اگر تمامی شاخصها، جنبه مثبت داشته باشند، به صورت زیر عمل می­کنیم:
(۳-۵)
چنانچه تمامی شاخصها جنبه منفی داشته باشند، به صورت زیر عمل می­کنیم:
(۳-۶)
اگر بعضی از شاخصها مثبت و بعضی منفی باشند به صورت زیر عمل می­کنیم:
(۳-۷)
نرم خطی علاوه بر بی­مقیاس­سازی، منجر به هم­جهت­سازی شاخصها به صورت فزاینده نیز می­ شود.
بی­مقیاس­سازی به روش نرم اقلیدوسی
در این روش هر عنصر ماتریس را بر مجذور مجموع مربعات عناصر هر ستون تقسیم می­کنیم:
(۳-۸)
بی­مقیاس­سازی به روش نرم ساعتی
در این روش هر عنصر بر مجموع عناصر ستون تقسیم می­ شود:
(۳-۹)
مرحله پنجم: استخراج ضرایب شاخص ­ها.
در اکثر مسائل تصمیم ­گیری چند شاخصه (MADM) شاخصهای تصمیم ­گیری از نظر تاثیر گذاری روی تصمیم اهمیت­های متفاوتی دارند، داشتن و دانستن اهمیت نسبی شاخص­ های موجود گام موثری در فرایند حل مساله می­باشد. از جمله روش های وزن­دهی می­توان به روش­های، استفاده ازپاسخ خبرگان، روش Linmap، روش کمترین مجذورات^[۶۴]، تکنیک بردار ویژه^[۶۵]، روش آنتروپی شانون^[۶۶]، AHP^[67] و مارکوفی­ساعتی. اشاره نمود (اصغرپور, ۱۳۷۷).
۳-۱۰ انواع روش های تصمیم ­گیری­های چند شاخصه (MADM)
دو دسته عمده از روش های مختلف MADM در ادبیات موضوع مطرح شده­است. یک­دسته از روشها منشعب از مدلی مشهور به مدل غیرجبرانی^[۶۸] بوده و دسته دیگر منشعب از مدل دیگری معروف به مدل جبرانی^[۶۹] می­باشد .
۳-۱۰-۱ مدل­های غیرجبرانی
این مدل­ها ساده­ترین نوع مدل­های MADM می­باشند ولی ضعف اساسی این مدل­ها آن است که در این مدل­ها در ارزیابی گزینه ها به مبادله و بده بستان^[۷۰]بین شاخص ها توجهی نمی­ شود در واقع ضعف موجود در یک شاخص توسط مزیت شاخص دیگر جبران نمی­ شود. بلکه هر شاخص جدا از دیگر شاخص ­ها مبنای ارزیابی گزینه­ ها می­ شود. از مدل های معروف این گروه می­توان به، روش بدبینانه^[۷۱]، روش خوش­بینانه^[۷۲]، روش تسلط^[۷۳]، روش حذف^[۷۴]، روش رضایت بخش خاص، روش رضایت بخش عام، روش لکلسیکوگراف^[۷۵]، روش پرموتاسیون^[۷۶] اشاره کرد.
۳-۱۰-۲ مدل های جبرانی
به مجموعه ای از مدل های MADM گفته می شود که در ارزیابی گزینه ها کاملا به تعامل و مبادله بین شاخص ها توجه دارند. به گونه ای که کمبودهای یک شاخص برای یک گزینه ممکن است توسط قوت شاخص های دیگر برای آن گزینه جبران شود. در مدلهای جبرانی به کمک متد­های ریاضی اجازه داده می­ شود که کمبود­های شاخص یا شاخصها در گزینه­ی iام به وسیله قوت در شاخص یا شاخص­ های دیگر جبران شود. معمولا در فضای کاربردی مدلسازی فنون نرم با هدف اجرای مدلهای جبرانی انجام می­گیرد مگر اینکه اقتضای تصمیم ­گیری استفاده از یک مدل غیرجبرانی باشد.از مهمترین فنون جبرانی عبارت است از: روش میانگین وزنی ساده (SAW)^[77]، ^[۷۸]LINMAP، ^[۷۹]TOPSIS، ^[۸۰]ELECTRE و تخصیص خطی (LA)^[81].

