجه بسیار زیادی را در متون انگیزش برای کار، به خود جلب نموده، تئوری دو عاملی یا انگیزشی – بهداشتی هرزبرگ است.
این تئوری توسط پژوهشگران مؤسسه خدمات روان شناختی پیتسبورک به رهبری فرد هرزبرگ ارائه گردید. اساس تئوری دو عاملی را نیز مفهوم نیاز تشکیل می دهد. پژوهشگران مؤسسه مذکور پس از تحلیل نوشتارهای پنجاه ساله نگرش شغلی به روش مصاحبه خاصی که شیوه رویدادهای مبین نام گرفت، از ۲۰۰ مهندس و حسابدار یازده شرکت مختلف که در منطقه پیتسبورک ایالت پنسلوانیا مشغول کار بودند خواستند که رویدادهای ویژه ای را که در تجارب شغلی نشان خشنودی و نا خشنودی بسیار زیادی برای آنها فراهم ساخته به یاد آورده و بیان نمایند.
بعد از جمع آوری نتایج تحقیق، گروه پژوهشگر به دو گروه از نیازها دست یافتند که یک گروه برانگیزاننده ها یا عوامل انگیزش نامیده شد و گروه دیگر را عوامل بهداشتی نامیدند. در گروه اول از نیازها( عوامل انگیزشی) که به محتوی کار مربوط می شود، این موارد قرار دارد: مسئولیت، استقلال در کار، احترام و خودیابی که اینها در حقیقت نیازهای سطح بالا را ارضا می کنند و به شخص انگیزه می دهند تا تلاش بیشتری در جهت عملکرد بهتر داشته باشد.
گروه دوم نیازها( عوامل بهداشتی) ارضا کننده نیازهای فیزیولوژیک، ایمنی و اجتماعی می باشند؛ از قبیل شرایط فیزیکی کار، حقوق، منابع و دیگر جنبه هایی از محتوای کار که نیازهای سطح پایین تر را ارضا می کند.
برخلاف نظریات دیگری که مربوط به نیازها می باشد، نظریه دو عاملی به جای تکیه بر ارضای نیازهای فرد تاکید بر افزایش رضایت کلی دارد. عوامل بهداشتی در کارکنان ایجاد انگیزه نمی کند که بیشتر تلاش کنند اما این عوامل می بایست برای اینکه عوامل انگیزشی مؤثر واقع افتد، تا حدی ارضا شده باشند.به عنوان مثال دادن استقلال و مسئولیت در کار در حالیکه شرایط کاری هنوز حل نشده است باعث عدم رضایت می شود.
نظریه هرزبرگ در بعضی از موارد مورد انتقاد قرار گرفته است. یکی از انتقادات در مورد روش تحقیق و نحوه جمع آوری اطلاعات و طبقه بندی تعدادی از عوامل، مانند حقوق می باشد که می تواند هم جزو عوامل انگیزشی و هم جزو عوامل بهداشتی محسوب گردد. انتقاد دیگر این است که هرزبرگ به تفاوتهای فردی توجه نکرده است و تاکید بیش از اندازه روی لذات به عنوان نتایج مطلوب دارد. اما هنوز هم می تواند پاسخهایی را برای مسایل انگیزشی داشته باشد. مثلا طبق نظریه هرزبرگ، مدیری که به کارمندش بدون مسئولیت اضافی پستی می دهد، قادر خواهد بود عملکرد آن شخص را بهتر کند، زیرا مدیر عوامل بهداشتی را افزایش داده و عوامل انگیزشی را افزایش نداده است.بطور مشابه اگر صرفا حقوق ( که به عنوان یک عامل بهداشتی ) افزایش یابد بدون اینکه محتوای شغل تغییر یابد ، افزایش حقوق
باعث افزایش و بهبود عملش نخواهد شد. (اصغر مشبّکی،مدیریت رفتار سازمانی ،۱۳۷۷: ۱۴۰).

