پژوهشگران در تحقیقات خود همواره با محدودیت هایی روبرو هستند که بخشی از آن ها از همان ابتدای کار، خود را نشان می دهند. از مهم ترین پایه های پژوهش، دسترسی به آمار و اطلاعات است. در این زمینه مشکلاتی وجود داشت که موجب شد خدمات پژوهشی، از قبیل دسترسی به کتب، مجلات، آمار، بانکهای اطلاعاتی و … در کشور به راحتی ممکن نباشد . بخشی از این مشکل ناشی از کمبود هر یک از خدمات پژوهش ها می شد و از سویی، فرهنگ غلط، سبب خصوصی تلقی کردن این موارد شده و در نتیجه، افراد و موسسات، به نوعی از انتقال یافته های خویش به دیگران خودداری می کردند.
در برخی موارد افراد از اظهار نظر واقعی خود صرف نظر می کردند و با وجود عدم لزوم درج نام اصرار بر محرمانه ماندن اطلاعات داشتند.
گردآوری اطلاعات زمان بر بود.
نکته جالب وقابل توجه اینکه اکثر کارکنان با ماموریت دانشگاه ناآشنا بودند حتی در سایت دانشگاه نیز ماموریت دانشگاه نوشته نشده است.
بوروکراسی دانشگاه زیاد است به طور مثال برای پخش پرسشنامه پنج امضاء را در برگه­ی تائیدی پایان نامه­ام گرفتم.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

پیشنهاد ها :

پیشنهادهایی برای مدیران سازمان :

۱- بازگشایی مرکز کارآفرینی دانشگاه.
اهمیت این موضوع در آن است که این مرکز دانشگاه را به سمت دانشگاه کارآفرین پیش می­برد و به طور تخصصی به مباحث کارآفرینی می ­پردازد.
۲-انعطاف پذیر کردن سیستم اداری
به مدیران رده­های پائین­تر اختیارات بیشتری داده شود تا از بوروکراسی کاسته شود این کاهش دانشگاه را به سمت کارآفرین شدن پیش می­برد.
راه ­اندازی پارک علم و فناوری.
این پارک کمک می­ کند که اساتید، کارکنان و دانشجویانی که ایده­­های را دارند شکوفا کرده و آنها را به فرصت­های کسب و کار و کسب و کار تبدیل کنند.
۴- تشویق کارکنان به تشخیص فرصت­های دانشگاهی.
۵- در اکثر مواقع دادن پاداش و تشویق در پذیرش یک ایده وطرح موثر است. پس برای پذیرش و بکارگیری ایده­های خوب پاداش در نظر گرفته شود.
۶- تهیه ی برنامه­ی استراتژیک برای دانشگاه.
۷- حمایت از کارآفرینان دانشگاه
۸- استفاده از شبکه های دانشگاه

پیشنهادهای برای پژوهشگران

در این مدل محیط کلان آورده شده است به جای آن به محیط صنعت بپردازند.
بر روی فرصت های آینده بیشتر متمرکز شوند.
به مطالعه دقیق تر دانشگاه و محیط بپردازند.
با توجه به اینکه در پژوهش پیش رو، برای گردآوری داده ها از ابزار پرسشنامه استفاده شد، جهت آشنایی نزدیک تر با روش کار در سازمان مورد اشاره، پیشنهاد می شود از ابزار مشاهده و مصاحبه استفاده گردد.
بر روی یکی از بخش­های جامعه آماری (استاد، کارمند، دانشجو) کار کنند.

خلاصه فصل پنجم

دراین فصل ابتدا نتایج پژوهش با توجه به پژوهش های سایر پژوهشگران بررسی می شود و در قسمت دوم فصل محدودیت های پژوهش بیان می گردد و در آخر پیشنهادهای به مدیران سازمان مورد مطالعه و پژوهشگران آتی ارائه می گردد.

منابع

جهانگیری، علی (اردیبهشت ۸۲). رساله دکتری مدیریت دولتی ، طراحی و تبیین الگوی کارآفرینی در سازمان های دولتی (سازمان کمرک ایران) ، دانشگاه آزاد واحد علوم تحقیقات.
صمد آقایی، جلیل (۱۳۹۱). سازمان های کارآفرین، مرکز انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران.
یدالهی فارسی، جهانگیر؛ کلابی، امیر محمد؛ مهرابی، رزا (۱۳۹۱). فرصت ها و ایده های کارآفرینی، انتشارات جهاد دانشگاهی.
مومنی، منصور و فعال قیومی، علی (۱۳۸۹) تحلیل های آماری با بهره گرفتن از SPSS. تهران؛ کتاب نو
دانشگر، علی (۱۳۹۰) رابطه بکارگیری فناوری اطلاعات با بهره وری منابع انسانی. پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه علامه طباطبایی تهران.
کلانتری، خلیل (۱۳۸۸) مدل سازی معادلات ساختاری در تحقیقات اجتماعی – اقتصادی (با برنامه LISREL – SIMPLIS). تهران؛ فرهنگ صفا
Alvarez, S. A., & Barney, J. (2005). How entrepreneurs organize firms under conditions of uncertainty, Journal of Management, 31(5): 776-793.
Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity identification and development, Journal of Business Venturing,105-123
Alsos.G. A. (2004). Opportunities and prior knowledge: A study of experienced entrepreneurs, Nordland research Instiiute , Norway Virip Kaikkonen . University of Kuopio, Finland
Bhave, Mahesh. P. (1994) A Process Model of Entrepreneurial Venture Creation, Journal of Business Venturing ۹٫ ۲۲۳-۲۴۲
Eckhardt, J., & Shane, S. (2003). Opportunities and Entrepreneurship. Journal of Management ۲۹(۳) ۳۳۳–۳۴۹
Casson, M. (1982). The Entrepreneur: An Economic Theory, Oxford: Martin Roberston.
Christensen, P. S., O. O. Madsen, and R. Peterson (1989). Opportunity Identification: The Contribution of Entrepreneurship to Strategic Management. Denmark, Aarhus University Institute of Management
Choi.y , Shepherd.d.(2004). ” Entrepreneurs’ Decisions to Exploit Opportunities”, Journal of Management.377-395
Chandler .GN, DeTienne.D, Loyn.W.(2004). Outcome implications of opportunity creation /discovery process,
Companys, E. Y., McMullen, S. J. (2007); “Strategic Entrepreneurs at Work: The Nature, Discovery, and Exploitation of Entrepreneurial Opportunities”, Small Business Economics
Conway, H., & McGuinness, A. (1986). Idea Generation in Technology-Based Firms, J. Prod. Innovation Manage. 4 (3), 276–۲۹۱٫