۳-۱۰-۲-۱ روش SAW
این روش یکی از قدیمی­ترین روش­های به کار­گرفته شده در MADM است به طوری که در این روش پس از بی مقیاس سازی خطی مقادیر ماتریس تصمیم ­گیری و محاسبه بردار w (اوزان اهمیت شاخص ها) به کمک یکی از متدهای وزن­دهی، با بهره گرفتن از میانگین موزون، ضریب اهمیت هر یک از گزینه­ ها را بدست می­آوریم و بیشترین مقدار آن را به عنوان گزینه برتر در نظر می­گیریم.یعنی چنانچه بردار W در دسترس باشد، مناسب ترین گزینه (A*) به صورت زیر محاسبه می­گردد (آذر و رجب زاده, ۱۳۸۷):
(۳-۱۰)
وچنانچه باشد خواهیم داشت:
(۳-۱۱)
۳-۱۰-۲-۲ روش TOPSIS
پیش فرض این تکنیک آن است که m گزینه وn شاخص را به صورت m نقطه در یک فضای n بعدی در نظر می گیرد.بر این اساس اولویت بندی با گزینه ای شروع می شود که کمترین فاصله را با راه حل ایده آل مثبت(بهترین حالت ممکن) و بیشترین فاصله را با راه حل ایده ال منفی داشته باشد.در این تکنیک فرض بر این است که مطلوبیت هر شاخص به طور یکنواخت افزایشی یا کاهشی می­باشد (آذر؛رجب­زاده، ۱۳۸۷).یعنی هرچه r_ij بیشتر باشد در شاخص های افزایشی مطلوبیت بیشتر است و برعکس در شاخص های کاهشی هرچه مقدار آن کمتر باشد، مطلوبیت بیشتر است.
در ادامه مراحل روش TOPSIS آمده است:
گام اول: تبدیل ماتریس تصمیم با بهره گرفتن از نرم اقلیدسی به یک ماتریس بی مقیاس شده.
گام دوم: ایجاد ماتریس بی­مقیاس وزین (V) با مفروض بودن بردار w به عنوان ورودی به الگوریتم.
این بردار از طریق رابطه روبرو محاسبه می شود:
(۳-۱۲)
به طوریکه ماتریسی است که امتیازات شاخص ­ها در آن بی­مقیاس و قابل مقایسه شده ­است، و ماتریسی است قطری از وزنهای بدست آمده برای شاخص ­ها که فقط عناصر قطر اصلی آن غیر صفر خواهد بود.
گام سوم: مشخص نمودن راه­حل ایده­آل مثبت و راه­حل ایده آل­منفی .
(۳-۱۳)
(۳-۱۴)
گام چهارم: محاسبه فاصله اقلیدسی هر یک از گزینه­ ها از راه­حل ایده­آل مثبت (d_i⁺) و راه­حل ایده­آل منفی (d_i^–).
بر اساس روابط زیر می توان این فواصل را محاسبه کرد
(۳-۱۵)
(۳-۱۶)
گام پنجم: محاسبه شاخص نزدیکی نسبی( )که شاخصی بین صفر تا یک است.
(۳-۱۷)
گام ششم: رتبه ­بندی گزینه­ ها براساس بزرگی شاخص نزدیکی نسبی.هرچه گزینه ای به ایده ال مثبت نزدیک تر باشد شاخص نزدیکی نسبی مقدار بیشتری می گیرد. با بهره گرفتن از این موضوع می توان گزینه ها را اولویت بندی کرد.
رتبه بندی گزینه­ ها بر اساس ترتیب نزولی صورت می­گیرد (اصغرپور, ۱۳۷۷).

لی وهمکارانش (۱۹۹۴)^[۱۲۰] تلاش می‌کنند تا به بررسی عواملی که به موفق و شکست در توسعه محصول در کشور کره بپردازند. مدل آن‌ها برای این کار مدلی است که چهار عامل قهرمان محصول، پشتیبانی مدیران بالای سازمان، وجود منابع و اطلاعات را در موفقیت تکنیکی مؤثر داند درحالی‌که به نگاه می‌کند. آن‌ها با بررسی میزان رادیکال بودن نوآوری تکنیکی به‌عنوان یک احتمال (Contingency) پروژه‌های توسعه محصول انجام‌شده در آزمایشگاه های کره به بررسی و شفاف سازی تأثیر هریک از این عوامل می‌پردازند. نتایج تحقیق آن‌ها نشان می‌دهد رادیکال بودن نوآوری در این رابطه تأثیری ندارد. جمع‌ آوری. اطلاعات در مرحله طراحی ایده در دو نوع نوآوری رابطه ای با موفقیت ندارد (لی و همکاران، ۱۹۹۴).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

منتایا و کلانتون (۱۹۹۴)^[۱۲۱] با توجه به این نکته که تحقیقات متغیر های زیادی را درعملکرد محصولات جدید تاثیر گذار نشان می‌دهند، سعی می‌کنند تا با تحلیل و مقایسه کلی پژوهش‌های قبلی و با کمک تحلیل‌های آماری پیچیده به یک جمع بندی و نتیجه کلی برسند.
آن‌ها بیان می‌کنند که پژوهش‌های زیادی در باره عوامل تاثیر گذار در عملکرد توسعه محصول شده است که معمولاً شامل عواملی مانند استراتژی، فرایند توسعه، عوامل سازمانی و محیطی می‌روند. نکته آنجاست که مقایسه این تحقیقات به دلیل وجود تفاوت در روش تحقیق و متغیرها و مسائل دیگر ممکن نیست (منتایا ویس و کلانتون، ۱۹۹۴).
آن‌ها پژوهش‌های گذشته خود را به سه بخش تقسیم می کرند. تحقیقاتی که روی موفقیت تمرکز دارند، تحقیقاتی که روی شکست متمرکزاند و آنهایی که روی عوامل تمایز محصولات موفق و شکست خورده تمرکز دارند. این تحقیقات سه گانه باعث شناسایی مقدار زیادی متغیر شده‌اند که عملکرد محصول را شکل می‌دهند (منتایا ویس و کلانتون، ۱۹۹۴).
در این نوع تحقیقات معمولاً متغیر وابسته، عملکرد محصول جدید در نظر گرفته می‌شود، اما هر پژوهش به این تغیر متفاوت نگاه می‌کند. این دو پژوهشگر متغیر وابسته مورد نظر تحقیقات گذشته را به سه بخش تقسیم می‌کنند:

1. 1. موفقیت در اهداف مالی

1. 1. موفقیت در اهداف بازاریابی و سهم از بازار

1. 1. موفقیت در رسیدن به اهداف تکنولژیکی

این پژوهش گران برای مشخص کردن (متغیر مستقل (عوامل تعیین کننده یک لیست از عوامل شناسایی شده در تحقیقات پیشین تهیه کرده و با کمی تغییرات هجده عامل که در چهار شاخه قرار می‌گیرند را به شکل یک مدل ارائه می‌کند. در این جا به توضیح این مدل می پردازیم.
عوامل استراتژیک

• • برتری محصول

• • محصول نسبت به محصولات رقیب

• • هم افزایی بازاریابی

• • خدمات مشتریان

• • هم افزایی تکنولوژیکی

• • استراتژی

• • منابع سازمان

• • پتانسیل بازار

• • رقابت بازار

• • محیط

عوامل فرایند توسعه

• • پروتوکل

• • مهارت در فعالیت‌های قبل از توسعه

• • مهارت در فعالیت‌های مربوط به بازار

• • مهارت در فعالیت‌های فنی

• • پشتیبانی، کنترل و مهارت مدیران عالی

• • سرعت رسیدن به بازار

• • هزینه‌ها

• • تحلیل مالی

• • ارتباط داخلی و خارجی

• • عوامل سازمانی

در آخر هم با نشان دادن عواملی که بیشترین تاثیر رادارند و توجه بیشتری به آن‌ها باید معطوف شود بحث خود را به پایان رسانده است (منتایا ویس و کلانتون، ۱۹۹۴).
به اعتقاد یپ^[۱۲۲] (۱۹۹۴) بررسی درباره عوامل موفقیت و شکست محصول جدید در سازمان‌های کارآفرینانه با تکنولوژی بالا یافته های متفاوتی به همراه داشته است. تحقیق او نشان می‌دهد که این سازمان‌ها برای حداکثر کردن موفقیت خود باید نسبت به سازمان‌های بزرگ استراتژی های متفاوتی را به کار بگیرند. او درباره موفقیت سازمان‌های کوچک در ارائه محصول جدید به نکات دقیقی اشاره می‌کند.
در آخر او نتیجه می‌گیرند که

1. 1. انتخاب پروژه‌هایی که هم افزایی بالایی دارند

1. 1. . توسعه محصولاتی که رقابت کمتری دارند

1. 1. . استفاده از منابع باکیفیت

1. 1. ارتباط میان بخشها در سازمان

1. 1. درگیری مدیران بالای سازمان.

1. 1. داشتن محصولات قهرمان

1. 1. . انتخاب نکردن تکنولوژی هایی که نیاز به تغییر رفتار صرف کننده دارند. باعث افزایش نرخ موفقیت در سازمان‌ها می‌روند (یپ و سودر، ۱۹۹۴).

پری (۱۹۹۴) برای بررسی تعمیم پذیری یافته های کوپر (۱۹۷۹)، پری و سانگ اقدام به نظرسنجی از ۱۲۹ مدیر در کشور چین می‌کنند. تحلیل آن‌ها در مقاله سال ۱۹۹۴ نشان می‌دهد که داشتن برتری در محصول و اطلاع از بازار با موفقیت محصول جدید همبستگی بالایی دارند که این با نتایج یافته های قبلی همخوانی دارد. البته چندین فاکتور که در مطالعات کوپر همبستگی از خود نشان ندادند در مطالعات چین از همبستگی برخوردار بودند. این عوامل عبارت‌اند از:

• میزان فعالیت‌های رقابتی

این مرحله مربوط به تعریف معماری محصول و تجزیه آن به زیرمجموعه‌ها و اجزای تشکیل‌دهنده‌ی مربوطه می‌شود. طرح مونتاژ نهایی در سیستم تولید نیز معمولاً در این مرحله تعریف‌شده و برون داد آن چیدمان هندسی محصول و خصوصیات عملکردی هر یک از زیرمجموعه‌های آن و فرایند اولیه نمودار گردشی فرایند مونتاژ است.

1. 1. طراحی جزئیات:

در اینجا خصوصیات کامل هندسه، مواد و میزان خطای مجاز برای هر یک از اجزای منحصربه‌فرد محصول شناسایی و تمامی قطعات استانداردی که باید از تأمین‌کنندگان خریداری شوند را شامی می‌شود. در این مرحله برنامه‌ای برای فرایند به وجود آمده و ابزارآلات و تجهیزات موردنیاز برای قطعاتی که باید در داخل شرکت و یا مجموعه تولید ساخته شوند؛ طراحی می‌گردد. نتیجه این قسمت تهیه مستندات کنترل محصول به شکل نقشه‌ها و یا فایل‌های کامپیوتری است که ویژگی‌های هندسی هر قطعه، ابزار تولید و خصوصیات قطعات خریداری‌شده و برنامه‌های ساخت و مونتاژ محصول را در بردارد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

1. 1. آزمایش و اصلاحات:

در این مرحله ساخت و ارزیابی گونه‌های متعددی از نمونه‌های اولیه محصول شکل می‌گیرند. نمونه‌های ابتدایی که آلفا نام دارد معمولاً با قطعاتی ساخته می‌شود که از ویژگی‌های هندسی و مواد اصلی محصول نهایی برخوردار است ولی به شیوه فرآیندهای اصلی تولید محصول موردنظر ساخته نمی‌شوند. مدل‌های آلفا برای تعیین کارکرد محول مطابق طرح آن و همچنین برای تعیین میزان جلب رضایت نیازهای کلیدی مشتریان آزمایش می‌روند.
مدل‌های ثانویه که اغلب بتا نام دارند معمولاً با خصوصیات هندسی مشابه و مواد اصلی ساخته می‌روند ولی ممکن است به شیوه فرایند مونتاژ نهایی، مونتاژ نشده باشند. مدل بتا به شکل وسیعی در داخل شرکت آزمایش و توسط برخی از مشتریان انتخابی آزمایش می‌شود. هدف از تولید بتا معمولاً تهیه پاسخ به شکی‌ات موجود درباره کار آیی و قابلیت اطمینان است که به‌منظور شناسایی تغییرات مهندسی لازم برای محصول نهایی انجام می‌شود.