• • نظریه X و نظریه Y

بازخورد شغل

۲۹/۰

دامنه ای که کارمندان به وضوح مشاغل خود را درست انجام می دهند

میدان شغل

۴۵/۰

پیچیدگی کلی شغل با محاسبه مجموع هر پنج ویژگی فرد

۲-۳-۹-۱-۲- دستمزد
دستمزد ابزاری است که نیازهای کارمند را رفع می‌کند،کسب غذا، مسکن و پوشاک را تسهیل می کند و امکان لذت‌بردن از فرصتهای فراغت را به فرد ارائه می‌دهد. همچنین دستمزد، به‌عنوان یک سمبل موفقیت و شناسایی به‌کار می‌رود و کارمندان اغلب،دستمزد را به‌عنوان ارزش کار آنها در سازمان ازنظر مدیریت‌ می‌دانند. لذا، میزان پاداش دریافتی و درجه‌ای از عدالت که در مقایسه با دیگران‌ برای آن احساس می‌شود، یک عامل مهم در تعیین میزان رضایت شغلی است (مجیدی، ۱۳۸۰).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۳-۹-۱-۳- عدالت
درک افراد از عدالت، تعیین کننده مهمی برای رفتار و واکنش های شغلی آنهاست. عدالت توزیعی بیانگر درک افراد از میزان عادلانه بودن پاداش های شغلی است، در حالی که عدالت روندی بیانگر دامنه درک افراد از فرایندی است که بر اساس آن، پاداش های شغلی به صورتی عادلانه به آنها اختصاص می یابد. هر دو نوع عدالت در فراتحلیل کوهن و چارش، و اسپکتور (۲۰۰۱) هم با رضایت کلی و هم با رضایت وجهی ارتباط داشته اند. رضایت کلی، و رضایت از وجوه مختلفی مثل دستمزد، سرپرست، و ماهیت کار، همبستگی معناداری با هر دو نوع عدالت داشته اند (اسپکتور، ترجمه محمدی، ۱۳۸۷).
۲-۳-۹-۲- پیشینه های فردی در رضایت شغلی
در حالی که محیط بیرونی سازمان و ماهیت شغل عوامل تعیین کننده در رضایت شغلی هستند، صفات و ویژگی های فرد نیز نقش مهمی در آن دارد. افرادی که به طور کلی دارای نگرش منفی هستند همیشه از هر چیزی که مربوط به شغل است شکایت دارند. مهم این نیست که شغل چگونه است آنها همواره به دنبال بهانه ای می گردند تا به گله و شکایت بپردازند. سن، ارشدیت و سابقه تأثیر قابل ملاحظه ای بر رضایت شغلی دارد. کارکنانی که دارای سن بالا و سابقه زیاد در سازمان هستند انتظار می رود که رضایت بیشتری از شغل خود داشته باشند. همچنین بعضی صفات مشخصه شخصیتی طوری است که باعث افزایش رضایت شغلی می گردد. به علاوه می توان این طور نتیجه گرفت افرادی که در سلسله مراتب نیازهای مازلو در سطح بالاتری قرار دارند رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت (مقیمی، ۱۳۸۶).
۲-۳-۱۰- عوامل مؤثر بر رضایت شغلی
برخی از عوامل مؤثر بر رضایت شغلی به شرح ذیل می باشند:

• میزان حقوق: الف) تأمین کننده مخارج زندگی باشد. ب) بر مبنای قانونی معین استوار باشد. ج) با اجحاف و نابرابری همراه نباشد (داورمنش و براتی سده، ۱۳۸۵). بسیاری از مدیران «حقوق و دستمزد» را مهم ترین عامل انگیزش رفتار فرد در سازمان می دانند در حالی که روان شناسان معتقد هستند که وقتی نیازهای اولیه کارکنان یک سازمان در حد معقول تأمین شده باشد میزان حقوق، در ردیف سوم تا ششم اهمیت قرار می گیرد و ثابت بودن شغل و توانایی انجام کار و وظایف شغلی بیش از میزان حقوق باعث برانگیختن فرد به کار می شود (رضائیان، ۱۳۸۶).

