گاهی اوقات، عوامل اصلی ایجاد ارزش این موارد هستند: خدمات پشتیبانی نظیر حسابداری، امور مالی، مدیریت منابع انسانی، حمایت قانونی، بازاریابی، برنامه‌ریزی و سایر خدمات مرتبط. به همین دلیل، امروزه، بسیاری از بنگاه‌های تولید کالاهای مصرفی به خاطر مهارت در اموری مشهور شده‌اند که مستقیماً با تولید کالا و خدمات مرتبط نیستند.
پیش‌بینی موفقیت بنگاه‌ها در خلق ارزش مشتمل بر ارزیابی دقیق پایه‌های زیربنای اقتصادی آن رشته از کسب و کار است، این ارزیابی «تحلیل هم صدایی» (Consonance Analysis)، گفته می‌شود (بزانکو و همکاران، ۱۳۸۵، ص ۹۲۷).
معمولاً، شناخت تغییر تقاضای بازار و شرایط تهدید کننده دانش فنی چگونگی خلق ارزش بنگاه، نکته پایه‌ای است. ارزیابی چشم‌انداز آتی نیز به دلیل پیچیدگی محض پیش‌بینی وقایع آینده و ریسک‌های ناظر بر تنظیم فعالیت و رویه‌ها براساس چنین پیش‌بینی‌هایی، دشوار است.
ارزش، هنگام انتقال فرآورده‌ها در زنجیره عمودی، خلق می‌شوند. این زنجیره را هم می‌توان «زنجیره ارزش» نامید. زنجیره ارزش بنگاه، مجموعه‌ای از فعالیتهای خلق ارزش، نظیر عملیات تولیدی، بازاریابی، فروش و پشتیبانی است.

نگاره ۷-۲: زنجیره ی ارزش مایکل پورتر (۲۰۰۶، Wheelen and Hunger ; 2005، David)
هر فعالیت در زنجیره ارزش به صورت باالقوّه مطابق نگاره ۷-۲، می‌تواند به منفعتی بیفزاید که مصرف کنندگان از مصرف محصول بنگاه به دست می‌آورند هر چند که هر یک از فعالیتهای مذکور نیز به هزینه‌ای © که بنگاه برای تولید و فروش فرآورده متقبل می‌شود، خواهد افزود. اساساً، ارزش می‌تواند از طریق تصمیمات قضاوتی ساخت یا خرید، خلق شود که به شرایط دانش فنی (نظیر صرفه‌ جوئیهای ناشی از مقیاس) و هزینه مبادله (مانند دارائیهای اختصاصی) حساس است. برای مثال، کاهش یافتن ریسک مسئله ایجاد وقفه و توقف از طریق همگرایی عمومی می‌تواند به سرمایه‌گذاری فزونتر در دارائیهای با روابط اختصاصی بینجامد که اغلب هزینه‌های تولید کلی، پایین‌تری دارند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

هر بنگاه به دو طریق می‌تواند به خلق ارزش اقتصادی در صنعت بپردازد:
– بنگاه می‌تواند زنجیره ارزش خود را متفاوت از رقبایش پیکره‌بندی کند؛
– بنگاه می‌تواند از طریق پیکره‌بندی زنجیره ارزش خود به شیوه‌های اساساً مشابه با رقبایش، ارزش اقتصادی فوق‌العاده بوجود آورد، در داخل همان زنجیره ارزش، فعالیتها باید به مراتب کارآمدتر از رقبا صورت پذیرند (۱۹۸۵ & 1996،Porter).
بدین منظور، بنگاه باید منابع و قابلیت‌هایی را دارا باشد که رقبایش فاقد آن هستند. دارایی خاص بنگاه، منابعی نظیر دارایی‌های اختصاصی، حق امتیازها، و علائم تجاری، شهرت، نامهای مارک تجاری، مبانی ریشه‌دار و جا افتاده، فرهنگ سازمانی و کارگران با تخصص ویژه آن بنگاه یا دانش فنی هستند. پایه‌های توانمندی هر بنگاه مخصوص آن بنگاه است اما خصوصیت مشترک آنها بشرح زیراند:
– ارزشمند و ارزش آفرین بودن میان چند کالا یا بازار؛
– تجسم پیدا کردن در روال‌های جاری سازمانی؛
– ضمنی و غیرمشهود بودن، دشوار بودن برای تقلیل آنها به الگوریتمهای ساده یا راهنماهای رویه‌ای.
بنگاه‌ها، منابع و قابلیت را باید عوامل محور موفقیت قلمداد کنند. این عوامل، به عوامل ضروری تعیین کننده موفقیت‌ها به مهارتها و دارائیهای بنگاه برای نیل به سودآوری اشاره می‌کنند. دو قابلیت به طور خاص در تحقیقات جدید می‌تواند مطرح باشد:
– مهارت در شکل دادن و نگهداری جریانی وسیع و جامع از اطلاعات عملی از محیط خارج به سوی بنگاه؛
– مهارت شکل‌گیری و حفظ جریان اطلاعات مرزی رشته‌های علوم به داخل بنگاه.