نمودار 4-8: رابطه تحصیلات و سبک تعارض همکاری 74
نمودار 4-9: رابطه تحصیلات و سبک تعارض اجتناب 75
نمودار 4-10: رابطه بین سابقه کار و سبک مدیریت تعارض رقابت 78
نمودار 4-11: رابطه بین سابقه کار و سبک مدیریت تعارض همکاری 79
نمودار 4-12: رابطه بین سابقه کار و سبک مدیریت تعارض اجتناب 80
نمودار 4-13: رابطه سن و سبک تعارض رقابت 83
نمودار 4-14: رابطه سن و سبک تعارض همکاری 84
نمودار 4-15: رابطه سن و سبک تعارض اجتناب 85
فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 3-1 : مدل تحلیلی- عملیاتی تحقیق (برگرفته از پرسشنامه هاي تحقيق) 47
جدول 4-1 : آماره های توصیفی متغیرهای تحقیق 61
جدول 4-2 : نتیجه آزمون کالموگروف – اسمیرنوف 68
جدول 4-3 : نتایج آزمون یو من ویتنی 69
جدول 4-4 : نتایج آزمون یو من ویتنی 70
جدول 4-5 : آمار توصیفی آزمون تحلیل واریانس یک طرفه 71
جدول4-6 : نتایجه آزمون تحلیل واریانس یک طرفه 72
جدول 4-7 : آمار توصیفی آزمون تحلیل واریانس یک طرفه 76
جدول4-8 : نتایجه آزمون تحلیل واریانس یک طرفه 77
جدول 4-9 : آمار توصیفی آزمون تحلیل واریانس یک طرفه 81
جدول4-10 : نتایجه آزمون تحلیل واریانس یک طرفه 82
جدول 4-11 : نتایج آزمون یو من ویتنی 86
جدول 5-1 : خلاصه نتیجه گیری کلی تحقیق 93
فهرست اشکال
عنوان صفحه
شکل 2-1 : مدل محقق ساز (مدل تركيبي حل تعارض- رابينز، تامسون، اقتضايي) 41
شکل 4-1 : آمار توصیفی میزان سطح تحصيلات 56
شکل 4-2 : آمار توصیفی میزان سن 57
شکل 4-3 : آمار توصیفی میزان جنسیت 58
شکل 4-4 : آمار توصیفی پست سازمانی 59
شکل 4-5 : آمار توصیفی سابقه کار 60
شکل 5-1: مروری بر فعالیت های انجام شده در فصول قبل 90
فصل اول
کلیات تحقیق
1-1- مقدمه :
تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.
1-2- بیان مساله :
تعارض اختلاف در رسیدن به هدف های سازمان است.نیروی انسانی همواره بعنوان اصلی ترین دارایی سازمان مطرح بوده است و وجود همکاری و ارتباط موثر بین این منابع ارزشمند در افزایش اثربخشی و موفقیت در همه ی سازمان ها مهم است.وجود تعارض در سازمان همواره امری اجتناب ناپذیر است و همین امر می تواند هم خلاقیت و نوآوری را در سازمان افزایش دهد و هم باعث اتلاف و تحلیل انرژی سازمان شود. وجود افراد مختلف با ویژگی های شخصیتی، نیازها، باورها ، ارزش ها ، انتظارات و ادراکات متفاوت از یک سو و از سوی دیگر ساختار حاکم بر سازمان ها و وجود سیستم های خشک و انعطاف ناپذیر اداری آنها را مستعد انواع تنش ، تعارض و ناسازگاری کرده است.یکی از مسائل عمده مدیریت در سطوح اجرایی و میانی یا عالی توجه به روابط گروهی در سازمان هاست . گروه ها در روابط خود دچار تعارض هایی می شوند. تعارض ممکن است درون فردی و بین فردی و درون گروهی و بین گروهی و … باشد . کمبود منابع و نارسایی اطلاعات و ساختار سازمان و روابط صف و ستاد و خصوصیات و ویژگی های روانی فردی کارکنان و مشکلات و فشارهای ناشی از محیط کار و عدم کارایی ارتباطات ، ظهور پدیده تعارض را تسهیل می نماید(رابینز،^[1] 1998). برخورد موثر با تعارض، چالش اساسی در تعاملات افراد در محیط کار است . تعارض امری طبیعی و پدیده ای اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی است و به دلایل متعدد و در اشکال مختلف ظهور می کند. باید به خاطر داشت که وجود تعارض نیست که باعث اختلال و از هم پاشیدگی روابط در سازمان میشود بلکه مدیریت غیراثربخش تعارض ها است که سبب نتایج نامطلوب می شود. در اینجا مدیران وظیفه دارند تعارض را در مسیر سازنده مدیریت نمایند و این توانایی مدیران در هدایت و کنترل پدیده ی تعارض یکی از مهمترین مهارتهای مدیران در عصر حاضر است . یکی از مهمترین عوامل در تعیین توانایی مدیر جهت حل موثر تعارض برخورداری او از هوش عاطفی است.بر خلاف تصورات گذشته در مورد اینکه تنها هوش شناختی عامل موفقیت افراد است، امروزه هوش عاطفی را از عوامل تعیین کننده ی موفقیت افراد در کار و زندگی می دانند . تحقیقات نشان می دهد که حل تعارض در سازمان ها نیاز به ایجاد یک محیط مسالمت آمیز ، کاهش تبعیض و برقراری عدالت ، یادگیری مشارکتی ، پیشگیری در خشونت و تفکر انتقادی دارد؛ مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را خلق کنند که از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند(رابینز و دی سنزو^[2] 1998). یکی از عمده ترین و در عین حال غیرقابل اجتناب ترین مسائل در سازمان هایی با ماهیت فعالیت های فنی و مهندسی ، تعمیرات و فعالیت های مبتنی بر اصول تکنیکی ، تعارض بین افراد و گروه های وجود در آنها می باشد. مدیران معمولا نسبت به تعارض نگرشی منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سرکوب کردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. علت اساسی این امر ، عدم اطلاع از ماهیت و ویژگی های تعارض است. مفید و قابل استفاده بوده تعارض بستگی به شناخت مدیر از ویژگیهای تعارض، عمل شکل گیری و همچنین توانایی و آمادگی مدیر در حل تعارض دارد. مدیر برای آنکه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد به مشارکت و همکاری اعضاء سازمان نیاز دارد.در این راستا او باید کارکنان را برانگیزد و بر ارتباطات آزاد و دوطرفه معتقد باشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروه ها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای که پیامد آنها به دستیابی هدف های سازمان رهنمون شود، داشته باشد. یک پژوهش انجام گرفته نشان می دهد که تقریبا 20 درصد از وقت مدیران صرف رسیدگی به تعارضات می شود. در پژوهش دیگری از بین 25 عامل موفقیت مدیران ، مدیریت تعارض بعنوان مهمترین نقش در موفقیت مشخص شده است. حال مهارت حل تعارض و ارائه تکنیک های مدیریت تعارض با ارائه یک مدل کاربردی با توجه به متغییرهای پست سازمانی ، سن ، تحصیلات و سابقه خدمت در این پژوهش در شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران مد نظر قرار دارد. در این پژوهش تعارض بعنوان پدیده ای که وقوعش حتمی است فرض شده است.یکی از نشانه های بارز مدیریت موفق و اثر بخش سازمان رویارویی درست و موثر مدیر با پدیده تعارض است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

