در وهله نخست، درون دادهایی که به شکل زمین، نیروی انسانی، سرمایه، مهارت‌های مدیریتی در یک مرحله- مرحله منابع، سپرده ها- مورد استفاده قرار می گیرند (جذب سپرده و منابع بانک ها در این مرحله صورت می‌گیرد). سپس بعد از اینکه بانک نسبت مشخصی از سپرده ها و منابع (حدود ۸%) را به عنوان ذخیره برای ‌پاسخ‌گویی‌ به تقاضاهای جاری و کوتاه مدت وجوه نقد مشتریان کنار گذاشت، مابقی منابع- که سپرده های وجوه قابل پرداخت وام^[۷۱] می‌نامند- وارد مرحله دوم تولید بانکی- مرحله مصارف یا مدیریت دارایی‌ها- می شود که وظیفه اصلی آن، وام دادن و انجام انواع سرمایه گذاری است.

دو مسئله کلیدی: مدیریت بانک ها در هر مرحله تولید، با دو سوال اساسی متفاوت مواجه اند، در مرحله Ι (مرحله منابع) مسئله افزایش منابع از طریق جذب سپرده گذاران با کمترین هزینه ممکن است. در مرحله Π (مرحله مصارف) مسئله کاملا˝ متفاوت است. مدیریت برآنست تا ترکیبی از وام ها و سایر دارائها، با در نظر گرفتن ملاحظات قانونی و اهداف بانک، بالاترین نرخ بازدهی ممکن را کسب نماید. آنچه مسلم است رابطه متقابل این دو مرحله تولید می‌باشد. به طوری که تصمیم یک مرحله، مرحله دیگر را تحت تاثیر قرار می‌دهند. فلسفه بازاریابی رابطه‌مند در هر دو مرحله تولید نقش حیاتی ایفا می‌کند (Rose & Fraser, 1988, 4-6).

۲-۶-۲٫ فرایند دو مرحله ای عرضه خدمات

محیط عملیاتی یک بانک شامل دو بخش، پشت باجه و اداری – پشتیبانی می‌گردد. بخش اداری پشتیبانی، جائیست که بر کارایی عملیاتی متمرکز است مستقیما˝ توسط مشتری قابل رویت نیست. فعالیت هایی همچون برنامه ریزی و شارژ دستگاه های خودپرداز، کنترل های داخلی، بایگانی اسناد، تهیه صورت های مالی و. . . را در بر می‌گیرد. از طرف دیگر عملیات پشت باجه از منظر اثربخشی، شامل تمام کارها و فعالیت هایی می شود که مربوط به تماس مستقیم مشتری با پرسنل بانک است. معمولا˝ عملیات اداری پشتیبانی بیشتر مبتنی بر تکنولوژی است و عملیات پشت باجه کاربر و مبتنی بر کارکنان است. از این رو باید در نظر داشت که این دو بخش کاملا˝ به هم مرتبط می‌باشند (Yavas & Yasin, 2001, 445). اگرچه ممکن است جذب مشتری در مرحله نخست توسط محرکات و انگیزه های پشت باجه ای صورت گیرد اما حفظ و تقویت رابطه با مشتری، هماهنگی و کارآمدی بالای این دو بخش به طور همزمان را می طلبد.

به منظور اطمینان از تداوم یافتن مبادلات و روابط مالی مشتریان تجاری، بانک ها در پی طراحی استراتژی‎هایی هستند که به طور رسمی و پیوسته روابط بانک و مشتریان تجاری را بهبود بخشد. بانک ها باید نیازهای مشتریان تجاری را در کانون توجه خود قرار دهند و محیطی را فراهم کنند که بر رضایت مشتری تمرکز داشته باشد. یکی از عوامل موفقیت بانک ها آن است که مشتری احساس کند، رضایت وی از خدمات دریافتی برای بانک بسیار مهم است. امروز این حقیقت غیر قابل انکار است که کفه ترازو قدرت بازار به طرف مشتریان سنگینی می‌کند. مشتریان امروز فرصت های بیشتری برای مقایسه (خدمات) در اختیار دارند و مدیریت مالی آن ها پیچیده تر و خاص تر شده است. ‌بنابرین‏، بدون وجود روابط خلاق میان مشتریان و بانک و مجموعه خدمات باکیفیت نمی توان آینده روشنی را برای بانک متصور شد. کیفیت و ماهیت خدمات خریداری شده در هنگام خرید، به کیفیت تعامل و رابطه بین دو طرف- مشتری و کارمند- بستگی دارد. قضاوت مشتری ‌در مورد بانک، بر اساس میزان توانمندی بانک، در کمک به حل معضلات آن ها‌ است. آن ها ارزش زیادی برای تکنولوژی مورد استفاده یا تخصص فنی بانک قائل نیستند بلکه تنها چیزی که برای آن ها ارزش دارد، توانایی بانک در حل مشکلاتشان است. از این رو بانک ها برای کارآمد شدن نیازمند به دست آوردن اطلاعات کافی از مشتری و توسعه روابط هستند.