۱۰-۲) خلق ارزش و توزیع مجدد ارزش

موضوع مطرح در تدوین و طراحی استراتژی براساس توزیع مجدد ارزش، رقابت شدید و تهاجمی روی توزیع مجدد ارزش است. توزیع مجدد ارزش روی ارزشهای موجود تأکید دارد تا خلق ارزش‌های جدید. توزیع مجدد ارزش معمولاً از طریق مهارتهای چانه زنی با خریداران و عرضه کنندگان، یا پیش‌ دستی کردن بازار در تصاحب و جذب بنگاه‌های کمتر ارزش گذاری شده می‌تواند موفق باشد.

۱۱-۲) جذب ارزش و نقش اقتصاد صنعتی

اساساً، ارزش خلق شده‌ای که بنگاه به صورت سود حفظ می‌کند به دو عامل زیر بستگی دارد:
– درصدی از ارزش خلق شده‌ای که به صورت سود، جذب بنگاه متوسطی در آن صنعت شده است،
– درصدی از تفاوت ارزش خلق شده‌ای که بنگاه به صورت سود نگهداری می‌کند.
فرصتهای نگهداری و حفظ ارزش خلق شده می‌تواند به طور اساسی میان زنجیره عمودی متفاوت باشد. بخشی از این تفاوت ناشی از تفاوت در ساختار صنعت در هر نقطه‌ای از طول زنجیره است. بنگاه‌ها در یک مرحله از زنجیره عمودی ممکن است در خلق ارزش اقتصادی فراوان موفق باشند، در حالی که دیگران که در مراحل پایین‌تر زنجیره ارزش هستند به جذب بالاترین سهم از ارزش خلق شده مذکور دست می‌یابند (پورتر، ۲۰۰۷).

۱۲-۲) مزیت هزینه‌ای و مزیت منفعتی

استراتژیهای ژنریک: این استراتژیها به نحوه موقعیت‌یابی بنگاه‌ها اشاره دارند. استراتژی ژنریک پورتر در واقع، رهبری منفعت (تمایز)، رهبری هزینه و تمرکز است (۱۹۸۰ Porter,). تفاوت این استراتژیها براساس سهم بازار محصول بنگاه، قلمرو مشتری، درجه مزیت رقابتی بنگاه، قابلیت پایین بودن هزینه در صنعت، و بالآخره کالاها و خدمات جدید با منافع خاصی برای مصرف کنندگان سنجیده می‌شود.
جدول ۳-۲: استراتژی های سه گانه رهبری هزینه، رهبری منفعت، و تمرکز برحسب منطق استراتژیک و موقعیت فعالیت