آنچه که ذهن محقق را درگیر نموده است و مساله اصلی در این سازمان میباشد ، وجود تعارض بیش از حد لازم در شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران میباشد که محقق را مجاب به تحقیق در این خصوص برای حل مناسب تعارض و کاهش تضاد در سازمان و ارائه مدل بومی حل تعارض نموده است .
1-3- اهمیت و ضرورت پژوهش :
با توجه به اینکه تعارض جزء جدایی ناپذیر در سازمان های امروزی است ، پژوهش ها نشان داده است که مدیران سازمان ها یک چهارم وقت خود را صرف برخورد با تعارض می کنند.
اهمیت مبحث تعارض و مدیریت اثربخش آن ، باعث شده که مطالعه تعارض در سازمان های مورد علاقه محققان و صاحبنظرات مدیریتی و سازمانی قرار گیرد.
بدلیل اینکه نیازها، خواسته ها و عقاید افراد در جامعه مورد نظر با هم متفاوت می باشد و در مواردی منجر به تعارضات مخرب در سازمان می گردد ، محقق در پی طراحی مدلی بومی جهت رفع تعارض موجود در شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران می باشد . به عبارت دیگر تلاش محقق بر این است با طراحی این مدل و انتخاب بهترین سبک های حل تعارض، مسیر تعارضات مخرب را به سمت تضاد سازنده که به عملکرد سازمانی کمک می نماید رهنمون سازد.زیرا طبق نظریه تعاملی، تعارض نه تنها می تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند ، بلکه یک ضرورت بدیهی برای بهبود فعالیت های سازمانی به شمار می آید. اهمیت این پژوهش این است که به مدیران کمک می کند که با ایجاد شرایط مناسب از وجود تعارض بین افراد سازمان تا حد ممکن کاسته می شود .
1-4- اهداف تحقیق :
1-4-1- هدف آرمانی : کاهش تعارض های سازمانی بهبود عملکرد در جامعه مورد مطالعه.
1-4-2- هدف کلی : طراحی مدل حل تعارض در شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران.
1-4-3- هدف کاربردی: شناسایی میزان تعارض در سازمان و بررسی تفاوت ادراک و انگاشت مدیران و کارکنان از تعارض در سازمان می باشد.
1-4-4- هدف ویژه : شناسایی سبک های مورد استفاده در حل تعارض جهت کمک به مدیران برای بررسی میزان تعارض و استفاده از سبک هایی که بیشترین تاثیر گذاری را در کاهش تعارض دارد.
1-5-سوالات تحقیق :
1-5-1- سوال اصلی :
شاخص های بومی تعارض در شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران کدام اند؟ و به چه میزان بین تعارض ادراک شده از سوی مدیران و کارکنان و سبک های حل تعارض تفاوت وجود دارد؟
1-5-2- سوالات فرعی :
1- بین نظر مدیران و کارکنان در مورد سبک های حل تعارض چه تفاوتی وجود دارد؟

این دیدگاه تعارض را که بخشی از همه سازمانهاست و همچنین جستجو برای حذف تعارض ، اهداف چندگانه ، ارزشهای خرده فرهنگی، رفتار غیر عقلایی مثل احساس و شهود را نادیده میگیرد .

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

پیش فرض دیگر درک و شناخت تعارض ، بعنوان یک پدیده طبیعی و اجتناب ناپذیر در سازمانها است و منجر به تئوری های تعارض محور که متفاوت با تئوری های همکاری محور اند، می شود. تئوری های تعارض ریشه در نحله ی جامعه شناسانه تئوری کلاسیک دارد و بیشتر در حوزه روابط صنعتی شکل گرفته است. پژوهشهای جدید در زمینه تعارض نگاه مدرنیستی که تعارض را پدیده ای آشکار می پندارد به چالش کشیده اند.دبورا کلب و لیندا پوتنام مدعیاندکه واکنشها به تعارض ، نظیر رفتار اجتنابی ، ایجاد و توسعه هنجارهای فرهنگی ، رفتار عاطفی بخشی از واقعیت تعارض در زندگی سازمانی روزمره بوده و جنبه های عمومی ، رسمی و عقلایی مدیریت تعارض را که مدرینستها به آنها تاکید دارند، باید تعدیل گردد و جنبه های خصوصی، غیر رسمی و غیر عقلایی مدیریت تعارض روشن شود .
مثل انتقال تعارض در شرایط رسمی به زمان استراحت را میتوان، جنبه هایی از تعارض سازمانی محسوب نمود . همچنین مدیریت شکلهای پنهان تعارض دشوارتر از شکلهای آشکار آن است، زیرا در تعاملات تکراری اعضای سازمان، که در فعالیت های روزانه آنها متداول است، تجلی پیدا می کند.(گری و همکاران، 2007: 1417).
2-2-8- مدیریت تعارض
مسلمانان در پي تشكيل جامعه نمونه اسلامي هستند اما يكي از موانع رسيدن به اين هدف اين است كه ما تمايل داريم با ديگران متفاوت و مخالف باشيم؛ با آنها بحث و مشاجره كنيم و حتي بعضي مواقع در اين فرايند، روابط خودمان را قطع مي‏كنيم و يا از گروه خارج مي‏شويم.
احتمالاً اشتباه ما در اين است كه بر حل مسائل به گونه‏اي نا درست تكيه مي‏كنيم.
به جاي اينكه ما خودمان را با مسائلي شبيه بحث و جدل، مخالفتها، اختلافات و يا هر تركيبي از اين موارد خسته كنيم بايد بر اين مسأله تأكيد كنيم كه وقتي اين تعارضات پيش مي‏آيد چكار بايد بكنيم.
اين همان مطلبي است كه من مي‏خواهم در اين بخش مختصرا درباره آن بحث كنم به اين اميد كه هم ياد آوري براي خودم و هم براي تمام كساني باشد كه با اين موارد روبه‏رو هستند. واژه «تعارض» را براي بيان هر نوع اختلاف يا تفاوت، چه در عمل و چه در تفكّر، بين افراد و يا بين گروه‏ هايي از افراد به كار مي‏بریم.
ابتدا بايد يادآور شوم كه هيچ گروهي از افراد، بدون تعارض نيست. در واقع تعارض جزء ماهيت هستي جوامع انساني است. ما اگر بر عدم تضاد اصرار ورزيم، دچار ضرر و زيان خواهيم شد. خداوند (جل جلاله) ما را به گونه ‏هاي مختلف آفريده است. ما بايد با ديدي مثبت به تعارض بنگريم. تعارض مي‏تواند براي سلامت اجتماع ما مفيد باشد. زيرا مي‏تواند باعث تغييرات ضروري، و حتي به تصميم ‏گيري هاي بهتر منجر شود. اگر بكوشيم تعارض را حذف كنيم بيشتر متحمل ضرر و زيان مي‏شويم. اگر بتوانيم تعارض را مديريت كنيم، بيشتر مي‏توانيم از آن بهره‏مند گرديم. (رابینز، 2006: 289)
مدیران ضرورتاً راه حل‌های ذیل را می‌توانند داشته باشند:

• • استراتژی اجتناب

• • تقویت مشترکات کارکنان

• • استفاده از قدرت(اجبار(

• • به کارگیری استراتژی سازش(نرمی(

• • به وجود آوردن زمینه مشارکت

• • مصالحه

• • تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین

• • گذشت (ایثار(

• • توزیع عادلانه امکانات سازمانی

• • تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد

• • گردش شغلی

• • اعتماد و احترام متقابل

• • استفاده از نظام پیشنهادات

• • شفاف کردن ارتباطات سازمانی

• • تغییر روابط سازمانی

• • آموزش کارکنان (همان)