• امنیت شغلی: عامل بسیار مهم دیگر امنیت شغلی است. احتمالاً بالاترین عامل در رضایتمندی شغلی امنیت است، مردم می خواهند بدانند که شغل ثابتی خواهند داشت و کارکنان برای چندین سال ادامه خواهد داشت. امنیت به معنی کار کردن بر روی شغل مطمئنی است که در اثر یک عامل از بین نخواهد رفت. اکثر مردم حقوق کمتر را که برای مدتی طولانی ضمانت شده است به درآمد زیادی که ممکن است خیلی دوان نیابد ترجیح می دهند (رحمان سرشت، ۱۳۸۳؛ به نقل از ظهیری، ۱۳۸۶).

• شرایط خوب کاری: محیط کار به دور از آلودگی جسمی، روانی و اخلاقی باشد (داورمنش و براتی سده، ۱۳۸۵).

• امکانات پیشرفت: یکی از عللی که کارمندان غالباً بیشتر نگران آینده هستند، این است که معمولاً در میان عواملی که در رضایتمندی شغلی مهم هستند به امکان پیشرفت و ترقی رتبه بالایی داده می شود، مثلاً گاهی اوقات مرد یا زن شغلی را که درآمد بالایی دارد نمی پذیرند زیرا شغلی را می خواهند شروع کنند که بتوانند در آن سریع ترقی نمایند ولو اینکه حقوق کمتری داشته باشند، آنچه که در امکان پیشرفت مهم است ایده رفتار منصفانه است. مردم نمی خواهند که ترفیع آنها تضمین شود، بلکه صرفاً می خواهند که فرصت عادلانه ای به آنها داده شود. هیچ کس نمی خواهد در محلی کار کند که یکی از نزدیکان و وابستگان کارفرمایش بدون توجه به توانایی هایش ترفیع بگیرد (هندی چارلز، ۱۳۸۰؛ به نقل از ظهیری، ۱۳۸۶).

• روابط انسانی: در حد مقدورات، انتخاب محل کار، نوع کار و همکار برای هر فرد ممکن باشد (داورمنش و براتی سده، ۱۳۸۵).

• هماهنگی با استعداد شخص: شخص وقتی از کارش لذت خواهد برد و راضی خواهد شد که با استعدادهای بدنی و عقلی وی متناسب باشد. در صورتی که کار از لحاظ استعداد ذهنی لازم در حد افراد عادی باشد، اگر شخص هوشمند یا تیزهوش را به آن کار بگمارند به زودی احساس ملالت و خستگی و سرانجام نفرت خواهد کرد و شخصی که از لحاظ سطح هوش در درجات پایین است نیز نخواهد توانست از عهده آن کار برآید و از رضایت شغلی لازم محروم خواهد شد (شعاری نژاد، ۱۳۷۰).

• هماهنگی با رغبت: فرد از انجام کاری که دوست دارد لذت می‌برد و موفقیت بیشتری به دست می‌آورد. البته ممکن است شخص ابتدا کاری را که مورد علاقه‌اش نیست به ناچار به عهده بگیرد ولی به تدریج در اثر کسب مهارت و احساس موفقیت، احتمال زیاد هست که نسبت به آن شغل رغبت پیدا کند (شعاری نژاد، ۱۳۷۰).

• مهارت: مهارت در یک حرفه نیز در تأمین رضایت شغلی بسیار مؤثر است و اگر گروهی از معلمان از شغل معلمی ناراضی هستند غالبا به علت ضعف مهارت ایشان است زیرا چنان‌که باید و شاید با فنون و روش‌های خاص این شغل آشنا نشده‌اند (شعاری نژاد، ۱۳۷۰).

• خستگی: همه مردم مدتی بعد از انجام کار احساس خستگی می‌کنند و این خستگی بر بازده شخص اثر می‌گذارد از اینرو باید در هر کار مساله خستگی و تأثیر آن را در شخص و کارش در نظر گرفت. علاوه بر این‌ها شرایط و خصایص محیطی کار و وسایل آن نیز در فردی که آن کار را انجام می‌دهد مؤثرند. مثلا روشنایی زیاد یا ضعف نور باعث خستگی شخص می‌شود. اتاق یا ساختمان کثیف نیز نفرت کارمند را برمی‌انگیزد و بازده کارش را کاهش می‌دهد. سر و صدا نیز به خصوص برای کارهای فکری مضرند و علاوه بر افزایش خستگی اثر بسیار نامطلوبی در فعالیت‌های ذهنی و بازده آن‌ها می‌گذارند (شعاری نژاد، ۱۳۷۰).

