بین گسترش خودآگاهی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان مقطع متوسطه شهرستان گرمی رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه صفر(H0): بین گسترش خودآگاهی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان مقطع متوسطه شهرستان گرمی رابطه معناداری وجود ندارد.
فرضیه تحقیق(H1): بین گسترش خودآگاهی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان مقطع متوسطه شهرستان گرمی رابطه معناداری وجود دارد.
جدول(۴-۱۶): آزمون پیرسون جهت بررسی عوامل ناشی از گسترش خودآگاهی با رفتارشهروندی سازمانی

سطح معنی داری (P)
مقدار
رابطه
نوع همبستگی
مقیاس متغیرها
متغیرها

۰٫۰۰۰

۸۳۵/۰**

پیرسون

فاصله ای –فاصله ای

گسترش خودآگاهی و رفتار شهروندی سازمانی

P<0/05* P<0/01**
با توجه به ارقام مندرج در جدول شماره( ۴-۱۶)، مقدار ضریب همبستگی بدست آمده، ۸۳۵/۰ در سطح معناداری ۰٫۰۰۰ مؤید تائید فرضیه تحقیق است. چرا که مقدار سطح معناداری بدست آمده کوچکتر از سطح استاندارد ۰۵/۰ میباشد. بنـابراین فرضیـه صفر رد شده و فرض آمـاری با اطمینـان ۹۵/۰ پـذیرفتـه میشود. یعنی به تناسب افزایش سطح گسترش خودآگاهی پاسخگویان، رفتار شهروندی سازمانی نیز تغییر پیدا کرده است.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۴-۴- رگرسیون چند متغیره
در معادله رگرسیونی چند متغیره برای مشخص کردن ضریب تعیین(R² ) و میزان وزن هر متغیر(Beta) مجموعه متغیرهای مستقل وارد معادله میشوند. لازم به یادآوری است؛ به منظور تعیین سهم هر یک از متغیرها در تبیین متغیر وابسته از رگرسیون چندگانه، به روش (Enter) استفاده میشود. در این روش متغیرهای مستقل به طور همزمان وارد تحلیل شده و اثرات آنها بر روی متغیر وابسته تعیین می‌گردد. متغیرهای مستقلی که بطور همزمان وارد معادله رگرسیون چند متغیره شدند عبارتند از:
تفکر انتقادی، آگاهی متعالی، معناسازی شخصی و گسترش خود آگاهی
بر اساس مطالب گفته شده در فصول قبلی، مدل رگرسیون این تحقیق را میتوان بصورت زیر در نظر گرفت، برای پردازش نهائی مدل طراحی شده از آماره رگرسیون مطابق جداول ذیل استفاده مینمائیم:

Y :متغیر وابسته ( رفتارشهروندی سازمانی)
X₁: تفکر انتقادی وجودی
: X₂ آگاهی متعالی
: X₃ معناساری شخصی
:X₄ گسترش خودآگاهی
جدول شماره(۴-۱۷): تحلیل رگرسیون