1. 1. مرحله عرضه اولیه یا ابتدایی محصول:

در این بخش محصول با بهره گرفتن از سیستم موردنظر ساخته می‌شود. مقصود از مرحله عرضه ابتدایی، آموزش نیروی کار و حل مشکلات باقی‌مانده در فرایند تولید است. محصولات این بخش به مشتریان پیشنهادی عرضه‌شده و مورد ارزیابی از طرف آن‌ها قرار می‌گیرند. معمولاً دوران گذار از این مرحله به تولید مستمر محصول به شکل تدریجی صورت می‌گیرند.
خلاصه‌ای از مراحل فرایند عمومی تولید در جدول صفحه بعد نمایش داده‌شده است. (آلریچ و اپینجر^[۱۳]، ۲۰۰۳).
شکل ۲-۱- فرایند عمومی تولید
۲-۲-۱-۲ فرایند توسعه محصولات جدید
فرایند توسعه محصول
سازمان توسعه محصول که توسط کوپر و ادگت در سال ۱۹۹۶ پایه‌گذاری شده است، فرایند توسعه محصول جدید را این‌گونه معرفی می‌کند. نوآوری و ارائه محصول جدید با یک ایده شروع می‌شود و با پرتاب موفق محصول به بازار پایان می‌یابد. مراحلی که بین این دونقطه وجود دارند را می‌تواند به دو بخش تقسیم کرد، مرحله‌ها فعالیت‌ها و دروازه‌ها (نقاط تصمیم‌گیری) مرحله‌ها جایی هستند که فعالیت‌ها در آن‌ها انجام می‌شود. افراد تیم توسعه در این مراحل به جمع‌ آوری اطلاعات می‌پردازند و فعالیت‌های لازم را انجام می‌دهند تا وارد مرحله بعد شوند. این مراحل چندوظیفه‌ای هستند به این معنا که وظایف از هم جدا نیستند و مثلاً مرحله‌ای مخصوص تحقیق و توسعه و یا بازاریابی وجود ندارند و فعالیت‌ها به‌طور موازی انجام می‌روند تا سرعت کار بالا رود. برای مدیریت ریسک، در فعالیت‌های موازی باید به جمع‌ آوری اطلاعات حیاتی- فنی، بازاریابی، مالی و عملیاتی- نیز پرداخته شود. گفتنی است که هر مرحله از مرحله قبلی خود گران‌تر تمام می‌شود، درحالی‌که ریسک کلی کاهش می‌یابد. جدا از مرحله کشف، پنج مرحله در فرایند توسعه محصول وجود دارند. (Product.Development-Institute, n,d)

1. 1. کشف:فعالیت‌هایی که برای کشف فرصت‌ها و ساخت ایده‌های جدید طراحی ‌شده‌اند.

1. 1. بررسی:ارزیابی سریع و ارزان ایده ازنظر فنی و بازاریابی

1. 1. ساخت مورد کسب‌وکار:این مرحله انجام تکالیف حیاتی است. پروژه ازنظر فنی، بازاریابی امکان‌سنجی می‌شود و سه خروجی دارد. تعریف محصول و پروژه، توجیه پروژه و طرح پروژه.

1. 1. توسعه: طرح‌ها ملموس‌تر می‌شود و طراحی و توسعه حرفه‌ای محصول صورت می‌گیرند. الگوهای عملیاتی و پرتاب محصول طراحی می‌روند و چگونگی آزمون محصول برای مراحل بعدی تعریف می‌روند.

1. 1. آزمون و ارزیابی:هدف در این مرحله تصدیق کل پروژه است، یعنی محصول، فرایند تولید، پذیرش مشتری و جنبه‌های اقتصادی پروژه.

1. 1. پرتاب: تجاری‌سازی کامل محصول در این مرحله صورت می‌گیرند.

همان‌طور که گفته شود، قبل از هر یک از مراحل، یک نقطه تصمیم‌گیری وجود دارد که درباره حیاط و یا مرگ پروژه به تصمیم‌گیری می‌پردازد. هدف از این نقاط حذف پروژه‌های معمولی و تمرکز بخشیدن به منابع سازمان و انتخاب بهترین پروژه است.
پژوهش‌ها نشان می‌دهد که پروژه‌های نوآورانه ۵٫۲% شانس موفقیت دارند (ناسوم^[۱۴]، ۲۰۰۵). شانس موفقیت پروژه‌های معمول توسعه محصول نیز چندان بهتر نیست (گریفن^[۱۵]، ۱۹۹۷). تقریباً ۲۵% از ایده‌های محصولات جدید در فاز غربال اولیه ردمی‌شود و ۶۰% آن‌ها در فاز واقعی توسعه محصول زمانیک پول زیادی صرف پروژه شده است شکست می‌خورد (آرتمن^[۱۶]، ۲۰۰۹).
به گفته اویریچ و اپینجر (۲۰۱۱) فرایند تبیین یافته توسعه محصول کمک می‌کند تا:

1. 1. چندین نقطه بررسی فراهم آورده شود که در هر یک از نقاط کیفیت کنترل می‌شود و درنتیجه می‌تواند در مورد کیفیت محصول نهایی اطمینان حاصل کرد.