2-2-9- ماهيت تعارض
تعارض مي‏تواند كاركردي يا غيركاركردي و تصادفي يا مزمن (طولاني) باشد.
تعارض، زماني كاركردي است كه عملكرد گروه را با مطرح كردن مباحث اساسي و ارائه فرصتهاي جديد بهبود بخشد.
تعارض، زماني غير كاركردي است كه از تحقق اهداف سازماني جلوگيري كند.
تعارض، زماني تصادفي است كه استثنا باشد؛ يعني در رفتار افراد و گروه معمول نباشد.
تعارض، زماني مزمن است كه افراد و گروه ‏ها، مداوم و يكنواخت در نگرش هايشان اختلاف داشته باشند.
در كل، تعارض غير كاركردي و مزمن، نامطلوب به شمار مي‏رود؛ در صورتي كه تعارض كاركردي و تصادفي، نه تنها قابل قبول و عادي است بلكه مطلوب هم هست.
تنش هاي سالم در گروه، تعارضي ايجاد مي‏كند كه موفقيت مطلوبي در پي دارد. اصحاب پيامبر (ص) با تعارضات كاركردي و تصادفي رو به ‏رو بودند؛ براي مثال، پس از وفات پيامبر (ص) ، عُمر پافشاري مي‏كرد كه پيامبر خدا نمرده و هر كسي كه مي‏گفت پيامبر وفات كرده است او را تهديد به تنبيه مي‏كرد تا اينكه ابوبكر در صحنه ظاهر شد و آيه‏اي از قرآن را خواند كه اين ‏گونه شروع مي‏شد: «محمد(ص) نيست مگر پيغمبري از طرف خدا…». (سوره 3: آيه 144) اصحاب پيامبر در محل دفن پيامبر (ص) اختلاف داشتند. همچنين آنها در تعيين جانشين پيامبر (ص) اختلاف داشتند. براي همين مسأله چندين سؤال مطرح شد؛ مثلاً اينكه آيا جانشين از انصار باشد يا مهاجران؛ آيا يك نفر جانشين باشد يا گروهي از افراد؛ آيا جانشين بايد همان اختيارات پيامبر را در قضاوت و رهبري داشته باشد يا كمتر و يا به ‏گونه‏اي ديگر؟ ابوبكر و عمر درباره جايز بودن جنگ با كساني كه از دادن زكات خود داري مي‏كنند اختلاف نظر داشتند.(دافت^[21]، 2007)
بنابراين، تضاد ممكن است مثل يك واژه قوي به نظر برسد.
افراد مختلف، لغت هاي مختلفي را براي آن به كار مي‏برند. آنها از واژه‏ هايي همچون مخالفت يا اختلاف نظر استفاده مي‏كنند. با اين حال هر لغتي كه شما به كار ببريد، ماهيت آن يكي است. من از لغت تعارض براي فهم چيزهايي استفاده خواهم كرد كه با نظر من موافق نيست.
تعارض مي‏تواند از مسائل جزئي مثل انتخاب محل شام خوردن يا از مسائل مهمي همچون اختلافات مردم افغانستان ناشي شود كه به قرباني شدن ميليونها مسلمان در ميدانهاي جنگ منجر شده است. يكي از مهمترين فصول در تاريخ نوين مسلمانان نيز خطر اختلافات و آشفتگي هاي افغانستان بوده است.
تعارض مزمن هنگامي رخ مي‏دهد كه افراد و سازمان ها به ‏گونه‏اي يكنواخت در نگرشها، انتظارات يا مسائلي اختلاف داشته باشد كه به طرفين مربوط مي‏شود. اين اختلافات باعث تنش ها و احساسات شديدي مي‏شود. هر چه اهميت موضوعات افزايش يابد اين تنش ها افزايش مي‏يابد.
مديريت تعارض نمي‏تواند در انزوا صورت گيرد. تعارض داراي زمينه‏اي است كه اين زمينه بايد توسط تمام كساني كه ذي نفعند ، درك شود.
نگرش مقابله ‏اي در زمينه مديريت تعارض، افراد را به موضع گيري وا مي‏دارد. اگر اين موضع گيري در فرايند حل تعارض زودتر اتفاق بيفتد، احتمال رسيدن به راه حلي قابل قبول بسيار كاهش مي‏يابد. براي مديريت و حل تعارض بايد بدون جهت گيري اقدام كرد؛ ذهني باز ، داشت و طرف مقابل را تشويق كرد كه او هم اين ‏گونه باشد.
تعارض مزمن اغلب از سيستمهاي بد ناشي مي‏شود نه از افراد بد. اين وضعيتي است كه تعارض در آن بارها تكرار مي‏شود و طرفين درگير تعارض به مدت طولاني درگير اين مسأله هستند؛ براي مثال، تعارض مزمن مي‏تواند نتيجه آموزشهاي درك نشده، اهداف نامناسب، ارتباطات غلط، تصميمات نامناسب و … باشد. افراد و گروه‏ها در چنين موقعيتهايي، حالت تدافعي مي‏گيرند؛ اگرچه ممكن است آنها خود قربانيان سيستم نادرست خط مشي‏ها و روشهايي باشند كه در تعاملات آنها تأثير مي‏گذارد. آموزشهاي درك شده، اهداف مناسب، ارتباطات صحيح و اتخاذ تصميمات مناسب مي‏تواند باعث ايجاد سيستمي شود كه تعارض را به حداقل خود برساند.
تعارض تصادفي برعكس تعارض مزمن ممكن است رهبر يا مدير را با موارد مخصوصي رو به ‏رو سازد كه اغلب در ماهيت كاركنان ريشه دارد. اين وضعيت جديد مي‏تواند باعث ايجاد راه‏هاي جديدي براي تعارضهاي تصادفي شود. نگرش درست براي رسيدگي به اين موقعيت، ايجاد فرهنگ پذيرش و احترام متقابل براي طرف مقابل و مشخص ساختن كارهاي درست واشتباه است.
تعارض تصادفي ريسك قابل قبولي است كه ما وقتي با همديگر كار مي‏كنيم آنرا قبول مي‏كنيم.(ماچادو، 2001و فورومو، 2009: 68)
2-2-10- استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان

• • فرهنگ سازمانی را تغییر دهید

اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می‌تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.

• • از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید

هدفاصلی:

1. 1. اولویت‌بندیشاخص‌هایارزیابیعملکردمرکزآمارایرانبااستفادهازروشI-PA.

اهداففرعی:

1. 1. تعیینمعیارهایارزیابیعملکردمرکزآمارایران.

1. 1. کمکبهبهینه‌سازیکاراییسازمانازطریقارزیابیعملکردوتدویناستراتژی‌هایمنتجازI-PA.