آزمون دوربین واتسون

خطای معیار برآورد

تعدیل شده

R

متغیر وابسته

۲-۲-۶) ارزیابی عملکرد
اهمیت سرمایه ی انسانی روز به روز به دلیل نیاز کار به دانش وتوانایی بیشتر رو به افزایش است، بدین دلیل سازمانها به ارزیابی سرمایه انسانی بهینه وکارامد نیازمند هستند و این نیاز با گذر زمان افزایش میابد (گریش چاندرا،۲۰۰۹،۳۲).
امروزه سازمانها و شرکت ها با افزایش فشار برای تدوین سیاست ها و برنامه های که تبعیض های بین افراد را در کار وکلیه ی کارکردهای مربوط به مدیریت منابع انسانی را ازبین ببرد ، روبرو هستند. در این راستا بخش استخدام وارزیابی عملکرد در راَس قرار دارند (لای ویک^[۴۰]،۲۰۰۷).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۶-۱ ) تعریف ارزیابی عملکرد
یکی از تعاریف شناخته شده و معمول که در کتب مدیریت منابع انسانی از ارزیابی عملکرد یا ارزیابی نحوه انجام کارکنان شده به قرارزیراست :
ارزیابی عملکرد به عنوان ثبت برونداد تراکنش خاص یک شغل یا فعالیتی در طول دوره زمانی خاص انجام می پذیرد(برناردین وروسل^[۴۱]،۱۹۹۳).
ارزیابی عبارت است از سنجش سیستماتیک ، منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام ممکن است تحت تاثیر شرایط بومی هر جامعه و ایدئولوژی و فرهنگ آن برداشتی که از مفهوم کلمات به کار رفته در تعریف فوق می شود گوناگون باشد (میرسپاسی،۱۳۸۵،۲۴۳).
۲-۲-۶-۲ ) روش های متداول ارزیابی عملکرد
روش درجه بندی ترتیبی^[۴۲]
روش مقایسه فرد با فرد^[۴۳]
روش مقیاسی^[۴۴]
روش توضیع اجباری^[۴۵]
روش انتخاب اجباری^[۴۶]
روش فرمچک لیست ارزیابی^[۴۷]
روش وقایع حساس^[۴۸]
روش تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف^[۴۹]
روش بررسی داخلی
روش تشریحی^[۵۰]
روش ارزیابی گروهی(سعادت،۱۳۸۵،۲۲۷)
۲-۲-۶-۳ ) موانع و محدودیت های ارزیابی عملکرد
موانع ارزیابی و تعیین شایستگی کارکنان که البته با اعمال اندیشه مدیریت عملکرد کم رنگ تر خواهد شد را می توان به دو دسته کلی به شرح زیر مستقیم کرد :
موانع روانی و رفتاری
این دسته از موانع به ویژگی های ارزیابی کنند گان مربوط می باشد. ازجمله اهم این موانع عبارتند از :
الف- تمایل به ارزیابی حد وسط
اغلب سرپرستان به علت عدم آشنایی با طرز کار کار کنان و یا حتی از جریحه دار ساختن افراد، میزان توانایی و شایستگی کارکنان را در سطح حد وسط ارزیابی می کنند که البته تکرار اینگونه ارزیابی ها باعث نارضایتی اشخاص ساعی و شایسته می شود.
ب- تعمیم یک نظر کلی
ممکن است سرپرستی یا مقیاس مورد نظر خود افراد را ارزیابی و به صفت خاص مورد علاقه اش بیش از حد وزن بدهد. و یا به علت داشتن وجه مشترکی اعم از قومی یا نژادی ، خانوادگی و نظیراین ها، بدون این که منصفانه ارزیابی نماید نظر مطلوبی در مورد بعضی از کارکنان بدهد. البته چه بسا اینگونه اعمال نظر ها ناخودآگاه صورت گیرد و سر پرست به تصور خود نهایت عدالت را رعایت می نماید.
پ-اشتباهات سلیقه ای و سیستماتیک
بعضی سرپرستان به طور مستمر و به اصطلاح سیستماتیک یا بالاتر از حد معقول یا پایین تر از استحقاق،کارکنان را ارزیابی می کنند. طبیعی است که این شرایط در صورتی که چند ارزیابی کننده با سلیقه ها و هنجارهای متفاوت باشند به بعضی کارکنان ظلم می شود.
ت- نرمش و ارفاق
بعضی سرپرستان نرمش و انعطاف نشان می دهند و ظاهراً مایل نیستند مانع ترقی و پیشرفت زیر دستان شوند این ویژگی در فرهنگ ایران بسیار عمیق است و در بسیاری از موارد اشخاص بیکاره و تنبل و متشبث از چنین فرصت هایی استفاده می کنند. البته منهای سوء استفاده هایی که از اینگونه خصایص رفتاری می شود، اگر از خصیصه نوع دوستی و معاضدت به طورمطلوب استفاده شود بسیار ارزنده خواهد بود.
موانع فنی و اجرایی
اشکالات فنی و اجرایی در مدیریت عملکرد و ارزیابی کارکنان را می توان به دو دسته زیر تقسیم نمود:
الف- مشکل تعیین معیار و ابزار ارزیابی
به وجود آوردن معیار و ضابطه استاندارد و مطلوب برای سنجش کار و عملکرد کارکنان امری است دشوار. به ویژه زمانی که بخواهیم مشخصات غیر ملموس کارکنان نیز مورد ارزیابی قرار دهیم دشواری آن در درجه اول از آن جهت است که در پذیرش این گونه معیار ها اتفاق نظر وجود ندارد و در نتیجه، برای ارزیابی، ضوابط و معیار های مختلف در نظر گرفته می شود و طبعاً مختلف بودن معیارها منتج به مختلف شدن نحوه ارزیابی وی گردد و این مشکل منجر به این می شود که مثلاً کارمندی از نظر یک سر پرست شایسته و از نظر سر پرست دیگر نالایق ارزیابی شود. در مورد انتخاب روش ارزیابی نیز اختلاف نظر بسیاری وجود دارد. هر کسب به عللی روشی را از روش دیگر مناسب تر می داند. به همین جهت معمولان ترکیبی از روش های ارزیابی به کار برده می شود.
ب- انحراف از معیار های تعیین شده
حتی اگر معیار های متناسب و معقول انتخاب شوند ممکن است ارزیابی کننده به یکی از صور زیر از معیار های تعیین شده منحرف شود:
انحراف ناخودآگاه، که این نوع انحرافاتی بیشتر ناشی از همان مواردی است که در قسمت اول ذکر شد.
انحراف خودآگاه که یا به علت قبول نداشتن معیار و روش ارزیابی تعمداً توسط ارزیاب اعمال می شود، یا اینکه اشخاص ذینفوذ به نحوی از انحراف ارزیاب را از ضوابط منحرف می کنند.(میرسپاسی،۱۳۸۵،۲۵۹-۲۵۸)
۲-۲-۷) پاداش دهی
سیستم پاداش دهی برای جذب نگهداری وانگیزش کارکنان که کلیه قوانین ومقررات را پذیرفته، مورد استفاده قرار می گیرد. که شامل پاداش بیرونی مانند حقوق ومزایا وپاداش درونی مانند اختیار شغلی، فرصت های شغلی و.. میباشد.(کریش چادرا،۲۰۰۹،۳۵)
به مجموعه ای از انتخاب های، بسته های سیستم پاداش یک نقش عظیمی در تعین میزان بهروری و عملکرد مجموعه ی سازمان باز میکند.(دررودفرتی^[۵۱]،۲۰۰۵)
به جبران زحمتی که در سازمان متحمل می شود، در ازای نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند، و به تلافی خلاقیت ابتکارات وی برای یافتن و به کار گیری رویه ها و روش های کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می دهد. پاداشی که فرد از سازمان دریافت می دارد یا به خاطر انجام وظایف محول در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق یا دستمزد نامیده می شود، یا به خاطر انجام وظایف در سطحی بالا تر از استانداری های عادی کاری است که در این صورت از پاداش، به عنوان مزایایی فوق العاده به خاطر کار فوق العاده صحبت می شود. سیستم پاداش در سازمان، هردو نوع عملکرد را در بر می گیرد، و سیستمی است که براساس موازین و شیوه های خاصی، پاداش هریک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.
سیستم پاداش باید کارآ و اثر بخش باشد. به عبارت دیگر، تخصیص و اعطای پاداش در سازمان به گونه ای باشد که حد اکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد .
به عنوان اولین قدم در این راستا، سیستم باید طوری طراحی گردد که اعطای پاداش ، مشروط به عملکرد موثر باشد.(منظور از عملکرد موثر،عملکردی است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد) تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان،کارساز است.(سعادت،۱۳۸۵،۲۵۳)