وودمن و هلریگل نیز در بحث عوامل مؤثر بر رضایت شغلی، به عواملی چون صفات کارگر و کارمند، نوع کار، محیط کار و روابط انسانی کار اشاره کرده اند. عوامل مؤثر بر رضایت شغلی از نظر کورمن شامل عوامل درونی محتوایی، عوامل زمینه بیرونی و ماهیت کار است (ازدمیر^[۱۲۲]، ۲۰۰۹).
لاک^[۱۲۳] نیز مهم ترین عوامل مؤثر بر رضایت شغلی را چنین خلاصه می کند:

• کار پرمخاطره ذهنی که فرد می تواند با موفقیت با آن سازگار شود (موفقیت در سازگاری با کار).

• علاقه فردی به خود شغل که هر قدر علاقه فرد به شغل بیشتر باشد میزان رضایت او بیشتر خواهد بود.

• کاری که از نظر جسمانی بیش از حد خسته کننده نباشد (هر قدر بیشتر خسته شود، رضایتش کمتر خواهد بود و هر قدر کمتر خسته شود میزان رضایتش بیشتر خواهد بود).

• پاداش برای عملکرد، منصفانه، آموزنده و منطبق با خواست فرد باشد.

• شرایط کار که با نیازهای فیزیکی سازگار باشد و به اهداف شغلی کمک کند.

• احساس احترام به نفس از سوی شاغل؛ او هر قدر از سوی دیگران نسبت به خود بیشتر احساس احترام کند، میزان رضایتش بیشتر خواهد بود.

• عواملی که در محیط کار، نیاز به ارزش های شغلی را تسهیل می کند؛ از قبیل افزایش حقوق و ترفیع (میردریکوندی، ۱۳۸۸).

۲-۳-۱۱- علل عدم رضایت شغلی
برای عدم موفقیت و نارضایتی حرفه ای، دلایل زیادی وجود دارد که از جمله موارد زیر را می توان ذکر نمود:

• عدم وجود استعداد و توانایی لازم برای احراز شغل.

• اشتغال به کاری که عُرضه افراد تربیت شده در آن زمینه، بیش از تقاضای بازار کار است.

• اشتغال به کاری که افراد از آموخته های قبلی خود در آن کار، استفاده نمی نمایند.

• اشتغال به کاری که با خصوصیات شخصیتی فرد انطباق ندارد.

• اشتغال به کاری که پاسخگوی نیازها و رغبت های فرد نیست.

-از منوی خدمات رزو – گزینه اعمال جریمه را کلیک می نماید
-در فرم باز شده کاربر شماره کارت هوشمند راننده را وارد کرد.
-اطلاعات درج شده را تأیید می نماید
– کاربر به کارت هوشمند را وارد سیستم بارنامه انلاین کرده و صدور بارنامه به مدت یک هفته را برای کابر راننده ممنوع می نماید

