ب) حساسیت یا اهمیت: هر چه حساسیت یا اهمیت فعالیت های خدماتی بیشتر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتری نهایی با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود. همچنین هر چه حساسیت یا اهمیت فعالیت های خدماتی بیشتر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری و تعیین قیمت بر اساس رقابت با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی ضعیف تر می شود.ج) تعداد تأمین کنندگان جایگزین: هر چه تعداد تأمین کنندگان بالقوه بیشتر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتری نهایی با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی ضعیف تر می شود. همچنین هر چه تعداد تأمین کنندگان بالقوه بیشتر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری و تعیین قیمت بر اساس رقابت با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود.
د) اندازه سازمان سپارنده خدمت: هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود. همچنین هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی ضعیف تر می شود (الوانی، ۱۳۸۳).
۷.۲. منافع حاصل از برون سپاری
پژوهش ها نشان می دهد که استفاده از برون سپاری سبب کاهش هزینه ها و افزایش تمرکز سازمان بر روی فعالیت اصلی خود می شود. علاوه بر آن استفاده از فرصت برون سپاری منافع دیگری نیز به دنبال دارد. به طور کلی منافع و مزایایی که تصمیم مؤسسات و شرکت ها را برای استفاده از برون سپاری تحت تأثیر قرار می دهد عبارتند از:
-
-
-
-
-
- بهبود خدمات مشتری؛
-
- کاهش کارکنان سازمان؛
-
- دسترسی بهتر به تخصصی که در سازمان موجود نیست؛
-
- صرفه جویی در وقت برای انجام فرآیندهای داخلی سازمان؛
-
- کاهش ریسک از طریق شریک شدن با یک واحد دیگر در محیط تجاری نامطمئن؛
-
- ایجاد حس رقابت خصوصاً در قسمت های مختلف شرکت که ناکارآمدی محسوس وجود دارد (حسینی و رحیمی، ۱۳۹۰).
-
-
-
-
۸.۲. دلایل عمده برون سپاری
برخی از مهمترین دلایل برون سپاری عبارتند از:
-
- به دست آوردن ایده های جدید و نوآور؛
-
- تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغیر؛
-
- کاهش سرمایه گذاری روی دارایی ها و استفاده بهتر برای سایر اهداف؛
-
- به دست آوردن سهم بازار و فرصت های کسب و کار از طریق شبکه ارائه دهندگان؛
-
- افزایش اثربخشی از طریق تمرکز روی آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترین است؛
-
- به دست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی هایی که قبلاً قابل دست یابی نبوده است (حسینی و رحیمی، ۱۳۹۰).
۹.۲. تجربه برون سپاری در سازمان های بزرگ
یکی از سیاست های بسیار موفق و سرنوشت ساز در توسعه اقتصادی و صنعتی در کشورهای پیشرو و در حال توسعه توجه خاص به ایجاد و گسترش پیمانکاری فرعی صنایع کوچک و متوسط با صنایع بزرگ داخلی و خارجی است. واحدهای کوچک صنعتی واحدهایی هستند که عموماً دارای سرمایه محدود و پراکنده در جامعه هستند که با حداقل وابستگی ارزی و بهره گیری از ابزار و ماشین آلات، و اکثراً با اشتغال های کمتر از ۵۰ نفر در مناطق مختلف در کشورهای صنعتی و در حال توسعه ایجاد شده و یا ایجاد می شوند. به هر حال در دهه اخیر برون سپاری با ابعاد وسیعی توسط سازمان های بزرگ به کار گرفته شده است. شرکت های بزرگ به کوچک کردن خود پرداخته اند. حتی در بخش عمومی دولت های مختلف در سرتاسر دنیا از ایالات متحده و بریتانیا گرفته تا فیلیپین همه مشغول تجدید نظر در ساختار خود و کوچک کردن خویش، خصوصی سازی بنگاه ها و خدمات بزرگ شده اند، شکی نیست که این دگرگونی ها ادامه داشته و حتی پر شتاب تر خواهد شد (پایول گلد اسمیت[۴۰]، ۱۹۹۹).
۱.۹.۲. ملاک های برون سپاری
از آنجا که برون سپاری اثرات کوتاه و بلند مدت مهمی بر سازمان خواهد داشت؛ لذا به منظور تصمیم گیری برای انجام این اقدام، به معیارها و ملاک هایی نیاز است. هیل در مدل خود بر دو عامل اصلی قابلیت و توانمندی سازمان و میزان اهمیت تأکید کرده است. منظور از قابلیت و توانمندی سازمان مجموعه ای از منابع و امکانات سخت افزاری و نرم افزاری است که برای انجام یک وظیفه ضروری هستند. از سوی دیگر میزان اهمیت به حساسیت و نقشی که فعالیت مورد نظر در کارآمدی و موفقیت سازمان دارد، اشاره می کند. بنابراین فعالیت های سازمان را می توان بر اساس دو عامل مذکور نشان داد (هال[۴۱]، ۲۰۰۶). در این زمینه فعالیت های سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می شوند. زمانی که یک فعالیت برای سازمان دارای اهمیت زیادی است و سازمان در انجام آن از توانمندی لازم برخوردار است، نیازی به برون سپاری وجود ندارد و سازمان خود آن فعالیت را انجام می دهد. در مقابل فعالیت هایی که از میزان اهمیت زیاد و توانمندی سازمانی اندک برخوردارند، بهتری
ن انتخاب برای پیمان سپاری هستند. کریگ نیز الگویی برای انتخاب انواع راهبردهای برون سپاری در شرکت ها عرضه کرده است. در این الگو نیز بر دو عنصر اساسی اهمیت راهبردی فعالیت و توانایی سازمان در انجام فعالیت تأکید شده است (قهرمانی و حسن مرادی، ۱۳۸۶).