بزانکو و همکاران، ۱۳۸۵، ص ۹۴۷؛ ۲۰۰۷، Porter

۱-۱۲-۲) منطق استراتژیک مزیت هزینه‌ای

بنگاه می‌تواند با ارائه محصولاتی با هزینه پایین‌تر © با منفعت یکسان یا کمتر (B)، ارزش بیشتری نسبت به رقبا به وجود آورد. در صورت داشتن مزیت هزینه‌ای، اگر منفعت نسبت به رقبا کمتر باشد، عدم مزیت منفعت باید کمتر از مزیت هزینه‌ای باشد تا ارزش خلق شده (B-C)، بیشتر از رقبا باشد.
برای دستیابی به موقعیت مذکور از دو روش زیر می‌توان استفاده کرد:
– دستیابی به برابری منفعت با رقبا از طریق دستیابی به صرفه‌های مقیاس و هزینه‌های متوسط نازل‌تر از رقبا حتی در شرایط تولید با حجم کمتر؛
– دستیابی به «جانشینی منفعتی» که نشانه ارائه منفعت اندکی کمتر از رقبا است. این کار از طریق خودکارسازی برای دستیابی به عملکرد بهتر، استخدام نیروی کار ماهر کمتر، هنر استفاده از قابلیت‌های‌ فنآوری اطلاعات (IT)، خرید قطعات ارزان قیمت‌تر، یا نازل کردن استانداردهای کنترل کیفی، تحقق یافتنی است.
هنگام وجود داشتن «جانشینی منفعتی»، بنگاه باید قیمت‌های بسیار پایین در مقایسه با رقبا ارائه دهد تا جبران منفعت کمتر بشود. در این حالت، مزیت هزینه‌ای بنگاه بیشتر از تفاوت قیمت میان بنگاه مورد بحث و رقبایش باشد. در این صورت، بنگاه با افزایش همزمان مازاد مصرف کننده، سود خود را بالا خواهد برد.
مطابق نقشه ارزش نگاره ۸-۲، بنگاه‌ها، با محصولی در موقعیت- کیفیت (q_E)E و هزینه متوسط تولید C_E روبرو هستند. بنگاه F می‌تواند کالا را با هزینه‌ای کمتر (C_F)، با از دست دادن اندکی از کیفیت (q_F در مقابل q_E) تولید کند. این بنگاه (F) می‌تواند ارزش بیشتری نسبت به رقبای کنونی و فعال در صنعت ایجاد کند. قیمت در این سطح از کیفیت، q_F است، حال بنگاه F می‌تواند بخشی از ارزش خلق شده اضافی را به شکل مازاد مصرف کننده بالاتر به شراکت بگذارد. اگر رقبای موجود قیمت را به کاهش دهند تا مجدداً به برابری مازاد مصرف کننده برسند، بنگاه F هنوز هم بالاترین حاشیه سود را در صنعت دارد. اساساً، بنگاه‌های با هزینه بالاتر، خواهان منبع‌های مزیت هزینه‌ای از طریق تقلید رهبری هزینه‌ای هستند. به هر حال، بنگاه ممکن است کالایی عرضه کند که به لحاظ کیفیت، متفاوت با کالاهای رقبا باشد.

نگاره ۸-۲: نقشه ی ارزش برای منطق اقتصادی مزیت هزینه ای (۱۹۹۶ Brandenberger and Stuart, ; 1997 Dombey,)

۲-۱۲-۲) منطق استراتژیک مزیت منفعتی

بنگاهی با مزیت رقابتی از طریق ایجاد منافعی بالاتر از رقبا، می‌تواند کالای خود را با منفعت بالاتری به ازای همان هزینه (حتی در هزینه بالاتر) عرضه کند. این بنگاه قادر است با قرار دادن قیمت در سطحی که پیشنهاد کردن مازاد مصرف کننده‌ای بالاتر از رقبایش را امکان‌پذیر می‌سازد، مزیت منفعتی کسب کند و به حاشیه سود بالاتری هم دست یابد.
مطابق نقشه ارزش نگاره ۹-۲، بنگاه F محصولی با قیمت میانه و کیفیت بالای q_E و هزینه C_E به فروش می‌رساند. بنگاه F، کالایی با کیفیت بالاتر از q_F و هزینه واحد C_F تولید می‌کند. تولید این کالا، تنها در حاشیه و برای واحدهای نهایی اندکی گران‌تر تمام می‌شود. منفعت اضافی دریافتی مصرف کننده از کالای F، هزینه اضافی تولید آن را بی‌اهمیت می‌کند . از این رو، و بنگاه F ارزشی بیش از بنگاه E خلق می‌کند، لذا بنگاه F می‌تواند بخشی از ارزش اضافی خلق شده را با قرار دادن قیمت در سطحی زیر منحنی بی‌تفاوتی ۱، با مصرف کنندگان، سهیم شود. بنابراین، بنگاه F، مازاد مصرف کننده‌ای بیش از بنگاه E، پیشنهاد کرده و سهم بالاتری از بازار را در هزینه E به دست می‌آورد. اگر بنگاه E، قیمت خود را برای نیل به سطح مازاد مصرف کننده‌ای برابر بنگاه F، پایین آورد، به سوی منحنی بی‌تفاوتی ۲، حرکت کرده و حاشیه سود F هم چنان بالاتر از حاشیه سود بنگاه E خواهد بود.
با رهبری موفقیت‌آمیز منفعت، در صورت نداشتن مزیت هزینه‌ای کامل ولی اندک، این مزیت باید بقدری کوچک باشد که ارزش خلق شده (B-C) آن بیشتر از رقبا باشد.