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

-کاربر باز ه زمانی، محدودیت از صدور بارنامه را انتخاب می کند.
Alternative
اگر کاربر در هنگام درج تاریخ محرومیت زمانی بیش از یک هفته و یا کمتر از یک هفته را انتخاب نماید سیستم به او پیام خطا می دهند و باید تاریخ را اصلاح نماید.
Post condition: محرومیت راننده متخلف
USE CASE 4-7
Name : مدت خواب
Summery : کاربر مدت خواب هر پایانه را وارد سیستم می نماید
Dependency: محاسبه مدت خواب بارگیرها
Precondition : ورود با نام کاربری
Flow of event
کاربر با نام کاربر وارد سیستم می شود
-از منوی گزارشات گزینه اطلاعات را کلیک می نماید
از اطلاعیه ها ، اطلاعات خواب بارگیر را کلیک می نماید
-انتهای لیست صفحه باز شده اضافه را کلیک می نماید
-در پنجره باز شده اطلاعات خواب به تفکیک نوع بارگیر و تعداد روز خواب بارگیر ، شروع و زمان انتظار را وارد می نماید
-کاربر در صورت تمایل می تواند توضیحاتی را اضافه نماید
تأیید را کلیک می نماید
Alternative
در صورتیکه کاربر هنگام ورود اطلاعات اشتباه کند و اطلاعات اشتباهی را وارد سیستم نماید با کلیک گزینه ویرایش اطلاعات را مجدداً ویرایش می نماید
-در صورتیکه کاربر بخواهد اطلاعات وارده را حذف نماید ، گزینه حذف را کلیک می نماید.
-در صورتیکه هنگام پر کردن اطلاعات خواب اشتباهی صورت گیرد کاربر انصراف را کلیک می نماید.
Post condition : دریافت مدت خواب بارگیر
USE CASE 4-8
Name : پیگیری بار ( قابلیت حسابرسی رانندگان )
Summery : کاربر زمان رسیدن بارگیرهایی که بار رزرو نموده اند را پیگیری می نماید
Dependency : رزرو بار
Actor : متصدی شرکت
Precondition : ورود با نام کاربر
Flow of event
-کاربر با نام کاربری وارد سیستم می شود
از منوی گزارشات ، لیست بارهای ثابت بارهای ثابت را کلیک می نماید.
-در این لیست کاربر کلیه بارهای موجود و بارها رزرو شده را مشاهده می نماید
-بارهایی که کمتر از ۴۸ ساعت به موعد تحویل گرفتن آنها از سوی راننده رزرو کننده زمان باقی است به رنگ زرد در سیستم برای کاربر نمایش داده می شود
-بارهایی که موعد آنها فرا رسیده است به رنگ قرمز نمایش داده می شود
-متصدی شرکت با بهره گرفتن از GPS ها می تواند زمان رسیدن کامیون را مشخص نماید و یا از طریق سیستم پیگیری بارها کنسل شده باشد
-متصدی شرکت نیز از طریق مکالمه های تلفنی می تواند زمان قطعی رسیدن بارگیر اطمینان حاصل نماید
Alternative
در صورت بروز حوادث طبیعی و تصادفات مانع رسیدن به موقع کامیون بارگیر می شود کاربر با بهره گرفتن از ردیابی های مبتنی بر GPS ، اطلاعیه ها ، هواشناسی و پلیس راه می تواند پیگیر بارگیر باشد همچنین می تواند کاربر را مطلع نماید در این صورت بار وارد چرخۀ بارها روزانه شد و از طریق سالن اعلان بار اعلام می شود.
Post condition : حمل و نقل بار رزرو شده
USE CASE 4-9
Name : دفعات رزرو بار

(۳-۶)

۳-۲-۲- مدل فرکانس پایین
مدل فرکانس پایین در قاب ,’de’ بر اساس نظریه داده شده در بخش دوم بدست آمده است که در آن مدل فرکانس پایین برای مدار SAF ایده‌آل یعنی برای یک منبع ولتاژ کنترل شده ایده‌آل بدست آمده است. بنابراین، با توجه به SIT و SRF باید در این مدل تجدید نظر کرد. در مدل اصلاح شده، اثر SRF با سلف فیلتر و مقاومت فیلتر نشان داده شده است . اجزای RDC که در فرکانس بالا تاثیر خودشان را نشان می‌دهند مثل خازن فیلتر و مقاومت میرا کننده به دلیل پهنای باند پایین در مدل فرکانس پایین سیستم SAF نادیده گرفته می‌شوند. در مدار معادل فرکانس پایین، SIT به صورت مدار معادل فرکانس بالا مدل سازی شده است. مدار معادل فرکانس پایین در شکل ۳-۳ نشان داده شده است. در شکل، R_Seq1 و L_Seq1 مقاومت و اندوکتانس معادل سری هستند که در معادله (۳-۷) داده شده‌اند. پارامترهای بار، C_Leq و R_Leq از رابطه (۳-۸) بدست می‌آیند، که در آن N_V نسبت تبدیل AC/DC یکسوساز بار می‌باشد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

(۳-۷)

(۳-۸)

شکل ۳-۳ : مدار معادل فرکانس پایین سیستم جبران سازی شده SAF.
بلوک دیاگرام کنترل سیستم SAF برای فرکانس پایین در شکل ۳-۴ داده شده است. با بهره گرفتن از تابع استخراج کننده هارمونیک و بهره معادل ، ولتاژ هارمونیکی خط در قاب ‘de’ استخراج می‌شود. برای TPSAF با توجه به اینکه تبدیلات حافظ توان می‌باشند و می‌باشد ولی در حالت تکفاز چون ماتریس T حافظ توان نیست، برای پیدا کردن ارتباط بین و از معادله (۳-۹) استفاده می‌شود.