– سازمان یادگیرنده سازمانی است که با ایجاد ساختارها و استراتژی ها به ارتقای یادگیری سازمانی کمک می کند (داگسون۲، ۱۹۹۳).
– از نظر گاروین سازمان یادگیرنده عبارت است از مهارت و توانایی سازمان در ایجاد و انتقال دانش و اصلاح رفتار افراد برای بکارگیری دانش و بینش جدید (گاروین۳،۱۹۹۳).

– ریچارد کرش۴ ، سازمان یادگیرنده را سازمانی می داند که در آن افراد در تمام سطوح فردی و گروهی به طور مداوم به توسعه استعداد سازمان می پردازد تا بتوانند به نتایجی که واقعاً به دنبال آن
۱- Hilgard & Marquis
۲- Dogson
۳- Garvin
۴- Richard cresh
هستند دست یابند(زارعی متین، ۱۳۸۰).
به طور کلی می توان سازمان یادگیرنده را سازمانی دانست که در ایجاد، کسب و انتقال دانش مهارت داشته باشد و در تغییر و اصلاح رفتارهایش به کمک آگاهی های جدید بکوشد. بر اساس تمامی تعاریف فوق، ایجاد و خلق دانش و نوآوری و خلاق بودن، رکن اساسی سازمان یادگیرنده را تشکیل می دهد.
اما آفرینندگی و کسب دانش به تنهایی برای آنکه سازمانی یادگیرنده قلمداد شود کافی نیست، بلکه سازمان باید بتواند آن دانش را در رفتارها و عملکردهایش بکار گیرد و بهبود و اصلاح فعالیت هایش را به کمک آنها میسر سازد و در این صورت است که می تواند برای سایر سازمان ها سرمشق و الگو باشد (الوانی، ۱۳۷۸).
۲-۲-۱۱- ابعاد سازمان یادگیرنده
به عقیده مهندسین، یک ایده جدید، زمانی تبدیل به اختراع می گردد که در آزمایشگاه قابلیت اجرای آن به ثبوت برسد. این ایده زمانی یک «نوآوری» محسوب می گردد که بتوان آن را به نحوی قابل اطمینان در حجمی معنی دار و با قیمتی قابل قبول ساخت. اگر چنانچه این ایده به اندازه کافی حائز اهمیت باشد، نظیر تلفن، کامپیوتر و یا هواپیما، آنگاه یک نوآوری بنیادین نامیده می شود. نوآوری بنیادین موجد یا تغییر دهنده صنایع هستند. بنا به تعریف فوق ایده سازمان های یادگیرنده اختراع شده است اما هنوز به مرحله نوآوری نرسیده است.
امروزه اعتقاد بر این است که پنج جزء تکنولوژی در حال همگرایی هستند تا سازمان های فراگیر به یک نوآوری تبدیل شوند. علی رغم اینکه هریک از این عوامل به طور مستقل و جداگانه توسعه یافته اند، ولی هرکدام از آنها برای موفقیت دیگری از اهمیت بسیاری برخوردارند. هریک از این اجزاء جهتی حیاتی به ساخت سازمانی می بخشد که قادر باشد براستی یاد بگیرد که بتواند به صورت مستمر ظرفیت خود را برای دریافتن متعالی ترین تمایلات و آرزوها گسترش دهد. این پنج جزء عبارتند از : قابلیت های شخصی، مدل های ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری جمعی مبتنی بر گفتگوها و مباحثه وتفکر سیستمی( سنگه، ۱۳۶۸).
۲-۲-۱۲- ساختار سازمان یادگیرنده
ساختار مکانیکی و متمرکز، رفتار گذشته یا یادگیری تک حلقوی را تقویت می کند در حالی که ساختار ارگانیکی و غیر متمرکز، یادگیری دو حلقوی را ارتقاء می دهد(فایول۱،۱۹۸۵).
بر این اساس سازمان ها برای تشویق یادگیری باید از ساختارهای مکانیکی دور شوند و ساختاری زنده و منعطف را بر گزینند.
این امر به فلسفه مدیریتی جدیدی نیاز دارد که خطاها و ابهام را بپذیرد. به نظر می رسد طرفداران سازمان یادگیرنده بر ویژگی هایی چون سازمان تخت، اختیارات محلی، اعتماد و همکاری در بین واحد های وظیفه ای تأکید دارد(مورگان۲،۱۹۸۶).
به طور کلی ساختار سازمانی سازمان یادگیرنده بایستی به صورت ارگانیکی، مسطح(غیر سلسله مراتبی) و غیر متمرکز با حداقل رویه های رسمی در محیط کار باشند. بعضی تحقیقات در این مورد بیان می دارد که سازمان ها با توانایی یادگیری قوی، دارای درجه پایینی از رسمیت گرایی در ساختار سازمانی شان هستند. نتایج این تحقیقات، وجود رابطه منفی بین رسمیت گرایی (تأکید کردن بر قوانین و دستورات) و توانایی یادگیری را به وضوح نشان می دهد(زارعی متین، ۱۳۸۰).
۱- Fiol
۲- Morgan
همچنین نتایج و یافته های تحقیقات دیگر نشان می دهد که سازمان یادگیرنده، عموماً به کنترل های دقیق و شدید تأکید نمی کنند، کارکنان آزادی عمل بیشتری دارند و ساختار سازمانی آنها از نوع ارگانیکی، پویا و مسطح است و تصمیم گیری ها به صورت گروهی و مشارکتی است ( زالی، ۱۳۸۵).
۲-۲-۱۳- تأثیر ارزش ها بر فرهنگ سازمانی
با توجه به اینکه یکی از چهار جزء تشکیل دهنده فرهنگ، ارزش ها می باشند در صورت تدوین صحیح ارزش ها و حرکت به سوی ارزش های تدوین شده و نهادینه نمودن آنها، فرهنگ سازمانی مطلوب
حاصل می گردد.
شاید بتوان گفت یکی از اجزای مهم فرهنگ که برای سازمان نیز حیاتی می باشند، ارزش ها می باشند چون :
– ارزش ها ی اصولی سازمان را ” پایدار” نگه می دارد نه سود سازمان.
– رفتار سازمان ارزش مدار یک گزینه فلسفی جالب محسوب نمی شود بلکه ضرورتی برای “بقا” به شمار می آید.
– هر سازمان اگر بخواهد “بماند و کامیاب شود” باید دارای باورهای معقول و مطمئن باشد و تمام سیاست ها و تصمیمات خود را بر آن بنا کند.
– مؤثرترین عامل کامیابی هر بنگاه پیروی مومنانه از آن باور هاست باورها همواره مقدم بر خط مشی، رویه ها و هدف های خاص است. اگر قرار باشد که سیاست ها، رویه ها و هدف ها ناقض باورها باشند باید بازبینی شوند.
– ارزش های محوری سازمان ” مبنائی” جهت تدوین “سیاست های” سازمانی می باشند. (نظری، ۲۰۰۳).
۲-۲-۱۴- مدیریت سازمان های یادگیرنده
سازمان های یادگیرنده واقعی به طور فعالانه ای با طراحی اصولی و نه بر مبنای شانس و تصادف، فرایند یادگیری را مدیریت می کنند. سازمان های یادگیرنده، مدیریت فرایند یادگیری را از طریق پنج فعالیت عمده زیر انجام می دهند: حل مسئله به طریق سیستماتیک، آزمایش کردن با شیوه های جدید، یادگیری از تجارب و گذشته سازمان، یادگیری از تجارب و شیوه های نوین مورد استفاده دیگر سازمان ها و انتقال سریع و مؤثر دانش در پیکره سازمان، با ایجاد سیستم ها و فرایند هایی که از این فعالیت ها پشتیبانی به عمل آورند و آنها را در بافت عملیات روزمره سازمان نهادینه کنند، سازمان ها می توانند یادگیری را با اثر بخشی بیشتری مدیریت کنند.
۲-۲-۱۵- تاریخچه سازمان یادگیرنده