1. 1. یک فرایند توسعه نقش هر یک از بازیگران را به‌خوبی تعریف کند و با هماهنگ‌سازی تیم کار آیی کلی بالا می‌رود.

1. 1. به هریک از فازهای توسعه زمان مشخصی تخصیص داده شود، درنتیجه با بهره گرفتن از یک فرایند توسعه می‌تواند زمان کلی توسعه را تخمین زد و کنترل کرد.

1. 1. فرایند توسعه محصول طرح اولیه‌ای را برای مدیریت فراهم می‌آورد، درنتیجه با مقایسه نتایج واقعی با انتظارات پیشین مدیریت می‌تواند اثربخشی پروژه را به نتیجه و مشکلات را شناسایی کند.

1. 1. مستندسازی فرایند توسعه می‌تواند به شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌های بهبود محصول، کمک کند.

۲-۲-۱-۳ مدل‌ها و فرایندهای توسعه محصول جدید
مدل توسعه محصول و معرفی یک محصول جدید یکی از مهم‌ترین تصمیمات استراتژیک است که شرکت‌ها می‌توانند اتخاذ کنند (کوپر^[۱۷]، ۲۰۰۱). یک محصول جدید نه‌تنها می‌تواند سود قابل‌توجهی برای شرکت‌ها خلق کند. بلکه ابزاری مهم برای به دستاورد مزیت رقابتی پایدار محسوب می‌شود (بیمنس^[۱۸]، ۲۰۰۳).
مدل توسعه لستر (۱۹۹۸)
لستر ۱۹۹۸ ضمنی بررسی‌ها و تحقیقات خود در واحد تحقیق و تکنولوژی شرکت hoedst فرایند توسعه محصول جدید را شامل چهار مرحله ۱. ایجاد مفاهیم محصول جدید ۲. ارزیابی امکان‌پذیری مفهوم از دیدگاه فنی، تولیدی و کسب‌وکار ۳. توصیف عملکرد و مزایای محصول و امکان‌پذیری فرصت‌های کسب‌وکار ۴. انبوه‌سازی جایگاه تجاری.
شکل -۲-۲-مدل توسعه لستر (۱۹۹۸)
مدل توسعه محصول بوز، آلن، هامیلتون (۱۹۶۸۱۹۸۲)
یکی از معروف‌ترین مدل‌های توسعه محصول جدید که بسیار مورداشاره واقع‌شده است به‌وسیله بوز، آلن، هامیلتون در سال ۱۹۸۲ با افزودن مراحلی به‌روز شد. مدل سال ۱۹۶۸ و ۱۹۸۲ در شکل نمایش داده‌شده. این دو مدل شامل بیشتر کارهای در این حوزه است. هیچ نویسنده‌ای تا با بوز آلن و هامیلتون مخالف نکرده است.
شکل –۲-۳- مدل توسعه محصول بوز، آلن، هامیلتون (۱۹۶۸،۱۹۸۲)
مدل بوز، آلن و همیلتون نتیجه تحقیق بر روی بیش از ۱۳۰۰۰ محصول جدید از شرکت‌های کالاهای صنعتی و مصرفی است. هر مرحله در مدل، نشان‌دهنده یک‌فاز از فرایند توسعه هست. هر ۷ مرحله باید به‌صورت متوالی همچنآن‌که در زیر نشان داده‌شده است طی شود. (بوز، آلن و همیلتون، ۱۹۸۲)
مدل توسعه محصول جدید روسنتال (۱۹۹۲)
مدل توسعه محصول جدید ازنظر روسنتال متفاوت هست. او بیان می‌کند که فرایند توسعه محصول از پنج مرحله به شکل زیر تشکیل‌شده است (رونستال، ۱۹۹۲^[۱۹]), همان‌طور که در ادامه اشاره خواهد شد، مدل سان که چارچوب مفهومی انتخابی این پژوهش نیز هست، کامل‌تر شده و بروز شده همین مدل است.

مراحل

نقاط تصمیم‌گیری

مفاد جستجو: مفایهم اولیه برای شروع پژوهش ←جستجوی مکرر بین بازار و دانشگاه← بینش دوگانه فن- بازار