سؤالاتتحقیق:

1. 1. معیارهایارزیابیعملکردمرکزآمارایرانکدامند؟

1. 1. اهمیتوعملکردهریکازمعیارهایارزیابیعملکردمرکزآمارایرانچگونهاست؟

1. 1. باتوجهبهدسته‌بندیمعیارهایارزیابیعملکردمرکزآمارایراندرI-PA،استراتژی‌هایاتخاذشدهکدامند؟

۱-۶. فرضیه‌هاوپیش‌فرض‌ها
ازجهتیکهپژوهشموردنظرازنوعمدل‌سازیاست،نمی‌توانفرضیهخاصیدررابطهباآنتعریفکرد.
۱-۷. موادوروشانجامتحقیق
روشتحقیقمجموعه‌ایازقواعد،ابزارهاوراه‌هایقابل‌اطمینانونظام‌یافتهبرایبررسیواقعیت‌ها،کشفمجهولاتودستیابیبهراه‌حلمشکلاتاست(خاکی،۱۳۸۲).روشیکهدراینپژوهشمورداستفادهقرارگرفتهاست،ازنظرهدفتوصیفی- ریاضیاست. بخشتوصیفیپژوهش،مربوطبهتوضیحمطالباستوبخشریاضیآنناشیازکاربردتکنیکارزیابیاهمیت- عملکردوروابطریاضیحاکمبرآناست. همچنینتحقیقمذکورازنظرروشگردآوریاطلاعات،ابتدائاًمتکیبرمطالعاتکتابخانه‌ایوبررسیپیشینهتحقیقوسپسگردآوریداده‌هابامشاهدهومصاحبهاست.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

جامعهآماریاینتحقیق،خبرگانومحققانداخلکشورخواهندبودکهازبینآنهاتعدادیبه‌عنواننمونهانتخابمی‌شوندوبااستفادهازطیفلیکرتدرپرسش‌نامهنظرسنجیخبرگانچونداده‌هاییکهاستخراجمی‌شوند،کیفیهستند،ازآزمون‌هایناپارامتریکبرایتجزیهوتحلیلآنهااستفادهمی‌کنیم.
معیارهایارزیابیازطریقمصاحبهباکارشناسانوخبرگانمرکزآمارایران،مطالعاتکتابخانه‌ایوهمچنینبررسیمطالعاتپیشیندراینزمینهشناساییشدهوبااستفادهازنظراتاستادراهنما،معیارهاینهاییشناساییمی‌شوند،سپسداده‌هایآماریهرمعیارجمع‌آوریشدهوبااستفادهازتحلیلاهمیت- عملکردارزیابیشاخص‌هاانجامشدهاست.
اینتحقیقازنظرگردآوریاطلاعات،درابتدامتکیبرمطالعاتکتابخانه‌ایوبررسیپیشینهتحقیقوسپسگردآوریداده‌هابامصاحبهوپرسش‌نامهاست.
همچنیناینتحقیقازبعدروش،تحقیقتوصیفیوپیمایشیمحسوبمی‌شود،تحقیقازآنجهتتوصیفیاستکهشاملجمع‌آوریاطلاعاتبرایپاسخبهسؤالاتمربوطبهوضعیتفعلیموضوعمطالعهاستوازنظربعدهدف،پژوهشیکاربردی–توسعه‌ایاست.
۱-۸. قلمرومحتوایی- زمانی- مکانی
ازنظرمحتوایی: موضوعاینپژوهشدرحوزهکاراییوارزیابیعملکرداست.
ازنظرزمانی: قلمروزمانیاینتحقیق،سال ۱۳۹۳ وبراساسجدیدترینداده‌هایبه‌دست‌آمدهخواهدبود.
ازنظرمکانی: مرکزآمارایران.
۱-۹. جنبهجدیدبودنونوآوری
استفادهازمتدتحلیلاهمیت–عملکردکهیکیازانواعمتدهایتحقیقدرعملیاتنرمبودهودردستهپارادایم‌هایتفسیری/ یادگیریقرارمی‌گیرد،جنبهنوآوریاینتحقیقاست.
۱-۱۰. اصطلاحاتوواژگانکلیدی
ارزیابیعملکرد:
بهمجموعهاقداماتوفعالیت‌هاییاطلاقمی‌گرددکهبه‌منظورافزایشسطحاستفادهبهینهازامکاناتومنابع،درجهتدستیابیبهاهدافوشیوه‌هایاقتصادیتوأمباکاراییواثربخشیصورتمی‌گیرد. بهاینترتیب،میزانپیشرفتدرجهتکسباهدافتعیین‌شدهارزیابیمی‌شود (دانشور، ۱۳۸۵).
تحلیلاهمیتعملکرد (IPA)
تحلیلاهمیتعملکردروشیکم‌هزینه،آسانوقابل‌فهمجهتسازمان‌دهیاطلاعاتدربارهویژگی‌هاییکمحصولیاخدمتاست. برایاولین‌بارتوسطمارتیلاوجیمز (۱۹۷۷) برایتحلیلعملکردصنعتاتومبیل‌سازیمعرفیشد. اینرویکرد،بینشیبرایمدیرانجهتشناساییقوتوضعفسازمانفراهممی‌کند. اینمتدعمدتاًبه‌منظوراولویت‌بندیشاخص‌هاومعیارهادرمسائلتصمیم‌گیریبه‌کارمی‌رود (آذر، ۱۳۹۲).
فصلدوم
ادبیاتموضوع
۲-۱. مقدمه
همهسازمان‌ها،چهدولتیوچهخصوصی،برایتوسعه،رشدوپایداریدرعرصهرقابتیامروز،بهنوعیسیستمارزیابیعملکرداثربخشنیازدارندکهدرقالبآنبتوانندکاراییواثربخشیبرنامه‌هایسازمان،فرایندهاونیرویانسانیخودراموردسنجشقراردهند. سازمان‌هایکارابهجمع‌آوریوتحلیلداده‌هابسندهنمی‌کنندبلکهازاینداده‌هابرایبهبودسازمانوتحققرسالت‌هاواستراتژی‌هایخوداستفادهمی‌کنند.
امروزهنقشنظام‌هایارزیابیونظارتکارامددربهبودوتعالیسازمان‌هاکاملاًشناختهشدهاست. مطالعاتانجام‌شدهنشانمی‌دهدکهدربسیاریازسازمان‌هایبزرگایرانیپسازنیازبهنظام‌هایکارامدبرنامه‌ریزیوتحول،نظام‌هایارزیابیونظارتدراولویتقراردارند. اندازه‌گیریعملکردمزایایبسیاریبرایسازمان‌هادرپیداردکهمهم‌ترینآنهاعبارتنداز: فراهم‌کردندیدگاهساختاریافتهبرایتمرکزبررویبرنامهاستراتژیک،اهدافوعملکردوفراهم‌کردنمکانیسمیبرایگزارش‌دهیدرموردعملکردبرنامهبرایسطوحعالیمدیریت (انواریرستمی، ۱۳۸۰).