اگرچه احتمالاً اولین انتشار در مورد اصطلاح سازمان یادگیرنده در عنوان کتاب «دستکاری پویا» خلق سازمان یادگیرنده۱ (۱۹۸۸) بود، واژه سازمان یادگیرنده توسط پیتر سنگه در سال ۱۹۹۰ با بیشترین فروش کتاب «پنج فرمان» هنر و روش سازمان یادگیرنده۲ همگانی شد و امروزه به طور گسترده توسط مدیران استفاده می شود(دنتن۳، ۱۹۹۸). از این رو، به علت شهرت کار سنگه و
۱- Dynamic manufacturing: Creating the learning organition
۲- The Discipline: The art practice of the learning organition
۳-Denton
تأثیرش در مدیریت مؤثر او یادگیری سازمانی نامیده شده است. سازمان یادگیرنده امروز توجه بیشتررا
در دنیای تجارب به خود جلب کرده است و اگرچه بررسی روی یادگیری سازمانی جدید نیست درسال
های اخیر علاقه به این که چگونه یادگیری می تواند به مدیران برای ساختن سازمان های مستحکم کمک کند تجربه شده است. اخیراً نویسندگان گاهی اوقات چنین می پندارند که سازمان یادگیرنده جایگزین مفاهیم قدیمی مثل مدیریت به وسیله هدف۱ یا برنامه ریزی استراتژیک۲ یا شیوه های کار متنوع ژاپنی مثل چرخه های کیفیت کارآفرینی که به طور گسترده در دهه ۱۹۸۰ مورد توجه قرار گرفته بود، خواهد شد، اما دقیقاً همانطور که تکنولوژی متحول می شود، تفکر مدیریت هم تکامل می یابد. بدین ترتیب پژوهش های یادگیری را باید به جای جایگزین کردن بر مفاهیم مفید مدیریت قبلی، ادامه مفاهیم مدیریتی در نظر گرفت(یانگ و همکاران،۱۹۹۹).
۲-۲-۱۶- قواعد کلی در سازمان های یادگیرنده
به طور کلی در سازمان های یادگیرنده پنج قاعده یا فرمان وجود دارد که جریان تفکر سیستمی از قواعد مهم در این سازمان هست. این پنج قاعده عبارتند از: الگوهای ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری تیمی، قابلیت فردی و در نهایت تفکر سیستمی.
برای ایجاد تفکر سیستمی در سازمان اولین گام، جریان جزئی نگری و توجه به اجزاء است. دوم، ریشه یابی مرزهای سیستم است( مرزبندی میان تمام بخش ها).
در تفکر سیستمی، ریشه ها بخوبی بررسی شده و به کمک الگوهای پویا، تمامی علت ها و معلول ها مورد مطالعه قرار می گیرد.
یکی از زیر مجموعه های تفکر سیستمی، مرزبندی میان بخش های یک سیستم است که هویت سیستم در این مرزبندی مشخص شده و ارتباط میان سیستم و محیط در آن صورت می گیرد. تمامی داده ها و ستاده ها از مرز سیستم عبور می کنند و ریشه مشکلات معمولاً درون مرز سیستم جای دارند.
زیر مجموعه ی دیگر، کل گرایی است. سیستم کلی متشکل از مجموعه دو یا تعداد بیشتری از اجزاء است که رفتار هر جزء بر رفتار کل اثر می گذارد و وجودش بستگی به تعامل اجزا با یکدیگر دارد. آنچه که در بحث ریشه یابی به عنوان زیر مجموعه هم تفکر سیستم سازمان مطرح است، شناسایی ریشه مشکلات بر اساس تعامل اجزای سیستم با یکدیگر است.
این شناسایی ممکن است بر اساس پویایی سیستم، اجتناب از تفکر به وقایع و یافتن اهرم مناسب برای رفع مشکلات باشد. رفتار بسیار مشهود و قابل توجه در سازمان های یادگیرنده این است که آنها با توجه به الگوهای ذهنی تکامل یافته، همواره برای کل مسائل و مشکلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. این در حالی است که سازمان های ما بیشتر به تدافع می پردازند تا تأمل و پرسش. بهره وری محور اصلی سازمان های یادگیرنده می باشد. برای اینکه شرکت ها زنده بمانند و در دنیای رقابت حضوری فعال داشته باشند، باید مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانایی خودشان کوشش کنند و بر آموزش کارکنان ارزش قائل شوند. امروزه یادگیری از تمام دوره های گذشته، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. امروزه باید فکر کردن و ایده دادن کل سازمان را شامل شود. این دیگر صحیح نیست که در بالای سازمان فکر کنند و ایده دهند و در سطوح پایین عمل کنند، بلکه فکر کردن و عمل کردن به کلیه کارکنان در سطوح مختلف سازمان مربوط است.
رهبران سازمان یادگیرنده، مسئولیت ایجاد امکانات و شرایط یادگیری را در سازمان دارند، کارکنان باید به طور مستمر در یادگیری و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
۱- Management by objective
۲- Strategic planning
مدیریت سنتی، دیگر جوابگوی سازمان ها با توجه به تحولات شرایط محیطی نیستند، بلکه سازمان ها باید روی نوآوری و خلاقیت تأکید داشته باشند.
نکته مهم در سازمان های یادگیرنده، نوع و نقش رهبری است. رهبران این سازمان ها تفکر سیستمی دارند، کمتر روی موضوعات روزمره تأکید دارند و بیشتر روی روندها و عواملی که موجب تغییرات و تحولات می شوند، تأکید می کنند.
در بلند مدت، عملکرد عالی بستگی به آموختن عالی دارند. رهبران سازمان های یادگیرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرایط را برای بالا بردن توانایی های کارکنان فراهم می سازند. رهبران سازمان های یادگیرنده، ضمن اینکه از نظراتشان با استدلال حمایت می کنند، از کارکنان سازمان نیز می خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشارکت نمایند و آنها را تشویق می کنند که اگر ایده، نظر و اطلاعات متمایزی داشته باشند، ارائه نمایند و کوشش می کنند نظرات دیگران را بفهمند، به جای اینکه فقط روی نظرات خودشان تأکید داشته باشند.
سازمان های یادگیرنده کارکنان خودشان را تشویق می کنند که مهارت های فردی، گروهی و کیفیت کار خود را بهبود دهند.
آنها از تجربیات خودشان و دیگران که ممکن است مفید یا منفی باشد، استفاده می کنند. افراد با مهارت ها و ارزش های کارشان مورد تحسین واقع می شوند. و تمام عقاید و پیشنهادها قابل توجه و احترام است. در دنیای گسترده اطلاعات امروز، دانش جدید یک کالای با ارزش محسوب می شود. پیتر دراکر از صاحب نظران بنام رشته مدیریت گفته است :
« جوهر مدیریت این است که دانش کاربردی کار مؤثر ایجاد نماید».
کاربرد دانش، توانایی بکارگیری آن است. به عبارت دیگر مهارت ها، معلومات و رفتار برای انجام کار و اثبات تبحر به کار گرفته می شوند و توانایی در به کارگیری آموخته ها موجب افزایش تبحر می شود لذا دانش جدید به تبحر سازمانی به عنوان بخشی از سازمان های یادگیرنده نیاز دارد که روی مهارت ها و توانایی ها، نه فقط روی دانش و اطلاعات متمرکز می شوند، دارای بینش محدودی هستند.
بخش سوم : هوش هیجانی و فرهنگ سازمانی یادگیرنده