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شناسایی بازار: نیاز اولیه ← شناسایی نیازهای جدید← نیاز هایی که برای تجاری سازی باید شناسایی شوند (Olsen & Poly, 2008).
این مرحله با یک بینش فن- بازار همراه است به طوری که پیوندی میان فرصتهای بازار و تکنولوژی برقرار می شود. هدف اصلی در این مرحله شناسایی قابلیت تجاری سازی ایده مورد نظر است. تامین کنندگان اصلی منابع مورد نیاز در این فاز عبارتند از : دانشگاه ها، مراکز تحقیقاتی و حمایت های مستقیم و غیر مستقیم دولتی. بخش خصوصی به دلیل ریسک بالای فنی و تجاری کمتر در این مرحله سرمایه گذاری می نماید.
۲- تجهیز منافع و تائید آنها: هنوز برای تبدیل بینش به یک پروژه دنبال کننده ارزش، مبلغ زیادی پول و تایید تعداد زیادی از مردم وجود ندارد اما حمایت کافی وجود دارد.
۳- فرآوری تجاری برای تعریف توانایی تجاری سازی
شناسایی تکنولوژی: جمع آوری اطلاعات به طور کلی ( تصاویر کلی فرایند، الگوریتم های جدید ، داده ، و ابتکارات ) ← کاربرد یک آستانه کارکردی ( نشان دادن قواعد کلی در نمونه برای کاربرد واقعی) ← نمایش در محیط چندگانه ( آزمونی شفاف تر از تکنولوژی در کاربردهای متفاوت در شرایط واقعی دنیا )
مفاد جستجو : نیاز کلی ← محصول/ فرایند خاص
شناسایی بازار: جستجوی موارد استعمال ← پورتفولیو مربوط به فرصت های واقعی کسب و کار (Olsen & Poly, 2008)
این مرحله شامل فعالیتهایی از قبیل شناسایی مشخصات فنی و عملکرد محصول، اعتبار سنجی قابلیت های فنی، ارزیابی بازار و طرح تجاری است. این مرحله نیز به علت عدم اطمینان فنی و بازار دارای ریسک بالای است و بخش خصوصی به ندرت حاضر به تقبل چنین ریسکی است .
تامین کنندگان منابع مورد نیاز برای فعالیتهای این مرحله عبارتند از مراکز تحقیق و توسعه دانشگاهی،شرکتهای تحقیق و توسعه،کارآفرینان (Ferguson, 2008).
۴- تجهیز منابع برای نمایش : پول اغلب یک مانع کلیدی است اما به همان اندازه مفاهیم و قابلیت ها نیز مهم هستند. مفهوم به فرصت های واقعی محصول و دانش مربوط به اینکه چه چیزی را و چگونه نشان دهیم مرتبط است. قابلیت ها به زیرساخت های پژوهشی و مهارت های مورد نیاز برمی گردد.
۵-نمایش و اثبات تکنولوژی (نمایش محتوا در محصولات و فرایند): مفهوم با محصول نهایی مرتبط است و نه تکنولوژی.
مراحل مربوط به نشان دادن تکنولوژی در محصولات :

1. 1. ارزیابی توانمندسازی قابلیت های جاری تکنولوژی و مسیر های احتمالی.

1. 1. ایده های مقدماتی برای تمرکز بر روی دسته ای از محصولات.

1. 1. دنبال کردن توسعه های موازی در تکنولوژی های مکمل

1. 1. تشخیص و تعریف ایده های واقعی محصول

1. 1. توسعه محصول (Olsen & Poly, 2008)

این مرحله با توسعه محصول مترادف است. توسعه محصول در برگیرنده مجموعه ای از فعالیت هایی جهت آماده سازی محصول برای معرفی به بازار از مراحل اولیه است. این فرایند مستمر شامل طراحی اولیه سیستم تولید، ساخت نمونه اولیه، تست و تحلیل امکان سنجی محصول، تکمیل محصول و سیستم تولید، بازاریابی آزمایشی و اعتبار سنجی، مقدمات تولید و انتقال محصول به بازار می شود. شرکتهای تحقیق و توسعه مهمترین سرمایه گذاران در این مرحله به شمار می آیند (Ferguson, 2008).

1. 1. تجهیز اجزاء تشکیل دهنده بازار : سیستم های متفکر! راه حل، یافتن تاثیر گذاران کلیدی و تعبیه یک استراتژی برای جذب آنها در تحویل تکنولوژی و خلق تقاضا است.

۷٫ارتقا : سطح پذیرش
بکار بردن یک روش ترکیبی :
اکتشاف بازار( کشیدن ) : حقوق مربوط به بازار در ابتدا بازخوانی شود. شناسایی فرصت ها و جایگاه های جا افتاده ای که فشاری بر تکنولوژی ایجاد می کند.
خلق بازار ( فشار ) : مراحل موثر برای خلق تقاضا و کاهش مقاومت ها (Olsen & Poly, 2008).
صرف نظر از اینکه ایده خلق شده تا چه حد معتبر خواهد بود اختراعات ندرتا به طور اتوماتیک وارد بازار می شود. برخی از محصولات جدید و تکنولوژی ها در این مرحله به علت عوامل غیر قابل کنترل بازار با شکست مواجه می شوند. اغلب سرمایه داران ریسک پذیر در این مرحله سرمایه گذاری می کنند (Ferguson, 2008).

1. 1. تجهیز دارایی های مکمل برای تحویل کالا : چالش یافتن شیوه تجاری سازی تکنولوژی برای تسهیل دسترسی سریع به بازار است درحالیکه در همان زمان، بهینه سازی خودش بازگشت سرمایه بوجود می آورد. دارایی ها شامل :