پیشرفت بازاریابی رابطه‌مند در یک بانک با پیمودن مراحلی در جهت توسعه روابط با مشتریان صورت می‎گیرد. مراحل نخست ‌در مورد میزان تناسب بین محصولات یا خدمت عرضه شده با نیازهای مشتریان و اعتماد می‌باشد که به طور ضمنی به رویکردی مشاوره ای در فروش همراه با تبادل اطلاعات قوی و پایبندی به نگرشی بلند مدت اشاره دارد. خدمات تسهیل کننده، منافع مشتری را در بهره گیری از خدمات اصلی می‎افزاید. خدمات جنبی و حمایتی موجب افزایش ارزش روابط می شود و خدمات بانک را نسبت به سایر بانک ها متمایز می‌سازد. ‌بنابرین‏ بازاریابی رابطه‌مند واقعی را می توان در مراحل بعد توسعه روابط دید. برای مثال، برخی محققان بیان کردند که این مرحله، سطوح بالایی از وفاداری مشتری را در بر می‌گیرد که نتیجه کیفیت عالی خدمات است. در این مرحله مشتری در قضاوت خود نه تنها به خود خدمت بلکه به کیفیت تعامل نیز توجه دارد. سرانجام، روابط شخصی اجتماعی و نهادی بسیار نزدیکی شکل می‌گیرد و بانک برای نظارت مداوم و پیوسته بر نیازها و خواسته های مشتری و نیز رابطه، رویه هایی را به مورد مراجعه می‌گذارد. در تمام مراحل فوق، تبادل اطلاعات نقشی محوری دارد. سیل^[۷۲] (۱۹۹۸) اذعان می‌دارد بانک هایی که در اجرای بازاریابی رابطه‌مند موفقیت هایی کسب نمودند، دریافتند که جزئیات ساختار رابطه می‌تواند بر حسب الزامات اطلاعاتی تجزیه و تحلیل شود (عباسی، ۱۳۸۲، ص ۷۵).

۲-۷٫ ارزش چرخه عمر مشتری

در دهه های گذشته تمایل عموم شرکت ها بر دو موضوع کم کردن هزینه و رشد سود متمرکز بود. هرگاه شرکتی یکی از این دو رویکرد را انتخاب می نمود دیگری را به طور کامل فراموش می کرد. این بدین معنی است که اگر یک شرکت فقط بر روی رشد عایدی تمرکز کند بدون تکیه بر مدیریت هزینه به طور قطع در ماکزیمم کردن رضایت مندی مشتری شکست خواهد خورد، به طور مشابه کاهش هزینه بدون در نظر داشتن افزایش سود بر عملکرد تجاری شرکت تاثیر خواهد گذاشت. موضوعی که در اینجا در نظر داشتن آن لازم به نظر می‌رسد رویکردی است که بین این دو تعادل ایجاد نماید یعنی رشد در بازار با در نظر داشتن سوددهی و میزان برگشت سرمایه در بازار.

رویکرد فوق مبنایی برای تعیین ارزش مربوط به هر مشتری و به کارگیری استراتژی های گوناگون بر اساس ارزش مربوط به هر مشتری و به کارگیری استراتژی های گوناگون بر اساس ارزش هر مشتری برای سازمان می‌باشد. اما ارزش یک مشتری چه مقداری می‌باشد؟ آیا تنها با در نظر داشتن سهم گذشته می توان مشتری ها را ارزش گذاری نمود؟ بهترین معیار در مشخص کردن ارزش آتی یک مشتری کدام معیار است؟ سوالات فوق سوال هایی هستند که یک شرکت می بایست پیش از ارزش گذاری مشتریان خود به آن ها پاسخ دهد.

عموم مشتریان متمایل هستند تا سازمان ها بیشتر از سودی که برای سازمان دارند برای آن ها ارزش قائل شوند، چیزی که مشخص است این موضوع می‌باشد که ارزش یک مشتری ارزشی است که مشتری در طول دوره عمرش برای سازمان ایجاد می‌کند. مطالعاتی که در سال های گذشته انجام شده است نشانگر این واقعیت است که سهم سود یک مشتری در گذشته همیشه منعکس کننده سود آینده او برای شرکت نمی باشد. ‌بنابرین‏ یک معیار که به طور عینی تعیین کننده سوددهی آینده مشتری برای شرکت باشد، مورد نیاز می‌باشد. CLV یک اندازه گیری است که موجب می شود تا یک مشتری بیش از دوره عمرش ارزش داشته باشد.

چرخه عمر مشتری سه مرحله دارد:

به دست آوردن مشتری افزایش ارزش مشتری حفظ کردن مشتری های خوب