درهمینراستا،دراینفصلبهتعاریف،ضرورت‌ها،فرایندهاوالزاماتارزیابیعملکرددرسازمان‌هابه‌ویژهدستگاه‌هایدولتیمی‌پردازیم.
۲-۲. مدیریتعملکرد
مدیریتعملکردازنیمهدهه ۱۹۷۰ بهشکل‌هایمختلفیمورداستفادهقرارگرفتهاستکهبرایابعادمختلفکسب‌وکارکاربردداشتهاست،کمیتهمشاورهمدیریتیاسترالیادرقالبگزارشیبیانمی‌کند،مدیریتعملکردعبارتاستازاستفادهازاستراتژی‌هاوفعالیت‌هایمشترک،درراستایبهبودعملکردفردی،گروهیوسازمانی. اینکمیتهمدیریتعملکردرایکیازمؤلفه‌هایموردنیازبرایتشکیلیکچارچوبحکومتمشارکتیمی‌داند (Neely,1999). مدیریتعملکرددرواقعنظارت،تجزیهوتحلیلواستفادهازاطلاعاترویعملکردیکبرنامهاست (Brown,2005).
آماراتونگاوبالدازینیزمدیریتعملکردرااین‌گونهتعریفکرده‌اند: استفادهازاطلاعاتبه‌دست‌آمدهازارزیابیعملکرددرراستایایجادتغییراتمثبتدرفرهنگ،سیستم‌هاوفرایندهایسازمانیازطریقکمکبهتعییناهدافعملکردی،توزیعنتایجعملکردبرایتعقیبایناهداف،تخصیصمنابعوآگاه‌کردنمدیرانازایننکتهکهآیابایدبرایرسیدنبهایناهداف،سیاستیاجهتبرنامهخودراتغییردهندیامنطبقسازند (Amartunga & Baldry,2002).
البتهامروزبهایننتیجهرسیده‌اندکهبینمدیریتعملکردومدیریتاخلاقیرابطهبسیارتنگاتنگیوجودداردکهبه‌نوعیمی‌تواناذعانکردمدیریتعملکردهمانمدیریتاخلاقیاستکهازطریقاصولاخلاقیسعیداردعملکردکارکنانوسازمانراازطریقتصمیماتآگاهانهوفوقفعالوبه‌هنگامبهبودبخشد (Sutherland & canwell,2004).
الگویمدیریتعملکردرامی‌تواندرشکل ۲-۱ مشاهدهنمود. دراینالگوسهمرحلهبرایمدیریتعملکرددرنظرگرفتهشدهاست.
شکل۲-۱.اجزایاصلیمدیریتعملکرد
الف) طرح‌ریزیعملکرد: شاملتعیناهدافعملکردیدرسطوحمختلف،شناساییفعالیت‌هایلازمدرراستایدستیابیبهنتایجموردانتظاروانجامسازماندهیمناسبباتجزیهوتحلیلشغلوسیستم‌هایتوانا.
ب) ارزیابیعملکرد: بهمجموعهاقداماتوفعالیت‌هاییاطلاقمی‌شودکهبه‌منظورافزایشسطحاستفادهبهینهازامکاناتومنابعدرجهتدستیابیبههدف‌هاوشیوه‌هایاقتصادیتوامباکاراییواثربخشیصورتمی‌گیرد. بهاینترتیبمیزانپیشرفتدرجهتکسباهدافتعیین‌شدهارزیابیمی‌شود (آقارفیعی، ۱۳۸۳).ارزیابیعملکردکهمنجربهآموزشمستمرمی‌شود،سطحبالاییازیادگیریراتضمینمی‌کندوموجبانگیزشنیرویکاربهمیزانزیادیمی‌شود. اینامرجوهرهمدیریتعملکرداست (Latham,2005).
ج) بهبودعملکرد (بهبودسازمان): بهبودعملکرددرسطحسازمانیبهبهبودکلسازمانمنجرمی‌شود. بهبودسازماندانشیاستکهبراساسعلومرفتاریوکاربردیپی‌ریزیشدهوبهمجموعوکلسازماننظردارد.
۲-۳. تعاریفارزیابیعملکرد
مؤسساتوسازمان‌هاودستگاه‌هایاجراییباهرمأموریت،رسالت،اهدافوچشم‌اندازیکهدارند،نهایتاًدرقلمروملییابین‌المللیعملمی‌کنندوملزمبهپاسخگوییبهمشتریان،ارباب‌رجوعوذ‌ی‌نفعانهستندتاشرکتیکههدفشسودآوریورضایتمشتریاستوسازمانیکههدفخودرااجرایکاملودقیقوظایفقانونیوکمکبهتحقیقاهدافتوسعهوتعالیکشورقراردادهاست،پاسخگوباشد. بنابراین،بررسینتایجعملکرد،فرایندیمهم وراهبردیتلقیمی‌شود. کیفیتواثربخشیمدیریتوعملکردآنعاملتعیین‌کنندهوحیاتیتحققبرنامه‌هایتوسعهورفاهجامعهاست. ارائهخدماتوتولیدمحصولاتمتعددوتأمینهزینه‌هاازمحلمنابع،حساسیتکافیرابرایبررسیتحققاهداف،بهبودمستمرکیفیت،ارتقایرضایت‌مندیمشتریوشهروندان،عملکردسازمانومدیریتوکارکنانایجادکردهاست. درصورتی‌کهارزیابیعملکردبادیدگاهفرایندیوبه‌طورصحیحومستمرانجامشود،دربخشدولتیموجبارتقاوپاسخگوییدستگاه‌هایاجراییواعتمادعمومیبهعملکردسازمان‌هاوکاراییواثربخشیدولتمی‌شود. دربخشغیردولتینیزموجبارتقایمدیریتمنابع،رضایتمشتری،کمکبهتوسعهملی،ایجادقابلیت‌هایجدید،پایداریوارتقایکلاسجهانیشرکت‌هاومؤسساتمی‌شود.
(http://eshiraz.ir/bazrasi/fa/arzyabi,11)
تعاریفمختلفیازارزیابیعملکرددرسازمان‌هاارائهشدهاستکهدرادامهبهچندموردآنهااشارهمی‌شود:
نظامارزیابیعملکردرابه‌صورترسمی،درسطحفردیوسازمانیازسال ۱۸۰۰ میلادیرابرتاوندراسکاتلنددرصنعتنساجیبرایاولینبارمطرحکرد،به‌طوری‌کهکالاهایتولیدشدهبااستفادهازچوب‌هادررنگ‌هایمختلفدرجه‌بندیشدندکهاینکاردرواقعنوعیارزیابیازکیفیتیاستاندهسازمانبودهاست(kanji,2002).