نگاره ۹-۲: نقشه ی ارزش برای منطق اقتصادی مزیت منفعتی (۱۹۹۶ Brandenberger and Stuart, ; 1997 Dombey,)
بنگاه ایجاد کننده مزیت منفعتی باید به برابری هزینه‌ای دست یابد. در واقع، جانشینی هزینه‌ای حایز اهمیت است، این هزینه نباید بیشتر از رقبا باشد (۱۹۹۶ Brandenberger and Stuart, ; ۱۹۹۷ Dombey,).

۳-۱۲-۲) منطق استراتژیک کشش قیمتی تقاضا

این منطق بر پایه کسب سود از طریق مزیت هزینه‌ای و منفعتی است. بنگاهی که بیش از رقبا، ارزش خلق می‌کند، خود را محق جذب حداکثر مقدار ممکن ارزش مذکور به شکل سود می‌پندارد. با فرض یکسان بودن ترجیحات مصرف کنندگان که نشانگر کاربرد نقشه ارزش مشابهی برای تمامی مصرف کنندگان در بازار است، رقابت شدید می‌شود.

نگاره ۱۰-۲: منطق استراتژیک کشش قیمتی تقاضا (۱۹۹۶ Brandenberger and Stuart, ; 1997 Dombey,)
در این حالت، اگر بنگاهی به ایجاد مازاد مصرف کننده بپردازد برای سایرین نیز آن را فراهم کرده است و رقابت، شکل حراج به خود می‌گیرد. زمانی که بنگاه مازاد مصرف کننده خود را قدری بیش از رقبا پیشنهاد کند، بازار را می‌تواند تسخیر کند، در واقع، حراج زمانی خاتمه می‌یابد که بنگاهی نتواند پیشنهاد مازاد مصرف کننده سودآوری را تقدیم کند که بر صدر پیشنهادها است (نگاره ۱۰-۲).
در این وضعیت بنگاه می‌تواند از دو استراتژی زیر بهره‌گیری کند:
– دستیابی به مزیت هزینه‌ای بدون کاهش منفعت و قرار دادن قیمت در سطحی کمتر از هزینه واحد کارامدترین رقیب؛
– دستیابی به مزیت منفعتی بدون کاهش هزینه و قرار دادن قیمت در سطحی کمتر از هزینه واحد به اضافه منفعت اضافی ای که او نسبت به رقیبی که بالاترین منفعت را پس از او دارد.
این دو استراتژی در بازاری با تمایزات افقی روی نخواهد داد زیرا زمانی این نوع تمایز ایجاد می‌شود که کالا بتواند منفعت را برای بعضی از مصرف کنندگان افزایش و برای سایرین کاهش دهد. در بازارهایی با تمایز افقی، کشش قیمتی یا کیفیتی تقاضای بنگاه، بی‌نهایت نخواهد بود. کاهش شدید قیمت یا بالا بردن کیفیت می‌تواند مصرف کنندگان را جذب آن بنگاه کند. در این صورت، کشش قیمتی، عاملی توانمندساز برای کسب سود از محل مزیت رقابتی می‌شود. برای دستیابی به مزیت رقابتی از طریق قیمت‌گذاری، با بهره گرفتن از دو استراتژی حاشیه و استراتژی سهم می‌توان از راهکارهای مزیتی جدول۴-۲ استفاده به عمل آورد.
جدول۴-۲: مزیت‌ها، تمایزها و کشش‌ها