(۳-۹)

توابع تبدیل استخراج مؤلفه اصلی و هارمونیکی با توجه به روش استخراج در معادلات (۳-۱۰) و (۳-۱۱) داده شده است. لازم به ذکر است که تابع تبدیل AVM ساده شده است، به طوری که از LPF500Hz برای روش SPAVM و ۳۰۰Hz برای TPAVM به دلیل پهنای باند کم سیستم صرفنظر شده است. نکته دیگر این است که نسبت میرایی فیلترهای تله‌ای برای اطمینان از عملکرد پایدار ۱ انتخاب می‌شود، ولی نسبت میرایی فیلتر تله‌ای در فرکانس هارمونیکی دوم (۱۰۰Hz) برای TPSAF، ۰.۲۵ در نظر گرفته شده، چون نسبت میرایی بیشتر پهنای باند سیستم را به شدت محدود می‌کند. علاوه بر این، چون کنترل‌کننده پیشخورد تاثیری بر روی معادله مشخصه سیستم SAF ندارد، در شکل داده نشده است.

شکل ۳-۴ : بلوک دیاگرام مدل ساده شده فرکانس پایین سیستم جبران سازی شده SAF.

(۳-۱۰)

(۳-۱۱)

در بلوک دیاگرام کنترلی برای کنترل‌کننده FCC در روش CM از یک کنترل‌کننده PI و یک جبرانساز پیش‌فاز استفاده شده است. کنترل‌کننده PI بهره بالای در فرکانس پایین برای سیستم فراهم می‌کنند تا عملکرد حالت مانای سیستم خوب شده و حد فاز سیستم برای داشتن پاسخ گذرای خوب، بهبود یابد. در روش AVM یک کنترل‌کننده PI برای داشتن پاسخ گذرا و مانای خوب، کافی می‌باشد.
۳-۳- SPSAF
برای آنالیز مدل ساده شده از پارامترهای جدول ۳-۱ استفاده می‌کنیم.
۳-۳-۱- مدل فرکانس بالا
برای شبیه سازی مدل فرکانس بالا SPSAF از پارامترهای داده شده در جدول ۳-۱ و جدول ۳-۲ و مدل ساخته شده در نرم‌افزار MATLAB که در شکل ۳-۵ نشان داده شده است، استفاده شده است.
شکل ۳-۵ : بلوک دیاگرام کنترل مدل فرکانس بالا در نرم‌افزار MATLAB (SPSAF).
جدول ۳-۱ : پارامترهای مدل ساده شده (SPSAF).

نمودار (۴- ۲۱) بیشترین هماهنگی­ شاخص PN با استاندارد شده عملکرد شهرستان سقز
۴-۶-۲-۸ شاخصPNایستگاه قروه
همانطور که درجدول (۴-۲۶) مشاهده می­گردد، در ۱۹ سال از ۲۵ سال آمار موجود، شاخص PN کمتر از ۸۰ درصد محاسبه گردیده، طبق این جدول در ۵ سال خشکسالی ­شدید اتفاق افتاده که در سال­های ۷۸-۷۷ و۸۷-۸۶ در تمام طول سال ادامه داشته است و در ۳ سال دیگر بطور موقتی بوده است. با تلفیق اطلاعات جدول (۴-۲۶) و (۴-۶) مشاهده می­گردد که:
– بیشترین هماهنگی­ شاخص PN با استاندارد شده عملکرد شهرستان در بازه­­های زمانی مهر- خرداد وآبان- اردیبهشت و کمترین هماهنگی در بازه زمانی دی- اسفند به چشم می­خورد. نمودار شماره (۴-۲۲ ) بیشترین هماهنگی را نشان می­دهد.
– با بررسی ۱۱ سال پایین­ترین عملکرد شهرستان مشخص گردید که ۷ سال از این ۱۱ سال منطبق با سال­های شامل PN کمتر از ۸۰ درصد(حتی در یک بازه) بوده است. لذا می­توان نتیجه گرفت عملکرد پایین در بعضی از سال­ها ۶۵-۶۴،۶۷-۶۶،۷۱-۷۰، ۷۷-۷۶ علتی غیر مرتبط با خشکسالی(مثل هجوم آفات و امراض گیاهی) داشته است.
– جهت توضیح سال­هایی که شامل مقدار PN کمتر از ۸۰ درصد بوده ­اند ولی عملکرد پایین به­ دست نیامده این­گونه می­توان گفت که یا کمبود بارش خفیف بوده مثل سال­های ۷۳-۷۲،۷۴-۷۳،۸۴ -۸۳ ، ۸۶-۸۵ و۸۸-۸۷، یا کمبود بارش در بازه زمانی حساس گیاه اتفاق نیفتاده مانند سال ۷۹-۷۸ و ۸۵-۸۴ یا زارعین با آبیاری تکمیلی، محصول خودرا از گزند خشکسالی نجات داده­اند که می­توان به سال­های۶۸-۶۷، ۸۲-۸۱ اشاره کرد.