2- عوامل فردی کارکنان ( جنس ، سن ، تحصیلات و سابقه کار) چه تاثیری در انتخاب سبک های تعارض دارد؟
3- بین بکارگیری سبک های مختلف مدیریت تعارض چه تفاوتی در میان مدیران و کارکنان وجود دارد؟
1-6- فرضیات تحقیق :
بررسی سابقه و پیشینه موضوع نشان می دهد که عوامل بسیاری بر ادراک ، بروز و استفاده از سبک های مدیریت تعارض موثر هستند ؛ اما از آنجا که بررسی تمام این عوامل امکان پذیر نیست ، در این پژوهش تعارض ادراک شده و سبک های آن و همچنین عوامل جمعیت شناختی بر ادراک و استفاده از سبک های مدیریت تعارض مورد بررسی قرار گرفته اند .بر همین اساس فرضیه های تحقیق عبارتند از :
1-6-1- فرضیه اصلی :
بین میزان تعارض ادراک شده از سوی مدیران و کارکنان شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران و سبک های حل تعارض تفاوت معنی داری وجود دارد.
1-6-2- فرضیه های فرعی :
– بین نظر مدیران و کارکنان در مورد سبک های حل تعارض تفاوت معنی داری وجود دارد.
– عوامل فردی کارکنان ( جنس ، سن ، تحصیلات و سابقه کار) در انتخاب سبک های حل تعارض تاثیر دارد.
– بین بکارگیری سبک های مختلف مدیریت تعارض در میان مدیران و کارکنان تفاوت معنی داری وجود دارد.
1-7- قلمرو تحقیق :
1-7-1- قلمرو مکانی : شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران
1-7-2- قلمرو موضوعی :در این تحقیق یک مدل جدید جهت حل تعارض در شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران را با بهره گیری از مدل های اقتضایی تعارض،مدل تعاملی رابینز و الگوی تامسون طراحی و مورد آزمون قرار گرفته است.
1-8- تعریف واژه ها و اصطلاحات فنی :
1-8-1- تعارض: تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره ی موضوعات اساسی مربوط به سازمان با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می دهند(رحیم ، 1983).
1-8-2- مدل : پدیده ای است که می خواهیم تبیین کنیم. وقتی نظریه تبیینی به صورت مجموعه ای قضایا بیان می شود و می توان از آنها به شیوه مکانیکی مجموعه ای نتایج استنباط کرد که ارتباط مستقیمی با پدیده مورد مطالعه دارند ، می گوییم با مدل پدیده سر و کار داریم(ویکی پدیا).
1-8-3-تعارض فردی :اولین منشا تعارض، تفاوت های فردی یا اختلاف های شخصی است. تعارض می تواند ناشی از خصوصیات رفتاری،اخلاقی و نظام های مورد ارزش افراد باشد(رحیم ، 1983).
1-8-4- تعارض گروهی :تعارض بین کارگران و مدیران، سطوح سلسله مراتب اداری ، بخشهای متنوع سازمان، واحدهای تولیدی ، بین افراد حرفه ای و غیر حرفه ای ، بین کارکنان صفی و ستادی و … را شامل می شود(رحیم ، 1983).
1-8-5- تعارض سازمانی :نوعی تنازع آشکار بین دو یا چند گروه در یک سازمان و یا بین دو یا چند سازمان می باشد(رحیم ، 1983).
1-8-6- سبک رقابتی : :انتخاب اين سبك بدين معنی است كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم برديگران مي‌داند. استفاده از چنين سبكي باعث ايجاد وضعيت برنده- بازنده مي‌شود(حقیقی و همکاران، 2002:ص 235).
1-8-7-سبک سازش : افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند، از علايق و خواسته هاي خود مي‌گذرند و به ديگران اجازه مي‌دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه دوستانه خوب از هر چيز ديگري مهمتر است(حقیقی و همکاران، 2002: ص235).
1-8-8- سبک مصالحه : افراد زماني از اين سبك استفاده مي‌كنند كه به دنبال به دست آوردن تمامخواسته ها و علايق خود نيستند يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافي است. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارد(حقیقی و همکاران، 2002: ص235).
1-8-9- سبک همکاری : با بهره گرفتن از اين سبك، خواسته هاي هر دو طرف تعارض تأمين مي‌گردد. انتخاب اين سبك به افراد كمك مي‌كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با بهره گرفتن از اين سبك، افراد در جستجوي راه حل‌هايي هستند كه با علايق آنها متناسب باشد و باعث حفظ ارتباطات خوبو مؤثر نیز شود(حقیقی و همکاران، 2002:ص 235).
1-8-10- سبک اجتناب : افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند، خود را درگير تعارض نمي كنند. آنها نه به خواسته هاي خود توجهی دارند و نه به خواسته هاي ديگران توجه دارند. تكيه كلام آنها اين است:”شما خودتان تصميم بگيرد و مرا معاف كنيد” (حقیقی و همکاران، 2002:ص 235).
فصل دوم
ادبیات تحقیق
2-1- مقدمه
تعارض امري طبيعي و پديده اي اجتناب ناپذير در زندگي فردي و سازماني است و به دلايل متعدد و در اشكال مختلف ظهور مي‌كند. به دليل فراواني و اهميت بسیار اين پديده در زندگي فردي، گروهي و سازماني، اصطلاح تعارض به صورتهاي گوناگون معني، تعبير و تفسير شده است. در اين بخش به اختصار به مهمترين تعاريف ارائه شده در مورد آن اشاره مي‌شود:
فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد و تضاد موجود بين غرايز با اخلاقيات و ايده آل هاي ديني واخلاقي تعريف مي‌كند. به اعتقاد دوبرين^[3] (2004) تعارض در افراد و گروه‌ها يك امر طبيعي و نتيجه محيط رقابتي است و زماني اتفاق مي‌افتد كه نيازها، خواسته ها، اهداف، عقايد يا ارزش‌هاي دو يا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب با احساساتي نظير خشم، درماندگي، دلسردي، تشويش، اضطراب و ترس، همراه است. طبق نظر گرينبرگ و بارون^[4] (1997) تعارض فرايندي است كه در آن يك طرف احساس مي‌كند طرف ديگر فعاليت‌هايي انجام مي‌دهد كه مانع رسيدن وي به علايق و اهدافش مي‌شود. كونراد و اسكات^[5] (2002) معتقدند تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته اند واحساس مي‌كنندكه علايقشان متضاد؛ متناقض يا ناسازگار است. به اعتقاد گراي و همكاران^[6](2007) تعارض، ادراك فعاليت‌هاي (اهداف، ارزش‌ها، عقايد، باورها، خواسته ها، احساسات و …) مغاير و ناسازگار است كه باعث تداخل، ممانعت و صدمه و آسيب مي‌گردد. طبق تعريف رابينز^[7](2006) ، تعارض فرايندي است كه در آن نوعي تلاش آگاهانه به وسيله”الف” انجام مي‌گيرد تا تلاش‌هاي “ب” را خنثي كند در نتيجه “ب” در مسير هدف خود مستأصل شده يا “الف” بر ميزان منافع خود مي‌افزايد. دفت^[8](2007) نيز معتقد است كه تعارض نوعي رفتار بين گروه‌هاي سازماني است كه آنها چنين مي‌پندارند که ساير گروه‌ها مانع رسيدن آنها به اهداف و مقصودشان مي‌شوند. در تعريفي ديگر، تعارض، بيان مستقيم ديدگاه فرد (افكار و احساسات) از موقعيت تعارض و دعوت از طرف ديگر براي بيان ديدگاهش تعريف شده است(ماچادو ،^[9] 2001). تعارض مبين اين نكته است كه افراد به نظرات خود علاقه مند هستند، ضمن اينكه ميزان معقولي از آن براي رشد فردي و سازماني لازم و ضروري به نظر مي‌رسد(فرومو،^[10] 2009).
با توجه به سير پيشرفتمكاتب فكري مديريت در طول سال‌هاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌هاوجود دارد. طبق نظريه سنتي تعارض، بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهايزيانباري در درون سازمان خواهد داشت. نظريه روابط انساني، تعارض را امري طبيعي مي‌داند که در هرسازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي دارد؛بی‌ضرر و به طور بالقوه نيروي مثبتيرا براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند. بر اساس سومين نظريه و مهمترين ديدگاه در سال‌های اخیر (نظريه تعاملی)، تعارض نه تنهامي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه يك ضرورت بديهي برايفعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد(رابینز^[11] ، 2006 ).
2-2-1- فرایند تعارض
فرایند تعارض از پنج مرحله تشکیل شده است: 1- مخالفت‌های بالقوه که مبین وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می‌آورند؛ 2- بروز تعارض که می‌تواند به صورت تعارض ادراک شده یا احساس شده خود را نشان دهد. از آنجا که ادراک نادرست می‌تواند عوارض و پیامدهای نامطلوب برای فرد و سازمان به همراه داشته باشد، شناسایی دقیق این مرحله حائز اهمیت است؛ 3- قصد و نیت، در این مرحله فرد تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص و معین می‌گیرد. از آنجا که این مرحله گویای واکنش فرد است لذا شناخت صحیح سبک‌های مورد استفاده می‌تواند به حل درست تعارض کمک کند. سبک های مورد استفاده در این مرحله در قسمت “ج” ارائه شده اند؛ 4- رفتار که شامل ابراز مخالفت، کنش و واکنشی است که طرفهای درگیر و مخالف از خود نشان می‌دهند؛ 5- پیامدهای تعارض که می‌تواند سازنده (موجب بهبود عملکرد) یا مخرب و ویرانگر (موجب کاهش عملکرد) باشد(رابینز^[12] ، 2006).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