که m: تعداد داده ها و t: تعداد ستاده ها است.
مدل اولیه ی DEA ((یک برنامه ریزی کسری خطی)) است که برای حل آن باید نخست به مدل خطی تبدیل شود تا بتوان روش های حل برنامه ریزی خطی را برای آن به کار برد.

برای این کار لازم است بدانیم در حداکثر کردن یک کسر، آنچه باید حداکثر شود نسبت صورت به مخرج است، نه صورت یا مخرج به طور جداگانه . بنابراین می توان مخرج را برابر ((یک عدد ثابت)) در نظر گرفت، سپس صورت را حداکثر کرد . یا برعکس ، صورت را ثابت در نظر گرفت و مخرج را حداقل نمود. مدل اول در DEA بیشتر به کار گرفته می شود و مدل به دست آمده به صورت مدل (۲-۳) خواهد بود که بخاطر حرف اول ارائه دهندگان آن ،CCR نام گرفته است:
مدل اولیه CCR
(۳-۱۲)

St:
=۱
, j=1,2,…….,n
U_r,v_i ≥ ۰
برای هر مدل برنامه ریزی خطی می توان مدل ثانویه ای را نوشت که پاسخ آن با مدل اولیه یکسان خواهد بود. در DEA نیز می توان با تخصیص متغیر ثانویه به هر محدودیت مدل اولیه،مدل ثانویه آن را بدست آورد. ثانویه مدل CCR با توجه به دو متغیر ثانویه ی E و jƛ به صورت زیر خواهد بودن:
دوگان (ثانویه ) مدل CCR
(۳-۱۳)
Min E
St:
, i=1,2,3,……,m
, r= 1,2,3,……,t
, j= 1,2,…….,n
E آزاد از علامت
مدل ثانویه نسبت به مدل اولیه دارای محدودیت های کمتری دارد . بنابراین حل آن ساده تر از مدل اولیه است. در نتیجه ، بیشتر مدل ثانویه ی DEA به کار می رود.

۳-۱۰-۲- مدل BCC

مدل CCR مبتنی بر فرض ثابت بودن بازدهی نسبت به مقیاس (CRS) بودند. ولی فرض CRS تنها هنگامی مناسب است که همه واحدها یا شرکت های مورد مطالعه در مقیاس بهینه کار کنند. ضعف رقابتی،محدودیت های مالی ، عوامل محیطی و … ممکن است باعث شوند که یک واحد یا شرکت در مقیاس بهینه کار نکند. بکارگیری خصوصیت CRS در حالی که همه ی واحدها در مقیاس بهینه کار نمی کنند به محاسبه کارایی تکنیکی(TE) منجر شود که با کارایی مقیاسی(SE) مغشوش شده است.به این دلیل ((بنکر،چارنز، کوپر)) برای منظور کردن بازدهی متغیر نسبت به مقیاس (VRS) ، در مدل DEA CRS تغییری ایجاد نمودند. آنها با افزودن محدودیت تحدب ، ۱= ، به سادگی مدل CCR را به مدل BCC با بازدهی متغیر نسبت به مقیاس تبدیل کردند. بنابراین مدل BCC به صورت زیر می باشد.
(۳-۱۴)
Min E
St:
, i=1,2,3,……,m
, r= 1,2,3,……,t
۱=
, j= 1,2,…….,n
E آزاد از علامت
شرط ۱= در واقع باعث می شود که یک واحد ناکارآمد تنها با واحدی در حجم مشابه مقایسه شود.

۳-۱۱- دیدگاه‌های ورودی ـ محور و خروجی ـ محور در حل مدل‌های DEA

در مدل‌های DEA، راهکار بهبود واحدهای ناکارا، رسیدن به مرز کارایی است. مرز کارایی‌،‌ متشکل از واحدهایی با اندازه کارایی ۱ است. به طور کلی، دو نوع راهکار برای بهبود واحدهای غیرکارا و رسیدن آنها به مرز کارایی وجود دارد:
الف – کاهش نهاده‌ها بدون کاهش ستاده‌ها تا زمان رسیدن به واحدی بر روی مرزکارایی ( این نگرش را ماهیت نهاده‌ای بهبود عملکرد یا سنجش کارایی با ماهیت ورودی ـ محور می‌نامند).
ب- افزایش ستاده‌ها تا زمان رسیدن به واحدی بر روی مرز کارایی بدون جذب نهاده‌های بیشتر ( این نگرش را ماهیت ستاده‌ای بهبود عملکرد یا سنجش کارایی با ماهیت خروجی ـ محور می‌نامند).
این دو الگوی بهبودکارایی در نمودار ۱ نشان داده شده است. همانطور که در شکل مشخص است، واحد A ناکاراست. A1 بهبودیافته آن با ماهیت ورودی ـ محور (نهاده‌ای) و A2، نسخه بهبودیافته آن با ماهیت خروجی ـ محور (ستاده‌ای) است.
ستاده
A2
A1
A
ورودی
نهاده

نمودار۳-۲ الگوی بهبود کارایی

در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها با دیدگاه ورودی ـ محور، به دنبال دست‌یابی به نسبت ناکارایی فنی هستیم که بایستی در ورودی‌ها کاهش داده شود تا بدون تغییر در میزان خروجی‌ها، واحد در مرز کارایی قرار گیرد. اما در دیدگاه خروجی ـ محور، به دنبال نسبتی هستیم که بایستی خروجی‌ها افزایش یابند تا بدون تغییر در میزان ورودی‌ها، واحد به مرز کارایی برسد. با پیشنهاد چارنز و کوپر، با اعمال محدودیت ∑v_ix_i0=1 در مدل برنامه‌ریزی کسری CCR، این مدل به مدل برنامه‌ریزی خطی زیر تبدیل شد:
(۳-۱۵)