نمودار (۴- ۲۲) بیشترین هماهنگی­ شاخص PN با استاندارد شده عملکرد شهرستان قروه
۴-۶-۲-۹ شاخصPNایستگاه بیجار
همانطور که درجدول (۴-۲۷) مشاهده می­گردد، در ۱۵ سال از ۲۵ سال آمار موجود، شاخص PN کمتر از ۸۰ درصد محاسبه گردیده، طبق این جدول در ۳سال خشکسالی بسیار ­شدید اتفاق افتاده که در سال­های ۷۸-۷۷ در تمام طول سال ادامه داشته است و در ۲ سال دیگر بطور موقتی بوده است. با تلفیق اطلاعات جدول (۴-۲۷) و (۴-۶) مشاهده می­گردد که:
– بیشترین هماهنگی­ شاخص PN با استاندارد شده عملکرد شهرستان در بازه­­های زمانی سال زراعی و کمترین هماهنگی در بازه زمانی دی- اسفند به چشم می­خورد. نمودار شماره (۴-۲۳ ) بیشترین هماهنگی را نشان می­دهد.
– با بررسی ۱۵ سال پایین­ترین عملکرد شهرستان مشخص گردید که ۱۲ سال از این ۱۵ سال منطبق با سال­های شامل PN کمتر از ۸۰ درصد(حتی در یک بازه) بوده است. لذا می­توان نتیجه گرفت عملکرد پایین در بعضی از سال­ها ۶۵-۶۴،۶۷-۶۶، ۷۱-۷۰ و ۸۸-۸۷ علتی غیر مرتبط با خشکسالی(مثل هجوم آفات و امراض گیاهی) داشته است.
– جهت توضیح سال­هایی که شامل مقدار PN کمتر از ۸۰ درصد بوده ­اند ولی عملکرد پایین به­ دست نیامده این­گونه می­توان گفت که یا کمبود بارش خفیف بوده مثل سال­های۶۶-۶۵، ۸۴-۸۳، یا کمبود بارش در بازه زمانی حساس گیاه اتفاق نیفتاده مانند سال ۸۲-۸۳ ،۸۴ -۸۳ ۸۶-۸۵ یا زارعین با آبیاری تکمیلی، محصول خود را از گزند خشکسالی نجات داده­اند که می­توان به سال ۸۴-۸۵ اشاره کرد.