۱۰.۲. پیشینه تحقیق
۱.۱۰.۲. پژوهش های داخل کشوررافعی و همکاران (۱۳۸۵) در پژوهشی با عنوان بررسی جریان خصوصی سازی و تأثیر آن بر تقویت کارآفرینی در ایران به این نتیجه رسیدند که ابعاد کارآفرینی (شامل نوآوری در تولید، نوآوری در فرایند تولید، نوآوری سازمانی، مخاطره کردن در ورود به بازارها و مشاغل جدید داخلی و بین المللی و نوسازی استراتژیکی) و عوامل ساختاری (شامل ساختار سازمانی، ویژگی های مدیران و خصوصیات کارکنان) که در مجموع ظرفیت کارآفرینی را تشکیل می دهد بعد از خصوصی سازی بهبود معناداری یافته است.طالبی و کریمی (۱۳۸۶) در پژوهشی با توجه به ابعاد مختلف برون سپاری، میزان اثرگذاری عوامل برون سازمانی و عوامل درون سازمانی بر تصمیم برون سپاری را از نقطه نظر مدیران سطح عالی شرکت های تولیدی استان تهران بررسی کردند. نتایج حاصل از این پژوهش نشان از اثرگذاری بیشتر عوامل درون سازمانی بر تصمیم برون سپاری دارد.رهنورد و خاوندکار (۱۳۸۷) در پژوهشی با عنوان تأثیر اشتراک دانش بر توفیق در برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات به این نتیجه رسیدند که اشتراک دانش در پوتو متغیرهای وضعی، موفقیت راهبرد برون سپاری را تحت تأثیر قرار می دهد. به سخن دیگر رابطه اشتراک دانش به عنوان یک متغیر مستقل با توفیق در برون سپاری به عنوان متغیر وابسته از یک سو از متغیر میانجی به نام شراکت پذیری تأثیر می پذیرد و از سوی دیگر، قابلیت سازمانی در این ارتباط در نقش متغیر تعدیل کننده ظاهر می شود. بنابراین برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات زمانی موفقیت آمیز خواهد بود که از طریق رابطه شراکت پذیری هر یک از طرفین در دانش یکدیگر سهیم شوند و با تقویت قابلیت های سازمانی خود برای کاربرد دانش کسب شده در سازمان خود تلاش نمایند.فرمانبر و هوشمند (۱۳۸۸) در پژوهشی با عنوان تحلیل عملکرد خصوصی سازی در ایران اذعان داشتند که خصوصی سازی از جنبه فنی موجب بهبود کیفیت کالاها و خدمات می شود که بر اساس ایجاد فضای رقابتی در تولید کالاها و خدمات حاصل می گردد.خداپرست و همکاران (۱۳۸۹) در پژوهشی با عنوان بررسی تغییرات کارآیی در روند برون سپاری شرکت توزیع نیروی برق مشهد به این نتیجه رسیدند که میزان کارآیی در شرکت توزیع نیروی برق مشهد در مقایسه با قبل از واگذاری کاهش معناداری یافته است.محمودی و همکاران (۱۳۸۹) در پژوهشی با عنوان بررسی اثر استفاده از استراتژی برون سپاری بر بهره وری صنعت بانکداری به این نتیجه رسیدند که بین برون سپاری با بهره وری رابطه ای وجود ندارد. این در حالی است که ارتباط مثبت و معناداری بین اجزای بهره وری مشاهده می شود که این امکان را فراهم می کند که با هزینه کمتر موجبات ارتقاء بهره وری را فراهم آورد.
ادب و مینویی (۱۳۸۹) در پژوهشی با عنوان ارزیابی قابلیت روش های برون سپاری به این نتیجه رسیدند که ابعاد برون سپاری فرآیندهای سازمانی عبارتند از: کیفیت، ریسک اقتصادی و فنی، تحول و تکنولوژی.
حسینی و رحیمی (۱۳۹۰) در پژوهشی با عنوان میزان اثربخشی طرح های برون سپاری دانشگاه آزاد اسلامی به عنوان یک نهاد فرهنگی به این نتیجه رسیدند که برون سپاری باعث سرعت انجام کار، کنترل بهتر فعالیت ها، افزایش کیفیت خدمات، استفاده از مهارت فنی، آزاد شدن سرمایه، کاهش نیروی انسانی و صرفه جویی در وقت مدیران در دانشگاه می شود.
|
[چهارشنبه 1401-04-15] [ 12:56:00 ق.ظ ]
|