مالی ، پرسنل مدیریتی و تکنیکی ، دانش فنی تکنیکی/ محصول، مفهوم بازار/ محصول، حق امتیاز دسترسی به مواد خام و مولفه ها ، تجهیزات ، ابزارها و فرایند دانش فنی، تولید ظرفیت برای محصولات واسطه ای، مونتاژ مقدماتی ، محصول نهایی ،بدست آوردن دسترسی به بازار
۹- استمرار بخشیدن به تجاری سازی و تحقق یافتن ارزش بلند مدت
تولید ارزش بلند مدت بوسیله تجاوز کردن از طریق گسترش دادن استفاده از تکنولوژی و حفظ نتایج آن صورت می گیرد. استمرار بخشیدن به تجاری سازی در مورد تحقق یافتن ارزش بلند مدت بواسطه سرمایه گذاری هایی است که برای آوردن تکنولوژی به بازار موجود هستند ، و در مورد دائمی کردن خود تکنولوژی نیستند.
تجاوز کردن : ایجاد پیشرفت سریع در شکل های کلیدی مربوط به تکنولوژی ، استمرار بخشیدن به منافع مربوط به شرکای تحویل کالا و ایجاد استقلال در بخشی از کاربران.
گسترش استفاده : تغییر دادن مشخصات مربوط به محصولاتی که تکنولوژی را ترکیب می کنند ← بخش های جدید بازار و یا جستجو برای کاربردهای جدید ←استفاده های جدید از تکنولوژی
حفظ رهبری: تسلط بر جنبه های بحرانی مربوط به تکنولوژی در طول زمان. ( به طور مثال ، مدل کسب و کار ، تجهیزات ، فرایند، محصول ) (Olsen & Poly, 2008)
کلید اصلی خلق ارزش افزوده توسط تکنولوژی جدید دوام بلند مدت محصول یا فرایند ایجاد تکنولوژی به عنوان یک محصول با ارزش است. بخش عمده ارزش خلق شده باید به سوی توسعه دهنده بازگردد. روش های ویژه ای جهت تحقق این امر وجود دارد که عبارتند از : حفظ کاربردهای تکنولوژی، افزایش مصرف، انحصاری کردن تکنولوژی جهت کسب منافع بلند مدت بقاء تکنولوژی و شرکتی که در قبال آن ایجاد شده است.(شکل۲-۱۱)
شکل ۲- ۱۱ :فرایند تجاری سازی تکنولولوژی از دیدگاه جولی
نتایج ارزیابی مدل جولی نشان می دهد که این مدل برای تجاری سازی تکنولوژی های جدید در کشورهای توسعه یافته کاربرد دارد. در این کشورها زیرساختهای لازم جهت توسعه و تجاری سازی تکنولوژی از قبیل سرمایه، زیرساخت اطلاعاتی، تکنولوژیکی وجود دارد. ولی در کشورهای در حال توسعه که زمینه چنین زیر ساختهایی فراهم نیست مدل جولی کاربردی چندانی ندارد.
۲-۱۵-۲ مدل های کارکردی
از نقطه نظر بنگاه، تجاری سازی یک جزء لازم از فرایند نوآوری است و ممکن است به عنوان جایگزینی برای مجموعه ای از شرایط و عناصر یا فعالیت هایی به حساب آید که بنگاه بایستی آن را به منظور کسب درآمد از نوآوری کالاها یا خدمات که به ترتیب به بازار و سیستم تولید معرفی می شوند ، در نظر گرفته شود. بنگاه مجبور به مدیریت فرایند تجاری سازی با توجه به توالی خیلی خاص تاریخی نیست (Rose & Rosa, 2007).
رزا و رز مدل های خطی را از مدل های کارکردی که گام های متوالی را تجویز نمی کنند بلکه مجموعه ای از روابط که باید حمایت شوند و شرایطی که باید رضایت بخش باشند تا شانس موفقیت تجاری سازی حداکثر شود ، متمایز می دانند.
پانل متخصصان کانادایی در زمینه تجاری سازی یک مدل کارکردی در سال ۲۰۰۶ توسعه داده اند که این مدل (شکل ۲-۱۲) اجزای مختلفی را در فرایند تجاری سازی توصیف کرده و ارتباط آنها را با یکدیگر بدون روی هم قرار دادن آنها نظیر مدل های خطی بر اساس فرایند زمانی به تصویر کشیده اند (Ferguson, 2008).

ساختار سازمان و فرایند

1. 1. تیم های چندوظیفه‌ای

1. 1. تمرکز بر ارزش افزایی به تلاش های تیم توسعه

1. 1. ارائه استراتژی و خط‌مشی

1. 1. وجود فهم مشترک از فرایند توسعه

1. 1. نوآوری به مهارت، انگیزه و زمان نیاز دارد

1. 1. نوآوری در مرزهای مشخص

ساخت تیم توسعه

1. 1. مهارت تیم وسعه

1. 1. جلسه تشکیل تیم

مدیریت پروژه

1. 1. برنامه تاکتیکی با جزئیات

1. 1. اهداف مشخص و قابل اندازه گیری

1. 1. توجه به خارج در اداره تیم توسعه

1. 1. ایجاد درک و فهم داخل تیم توسعه

1. 1. ارتباط با مدیریت سازمان

1. 1. دانش به‌دست‌آمده از ارزیابی تلاش ها

کلانتن (۱۹۹۷) بیان می‌کند که به دلیل رقابتی که برای معرفی محصولات جدید به بازار در میان سازمان‌ها وجود دارد بعضی از آن‌ها سعی می‌کنند تا با کاهش فعالیت‌های فرایند توسعه به موفقیت برسند. از طرف دیگر محیط به شدت به این سازمان‌ها فشار می آورند، به‌طوری که بعضی از این تغییرات سازمان را در خطر قرار می‌دهند. به همین دلیل او و همکارانش سعی می‌کنند تا رابطه نرخ موفقیت توسعه محصول جدید، مهارت در انجام فعالیت‌های مربوط به توسعه محصول و انتظار از میزان وخامت محیط را شناسایی کنند. آن‌ها در تحقیقات خودبا نظر سنجی از ۱۴۲ مدیر ارشد درگیری در توسعه محصول جدید دریافتند که مهارت در انجام فعالیت‌های توسعه محصول شانس موفقیت را بالا خواهد برد. به‌علاوه محیط پررقیب باعث بیشتر شدن تاثیر این مهارت در موفقیت می‌شود (کلانتن و دیگران^[۱۱۷]، ۱۹۹۷).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