۹.۲

۱۱.۵

۴.۴

۱۳.۰

۶.۵

۹

۶.۹

۷.۰

۹.۲

۱۲.۰

۴.۴

۱۳.۳

۶.۵

۱۰

جدول (۵)- مقایسه حداقل فاصله عمودی فازها در یک خط انتقال ۴۰۰ کیلوولت باندل دوتائی
U=400kv – lin=3.5m – vs=1000kv – ds=0.45m – j=30 – v=5 m/s
همانطور که جدول فوق نشان می‌دهد فواصل عمودی فازها که با توجه به مدل‌های مختلف ارائه گردیده است، دارای تفاوت زیادی می باشند که علت این اختلاف در درصد ریسک پذیری آنهاست ضمن اینکه برخی از مدل‌ها گالوپینگ برای حالت ریزش یخ و برخی دیگر برای وزش باد تنظیم شده اند. به عبارت دیگر در صورتیکه شرایط طراحی طوری باشد که در هیچ حالتی گالوپینگ باعث بروز اتصال کوتاه نشود، لازم است، فواصل فازی بیشتر انتخاب شوند، اما اگر یک یا چند حادثه در یک دوره یک یا چند ساله پذیرفته شود، ضرایب ثابت مدل ها و در نتیجه دامنه نوسانات گالوپینگ می توانند کمتر در نظر گرفته شوند. به عنوان مثال با کاهش ضریب ثابت رابطه (۴-۲۲) از ۲۶/۰ به ۱۳/۰ یا سرعت باد از سرعت از ۱۰ به ۵ متر بر ثانیه که ممکن است به ندرت پیش بیاید می توان دامنه نوسانات گالوپینگ را تقلیل داد به عبارتی برای مقادیر بیشتر از طراحی شده ریسک بروز اتصال کوتاه را پذیرفت. البته چون احتمال وقوع همزمان بالاترین اضافه ولتاژ کلیدزنی و بالاترین سرعت باد بسیار کم می باشد، لذا تقلیل ضریب ثابت می‌تواند با افزایش فاصله هوائی ناشی از اضافه ولتاژ کلیدزنی تا حدودی جبران گردد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