نمودار (۴- ۲۳)بیشترین هماهنگی­ شاخص PN با استاندارد شده عملکرد شهرستان بیجار
۴-۶-۲-۱۰- شاخصPNایستگاه زرینه اوباتو
همانطور که درجدول (۴-۲۸) مشاهده می­گردد، در ۱۸ سال از ۲۵ سال آمار موجود، شاخص PN کمتر از ۸۰ درصد محاسبه گردیده، طبق این جدول در ۲ سال خشکسالی بسیار ­شدید اتفاق افتاده که در سال­های ۷۸-۷۷ در تمام طول سال ادامه داشته است و در ۱ سال دیگر بطور موقتی بوده است. با تلفیق اطلاعات جدول (۴-۲۸) و (۴-۶) مشاهده می­گردد که:
– بیشترین هماهنگی­ شاخص PN با استاندارد شده عملکرد شهرستان در بازه­­های زمانی آبان- اردیبهشت ومهر- خرداد و کمترین هماهنگی در بازه زمانی دی- اسفند به چشم می­خورد. نمودار شماره (۴-۲۴ ) بیشترین هماهنگی را نشان می­دهد.
– با بررسی ۱۶ سال پایین­ترین عملکرد شهرستان مشخص گردید که ۱۴ سال از این ۱۶ سال منطبق با سال­های شامل PN کمتر از ۸۰ درصد(حتی در یک بازه) بوده است. لذا می­توان نتیجه گرفت عملکرد پایین در بعضی از سال­ها مانند ۶۶-۶۷، ۷۱-۷۰ و ۷۷-۷۶ علتی غیر مرتبط با خشکسالی(مثل هجوم آفات و امراض گیاهی) داشته است.
– جهت توضیح سال­هایی که شامل مقدار PN کمتر از ۸۰ درصد بوده ­اند ولی عملکرد پایین به­ دست نیامده این­گونه می­توان گفت که یا کمبود بارش خفیف بوده مثل سال­های۸۸-۸۷ یا کمبود بارش در بازه زمانی حساس گیاه اتفاق نیفتاده مانند سال ۶۵-۶۴ و۸۶-۸۵ یا زارعین با آبیاری تکمیلی، محصول خود را از گزند خشکسالی نجات داده­اند که می توان به سال ۸۴-۸۵ اشاره کرد.
نمودار (۴- ۲۴) بیشترین هماهنگی­ شاخص PN با استاندارد شده عملکرد شهرستان زرینه اوباتو
همانطور که ملاحظه می شود ممکن است شاخص PN برای دوره سه ماهه­های مختلف، یا شش ماهه و نه ماهه نتایج متفاوتی با PN سالانه داشته باشد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۴-۶-۳- شاخص دهک­ها Deciles
یکی دیگر از شاخص­ هایی که می­توان برای بدست آوردن شدت خشکسالی یا ترسالی از آن استفاده نمود شاخص دهک­ها می­باشد. مطابق این روش در هر ایستگاه سال­­های آبی بر اساس میزان بارندگی سالانه، به ۱۰ طبقه­ تقسیم گردید؛ طبقه یا دهک اول نشان دهنده شدیدترین خشکسالی و دهک یا طبقه دهم نشان دهنده شدیدترین ترسالی می­باشد. جدول(۴-۲۹) شاخص دهک­های ایستگاه­های کردستان و کرمانشاه نشان می­دهد.
با تلفیق اطلاعات جدول(۴-۲۹) با عملکرد گندم دیم در هر شهرستان (جداول ۴-۵ و۴-۶) به نتایجی دست یافتیم که در ادامه به تفکیک هر شهرستان می ­آید.
۴-۶-۳-۱- شاخص دهک ایستگاه کرمانشاه
همانطور که درجدول (۴-۲۹) مشاهده می­گردد، در ۳سال از ۲۵ سال آمار موجود، شاخص دهک کمتر از ۴ محاسبه گردیده، این جدول شدیدترین خشکسالی­ها را در سال­۸۶-۸۷ نشان می­دهد و خشکسالی در ۲ سال دیگر متوسط بوده است. با تلفیق اطلاعات جدول (۴-۲۹) و (۴-۵) مشاهده می­گردد که:
– با بررسی ۱۳ سال پایین­ترین عملکرد شهرستان مشخص گردید که ۳سال از این ۱۳ سال منطبق با سال­های شامل دهک کمتر از ۴ بوده است. لذا می­توان نتیجه گرفت عملکرد پایین در سال­های دیگر علتی غیر مرتبط با خشکسالی(مثل هجوم آفات و امراض گیاهی) داشته است. نمودار شماره (۴-۲۵) شاخص دهک را در ایستگاه کرمانشاه نشان می­دهد.

جدول شماره (۴-۲۹) شاخص دهک های ایستگاه های کرمانشاه و کردستان