تعارض می تواند بین کارگران و مدیران ، سطوح سلسله مراتب اداری ، بخشهای متنوع سازمان ، واحدهای تولیدی ، بین افراد حرفه ای و غیر حرفه ای ، بین کارکنان صفی و ستادی، بین بورکراتها و ارباب رجوع و غیره رخ دهد . به همین دلیل تعارض میتواند از ارزشهای مختلفی منبعث گردد و رفتار سیاسی ، یکی از واکنش ها نسبت به تعارض در سازمانها می باشد ، طبق گفته مارچ و سایمون ، تعارض سازمانی می تواند منجر به حل مساله ، یا اقناع یک طرف یا طرفین ،یا چانه زنی و یا شگردهای سیاسی شود . تعارض،هرچندبه مباحث تصمیم گیری، قدرت وسیاست در تئوری سازمان مرتبط می شود ، اما تئوری های خاص خود را دارد .
تعارض سازمانی : نوعی تنازع آشکار بین دو یا چند گروه در یک سازمان و یا بین دو یا چند سازمان می باشد. تعارض معمولاً بر برخی از شرایطی که به منابع یک بازیگر اجتماعی توجه بیشتری دارد متمرکز است.
ریشه های تعارض می تواند در منابع کمیاب ، فرصتهای محدود و یا عدم درک مشترک باشد .
تفاوت رقابت با تعارض :
در رقابت ، افراد تلاش برای رسیدن به هدفی را داشته اما در راه رسیدن به اهداف دیگران مانعی ایجاد نمیکنند. در تعارض افراد تلاش می کنند تا به هدفی برسند اما برای رسیدن دیگران به اهداف مانع ایجاد کرده و یا آسیب می رسانند درنتیجه طرف دیگر تعارض نیز اقدام به مقاومت و یا انتقام گیری می کند .(فياضي، 1388)
2-2-2- تاریخچه و مراحل تکامل نگرشها نسبت به تعارض :
2-2-2-1-تعارض بعنوان پدیده ای مخرب :
بسیاری از نظریه پردازان کلاسیک تعارض را پدیده ای مضر و مخرب تصور می کردند و آن را در تضاد با همکاری می پنداشتند ، وجود تعارض در سازمانها را نشانه ضعف مدیریت دانسته و چنانچه تعارضی در سازمان مشاهده می شد ، نشانه عملکرد ضعیف مدیر سازمان بوده و باید به هر شکل ممکن از بروز تعارض جلوگیری بعمل می آمد. هیچگونه تعارضی در سازمان قابل قبول نبوده و نگرشی کاملاً منفی به تعارض وجود داشت .
2-2-2-2-تعارض بعنوان پدیده ای طبیعی :
مرحله دوم تکامل تئوری های تعارض سازمانی از زمان توجه سازمانها به انسانها بعنوان انسان نه بعنوان ابزار کار و آغاز مکتب روابط انسانی بر می گردد ، وجود تعارض را به دلیل حضور انسانها در سازمانها یک پدیده طبیعی و غیر قابل اجتناب می دانستند و بایستی ووجودتعارضرا بعنوانضعفمدیریتتلقینمیکردند.
2-2-2-3-تعارض بعنوان پدیدهای سازنده :
نگرش مثبت نسبت به تعارض دیدگاهی دیگر است ،که در باب تعارض مطرح شده ، این نگاه علاوه براینکه وجود تعارض را تایید می کند بلکه میزانی از آنرا در حد کارکردی، مفید و سازنده میداند تعارض را برای انطباق پذیری و نوآوری مفید میداند .
تعارض از لحاظ روانیشناختی نشانه سلامتی است زیرا منجر به رهایی از سرخوردگی ها میشود، نوعی حس مشارکت و نشاط را ایجاد می کند و از لحاظ جامعه شناختی نیز به دلیل مخالفت با وضع موجود و بروز ابتکار عمل ها برای تغییرات اجتماعی نیز نشانه سلامت جامعه است .همچنین برخی از نظر یه پردازان تعارض را بدلیل تکثیر گرایی و تشویق نوعی احترام به تنوع ،موردتاییدقرار می دهند .نگاه مثبت به تعارض ، نسبت به تعارض کم و تبعات منفی آن همچون گروه اندیشی ، تصمیمگیریضعیف،بی علاقگی و رکود هشدا ر می دهد .
2-2-2-4-مدل اقتضایی تعارض :
مدل اقتضایی بعنوان بهترین شیوه ی درک تعارض سازمانی و انتخاب نوعی واکنش نسبت به آن ارائه می دهد .این دیدگاه نسبت به تعارض به گونه ای منحنی شکل نگاه می کند . اعتقاد دارد که تعارض بسیار کم و تعارض بسیار زیاد منجر به عملکرد ضعیف می گردد ، اما وجود تعارض در سطح متوسط منجر به عملکرد بهینه و مطلوب میشود . توجیه این نگاه آن است که تعارض باید طوری مدیریت شود که مزایای تحریک بهینه ی ایده ها و دیدگاه های جدید را ایجاد و انسجام گروهی را تقویت و اثرات منفی لج بازی و یا دشمنی آشکار بین واحد ها و افراد را به حداقل برساند (شاهرکنی، 2002: ص22)
2-2-3- سبك هاي مدیریت تعارض^[13]
كنت توماس^[14] پنج سبك اصلي براي مديريت تعارض معرفي مي‌كند: سبك رقابتي^[15]، سازش^[16]، مصالحه^[17]، همكاري^[18] و اجتناب^[19]. هر يك از اين سبك ها بر اساس تركيب دو بعد توجه به خود و توجه به ديگران است. شناخت اين سبك ها به حل درست و مؤثر تعارض و مديرت كارآمد آن كمك مي‌كند.
نمودار 1 كه مدل تحقيق بر اساس آن شكل گرفته است، سبك هاي مختلف حل تعارض را نشان مي‌دهد:
نمودار2-1: سبکهای مدیریت تعارض

نمودار 2-2: سبك هاي مديريت تعارض به زبان ساده (منبع دوبرين 2004)