کوپر (۱۹۹۷) طی تحقیقاتی منظم عوامل مؤثر در تسریع موفقیت محصول جدید در ۲۰ سال از ۱۰۰ محصول بادوام در ۳۵۰ شرکت در اروپا شرکت در اروپا و شمال آمریکا از تولید کنندگان مواد شیمیایی با مقایسه شرکت‌های ناموفق و موفق در تولید و توسعه محصول جدید انجام دارد که نشان داد عامل بازاریابی (نیاز مشتری، زمان تولید، سود سهم بازار، تأثیر اقتصادی بر مشتری و ایحاد ارزش برای ایشان) تکنولوژی (توفیق تکنولوژِی ارزش تکنولوژی و کاهش هزینه) و عامل تجاری سازی (شاخص شدن شرکت، قابل رقابت بودن محصول، کار آیی تیم مدیریت توسعه محصول)، طراحی و تولید، به ترتیب از شاخص‌های مهم در فرایند Npd در این شرکت‌ها در طول این دوره بوده است ( کوپر، ۱۹۹۷)
میثرا (۱۹۹۶)^[۱۱۸] به همراه همکارانش بیان می‌کند که تحقیقات انجام‌شده روی توسعه محصول در همه کشورها صورت نگرفته است. او سعی می‌کند تا این عوامل را در کشور کره جنوبی بررسی کند تا در مرحله بعد با بررسی نتایجی این تحقیق و تحقیقات دیگر بتوان به یک نتیجه جهانی برسد.
در این پژوهش آن‌ها با نظرسنجی از ۱۴۴ مدیر بازاریابی درباره ۲۸۸ محصول جدید موفق و ناموفق به شناسایی عوامل موفقیت توسعه محصول می‌پردازند. بررسی آن‌ها نشان می‌دهد که اطلاعات بازار، سازگاری محصول یا سازمان، طبیعت ایده محصول برخاسته از بازار یا تکنولوژی (تلاش برای پرتاب، ویژگی‌های خود محصول جدید میزان نوآوری و تکنولوژی از اهمیت برخوردارند که در تحقیقات کانادا و چین هم به آن‌ها اشاره شده است. البته دو عامل جدید ارائه محصول و مهارت در انجام فرایند توسعه محصول نیز در این تحقیق شناسایی شد. آن‌ها بیان می‌کنندکه به‌طور کلی عوامل مشترک، بیشتر بین کشور چین و کانادا وجود داشته‌اند، درحالی‌که کره و چین در تاثیر یک عوامل مورد مطالعه دارند بیشتر اشتراک دارند (میثرا و دیگران، ۱۹۹۶).
کوپر^[۱۱۹] (۱۹۹۵) بیان می‌کند که تحقیقات زیادی به بررسی چرایی موفقیت و شکست محصولات جدید پرداخته اند. این مقالات در شناسایی عوامل موفقیت در سطح پروژه بسیار ارزشمند هستند. ولی نکته‌ای که در این مقالات دید بازتر و گشاده تر نسبت به عوامل موفقیت موردتوجه قرار نگرفته است. بنابراین تحقیقات باید از سطح تحلیل پروژه به سطح سازمان ارتقاء یابند. برای این موضوع سه دلیل می‌تواند شمرد:

1. 1. موفقیت در سطح سازمان شاید از سطح پروژه متفاوت باشد.

1. 1. شاید فعالیت‌هایی در سطح سازمان صورت گیرند که در سطح پروژه قابل دیدن نباشند.

1. 1. وقتی دو پروژه موفق و شکست خورده از یک سازمان انتخاب می‌روند ویژگی‌های سازمانی در هر دو گروه موفق و شکست خورده مشترک خواهند بود. بنابراین در تحلیل‌ها خود را نشان نخواهند داد (کوپر، ۱۹۹۵).

کوپر (۱۹۹۵) سپس با بهره گرفتن از پژوهش‌های پیش از خود یک مدل مفهومی طراحی می‌کند که سازه ها و متغیرهای شناسایی شده را دسته بندی و معرفی می‌کند. به اعتقاد او عملکرد کلی توسعه محصول یک شرکت بستگی دارد به ۵ عامل زیر:

• • فرایند: فرایند توسعه محصول و فعالیت‌های زیر مجموعه آن

• • سازمان دهی: چگونگی سازماندهی به برنامه توسعه محصول در سازمان

• • استراتژی: استراتژی توسعه محصول سازمان به‌عنوان بخشی از استراتژی کلی سازمان

• • فرهنگ: فرهنگ درونی سازمان‌برای نوآوری

• • تعهد: درگیری مدیران عالی و تعهد سازمان به توسعه محصول جدید

در آخر کل تحلیل این دو دانشمند ۹ عامل را معرفی می‌کنند که به ترتیب عبارت‌اند از:
فرایند توسعه باکیفیت

• • استراتژی مناسب در سازمان

• • منابع کافی

• • تعهد مدیران عالی

• • جو کارآفرینانه

• • مسئولیت پذیری مدیران عالی

• • تمرکز استراتژیک و هم افزایی

• • تیم مناسب

• تیم چندوظیفه‌ای (کوپر، ۱۹۹۵)