البته در عمل تلاش بر این است که با انتخاب اسپن و هادی مناسب بی‌مورد فلش افزایش نیابد، اما در مواردی که شرایط خاص مسیر سبب افزایش فلش و در نتیجه دامنه نوسانات گالوپینگ می‌گردد، شایسته است. بجای افزایش فواصل عمودی فازها، با انتخاب آرایش هادیها از حالت عمودی به مثلثی یا افقی این مشکل را کاهش داد. تجارب بهره‌برداری از خطوط انتقال نیرو نشان می‌دهد که صرف وجود با یخ نمی‌توان همواره به معنی وقوع گالوپینگ با دامنه زیاد باشد.
فصل پنجم
تعیین فواصل فازها
۵-۱- مقدمه
یکی از عوامل مهم و مؤثری که در طراحی خطوط انتقال نیرو دخالت دارد، فواصل فازها از یکدیگرو بدنه برجها می‌باشد. با توجه به اینکه نیروهای ناشی از وزن یخ و نیروی باد از طریق هادیها بر برجها تحمیل می‌شوند، لذا هر چه بر ارتفاع و پهنای برجها افزوده گردد، این اقدام سبب افزایش وزن برجها، حجم فوندانسیونها و نتیجتاً قیمت خطوط انتقال نیرو می گردد.
با توجه به اهمیت ویژه ای که انتخاب فواصل مناسب فازها در طراحی بهینه خطوط انتقال نیرو دارا می‌باشند، ضرورت دارد که این نکته بیش از گذشته مورد توجه قرار گیرد. طبیعی است هر چه فواصل افقی و عمودی فازها افزایش یابند، احتمال بروز اتصال کوتاه بین فازها یا فاز با زمین را در اثر وقوع اضافه ولتاژها یا انواع مختلف نوسانات می یابد. از دیدگاه دیگر کاهش فواصل فازی، مزایای زیادی به همراه دارد که در بسیاری موارد می تواند اجرای آنرا توجیه نماید. بنابراین توجه به فواصل بهینه می تواند نقش مؤثری در طراحی خطوط انتقال نیرو داشته باشد ضمن اینکه کاهش فواصل فازی دارای مزایای زیر نیز می‌باشد:
– کاهش ابعاد برجها
– کاهش وزن برجها
– کاهش راکتانس سلفی
– افزایش راکتانس خازنی
– افزایش ظرفیت طبیعی خط
– کاهش پهنای باند عبور خطوط
– بهبود افت ولتاژ و تلفات خطوط
البته کاهش فواصل فازی که در حقیقت تبدیل خطوط انتقال ساده به خطوط کمپاکت می‌باشد، کار ساده‌ای نیست و در بسیاری موارد باعث افزایش سرمایه گذاری اولیه خطوط انتقال نیرو می‌باشد. لذا بهتر است در انتخاب فواصل فازی بطور همزمان به مزایا و معایب آن توجه شود.
۵-۲- تعیین فاصله افقی فازها تا بدنه برجها
هادیهای خطوط انتقال نیرو ممکن است دارای آرایش افقی، عمودی و یا مثلثی باشد ضمن اینکه خطوط چند مداره ممکن است از انواع مختلف آرایش هادیها در روی یک برج نیز استفاده شود. از دیدگاه بهینه سازی فواصل فازی لازم است، کاهش فواصل عمودی و افقی هادیها تا پایه‌ها متفقاً مد نظر قرار گیرند. بنابراین با توجه به شکل (۳-۲) و طول نهائی زنجیره مقره ها، حداقل فاصله افقی هادیها تا بدنه برجها از رابطه زیر بدست می آید:
(۵-۱)
در این رابطه مقدار باید برابر یا بیشتر از d باشد،لذا با جایگذاری مقادیر معادل و ، رابطه بالا بصورت زیر در می آید:
(۵-۲)
همانطور که ملاحظه می شود، وزش باد سبب می شود تا حداقل فاصله هوائی به بیش از مقداری که دیدگاه الکتریکی رعایت آنرا ضروری می سازد تجاوز نماید. در این رابطه زاویه انحراف زنجیره مقره‌ها می‌باشند که مقدار ماکزیمم آن در سرعت ماکزیمم باد اتفاق می افتد. از آنجا که احتمال همزمان وقوع بیشترین اضافه ولتاژ کلیدزنی یا صاعقه در زمان وزش بادی با بالاترین سرعت کم است، لذا مقدار همواره بر مبنای مقادیر ماکزیمم اضافه ولتاژ و سرعت باد محاسبه نمی شود بلکه بر مبنای درصد ریسک پذیری این مقادیر می‌توانند کمتر انتخاب شوند.
با توجه به بالا بودن طول خطوط انتقال نیرو و وجود شرایط آب و هوائی متفاوت و متنوع در طول مسیر امکان محاسبه دقیق فواصل فازی با توجه به موارد بالا به سادگی میسر نمی باشند. از طرف دیگر اعمال شرایط متفاوت برای سرعت باد و اضافه ولتاژها سبب ایجاد تنوع در شکل پایه ها و در نتیجه افزایش قیمت آنها می گردد، به همین دلیل معمولاً طراحی پایه ها بر مبنای پذیرش درصد معینی از ریسک میسر است. به عبارت دیگر همواره طراحی بر مبنای عدم بروز جرقه بین فازها با یکدیگر یا بدنه پایه ها انجام نمی گیرد بلکه تلاش بر این است که احتمال بروز چنین حوادثی در حد معینی محدود گردد. بر این مبنا در استانداردها ارقام مشخصی را برای فواصل فازی منظور می نمایند که اساس انتخاب آنها بر پایه پذیرش درصد معینی از احتمال وقوع حادثه می باشد.
بطور کلی فاصله افقی فازها از یکدیگر و بدنه برجها به عوامل مختلفی از جمله آرایش هادیها، آرایش مقره‌ها و شکل پایه‌ها، مقادیر اضافه ولتاژها، اسپن، فلش و دامنه نوسانات هادیها بستگی دارند که بر حسب مورد و برای سطح معینی از ولتاژ می تواند ارقام مختلفی را به خود اختصاص دهد. در یک شرایط معین، فاصله افقی فازها تا بدنه به دو عامل الکتریکی (اضافه ولتاژها و مکانیکی (نوسانات هادیها) وابسته می‌باشند. اما در حالت کلی مقدار این فاصله ضمن اینکه به شکل برج و آرایش هادیها وابسته است، برحسب اینکه آرایش زنجیره مقره ها چه باشد، نیز متفاوت است. در حالت کلی برای تعیین فواصل افقی فازها، شرایط زیر می‌تواند برای آرایش زنجیره مقره ها مد نظر قرار گیرد.
– استفاده از زنجیره مقره های آویزان
– استفاده از آرایش وی برای زنجیره مقره ها
– استفاده از مقره های ثابت
لذا بر حسب اینکه از چه آرایشی برای زنجیره مقره ها استفاده شود، فاصله فاز تا بدنه می تواند تغییر نماید. ضمناً باید به اینکه مهم توجه شود که تأمین حداقل فاصله مجاز در سر برج به معنی مناسب بودن فواصل فازی نیست. چون در بسیاری موارد به خصوص برای خطوط انتقالی که دارای اسپن بلند و در نتیجه فلش زیاد باشند، ممکن این فاصله در وسط اسپن کافی نباشد و در نتیجه ضرورت افزایش فاصله فاز تا بدنه را ایجاب نماید. لذا برای بررسی عوامل فوق الذکر در فواصل فازی ذیلاً بطور اختصار بدانها اشاره می‌گردد.
۵-۲-۱- استفاده از مقره های آویزان
شکل زیر یک نمونه از خط انتقال نیرو با بهره گیری از مقره‌های آویزان را نشان می‌دهد. در صورت انتخاب چنین طراحی، احتمال وقوع نوسانات زنجیره مقره‌ها و نزدیک شدن فازها به بازو یا بدنه برجها میسر می‌باشد. به همین دلیل لازم است در تنظیم فواصل فازی به دو عامل مکانیکی (نوسانات) و الکتریکی (اضافه ولتاژها) توجه گردد. در چنین شرایطی فاصله فاز تا بدنه از رابطه زیر بدست می آید که این فاصله از مجموع دو قسمت (عوامل الکتریکی و مکانیکی) بدست می آید:
(۵- ۳)
در این رابطه فاصله فاز تا بدنه برج، d حداقل فاصله هوائی از دیدگاه اضافه ولتاژ، طول نهائی زنجیره مقره ها (که معمولاً کمتر از فاصله عمودی هادی تا بازوی برج است) و به زاویه انحراف زنجیره مقره ها می باشد. البته رابطه (۵- ۳) حداقل فاصله افقی را نشان می دهد و ممکن است در برخی موارد لازم باشد به جهت حفظ فاصله مجاز فازها در وسط اسپن (بخصوص در این نوع آرایش از هادیها)، مقدار آن قدری افزایش یابد.
شکل(۵-۱)- نمائی از یک خط انتقال با آرایش افقی هادیها و مقره های آویزان
۵-۲-۲- مقره های وی شکل
در صورتیکه از آرایش وی برای زنجیره مقره ها استفاده شود، فاصله افقی هادیها می تواند کمتر از مقدار انتخاب شود که کاهش فاصله بستگی به زاویه دو زنجیره مقره، تشکیل دهنده آرایش وی دارد. در حالت کلی اگر محدودیتی در وسط اسپن نباشد، فاصله فاز تا بدنه می تواند تا حد رابطه (۵- ۴) محدود گردد اما در عمل چون نمی‌توان انحراف زنجیره مقره های وی شکل را همانند مقره‌های ثابت صفر فرض کرد لذا منظور نمودن ضریب معادل ۲۰/۰- ۱۰/۰ می‌تواند معقول باشد. شکل (۵-۲) یک نمونه از برجهای خط انتقال نیرو با آرایش وی را نشان می دهد.
(۵- ۴)