زمینه موضوعی هر یک از ۵ نمای مدل منشور عملکرد به صورت زیر تشریح شده است:
– خواستهها و نیازهای ذی نفعان: تفاوتی بین ذینفعان اصلی وجود ندارد. این ذینفعان شامل سرمایهگذاران، مشتریان و واسطهها، کارکنان، تامینکنندگان و شرکا، قانونگذاران، گروه های فشار و اتحادیهها است. شاخصهای کلیدی این دسته، نتایج مالی، سهم بازار، رضایتمندی مشتریان، رضایتمندی کارکنان و رضایتمندی اتحادیه است.
– مشارکت ذینفعان: برای هر ذینفع ذکر شده، همیشه تنش پویایی بین رضایتمندی ذینفع و مشارکت ذینفع وجود دارد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
– راهبردها: این راهبردها، راهبردهایی هستند که برای تضمین برآوردهسازی نیازها و انتظارات ذینفعان مورد نیازند. شاخصهای کلیدی به توانایی در پیگیری تاثیر راهبردهای راهبردی بر سازمان و پیادهسازی یا عدم پیادهسازی این راهبردها مربوط میشوند. همچنین این شاخصهای کلیدی به منظور اشاعه این راهبردها در سازمان بکار میآیند. حمایت و پشتیبانی از استقرار این راهبردها در سازمان از فواید این شاخصهاست.
– فرایندها: فرایندها در بین دپارتمانها یا کارکردهای[۱۲۶] یک سازمان به صورت افقی به پیش میروند. شاخصهایی که به کیفیت زمان، راحتی استفاده و مسایل مالی مربوط میشوند دراین دسته جای دارندوشاخص های اثربخشی یک فرایند،سازمان راقادرمیسازندکه جهتگیری فرایندبه سمت انجام هدف خواسته شده راارزیابی کند. برای نمونه خروجی خواسته شده یامیزان جذاب بودن فرایندبرای دریافتکنندگان یاکسانی که ازآن خدمت منتفع میشوندتا برای نمونه دستاوردها رابسنجد.
– قابلیتها: قابلیتها در بخشهای کارکنان، فعالیتها، تکنولوژیها و زیرساختها مطرح میشوند. شاخصهایی برای اندازهگیری قابلیت در این بخشها لازماند.
پاپیوس[۱۲۷](۲۰۰۴) معتقد است: منشور عملکرد ارتقای قابل توجهی نسبت به کارت امتیازی متوازن است و رویکردی جامع برای توسعه یک چارچوب اندازهگیری عملکرد برای یک سازمان فراهم میسازد. تنجن (۲۰۰۴) نقطه قوت این مدل مفهومی را در آن میداند که پیش از شروع فرایند انتخاب شاخصهای مناسب، راهبرد فعلی سازمان را زیر سوال میبرد. به این ترتیب، این اطمینان به وجود میآید که شاخص های عملکرد مبنایی مستحکم برای اتکا دارند. همچنین منشور عملکرد به ذینفعانی که در دیگر مدلها کمتر مورد توجه قرار میگیرند (نظیر کارکنان، تامینکنندگان، شرکا یا واسطهها) توجه میکند. با این حال یکی از مشکلات این مدل آن است که علیرغم توجهی که به فرایند یافتن راهبردهای صحیح که مبنای توسعه PMS اند دارد تمرکز اندکی بر فرایند طراحی واقعی PMS، صورت گرفته است.
۱۴-۲-۱۱-۲- الگوی کارت امتیازی متوازن[۱۲۸] (BSC):
در اوایل دهه ۱۹۹۰، کاپلان[۱۲۹] استاد دانشکده هاروارد به اتفاق نورتون[۱۳۰] که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. نتایج در مقاله ای منتشر گردید و در آن اشاره شد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجش های مالی متکی نیستند، بلکه خود را از سه منظر دیگر نیز مورد ارزیابی قرار می دهند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴: ۴۱).
چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمان ها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید.
همان طور که گفته شد، سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجش های مالی بودند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند ولی در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین فقط متکی بر دارائی های مشهود آنها نیست زیرا ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسائی هایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است: (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴: ۴۱).
معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند.
– ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
– ارزیابی ها عمدتاً یک بُعدی است.
– ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
بنابراین سیستمی نیاز است که هم دارائی های مشهود و هم نامشهود را مد نظر قرار دهد.
مطالعات نویسنگان در مورد شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، مانند شرکت نفت موبیل، شرکت تی کانادا، دانشگاه سن دیه گو کالیفرنیا، و… نشان دهنده یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک است. اگر چه هر یک از این سازمان ها با این چالش به طریق متفاوت و توالی متفاوت بر خورد کرده اند، ولی پنج اصل یکسان در عمل مشاهده شده که آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند که چارچوب نظری مدل BSC را تشکیل می دهند: (همان منبع: ۴۴)
اصل ۱- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
اصل۲- سازمان را در جهت استراتژی همسو سازید.
اصل۳- استراتژی را به کار هر روز هرکس تبدیل کنید.
اصل۴- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.
اصل۵- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید.
بر این مبنا روش کارت امتیازی متوازن ارائه گردید که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است. این ابزار که حدود یک دهه از عمر آن می گذرد نخستین بار توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتون توسعه داده شده است. دیدگاه آینده شرکت هسته اصلی فعالیت های BSC است. کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتوانند فعالیت های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند. در این روش باید مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند (همان منبع: ۴۵). این چهار منظر عبارتند از:
– منظر مشتری
– منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار
– منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
– منظر مالی
امروزه کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای تدوین استراتژی و ارزیابی عملکرد معرفی شده است که تقریباً تمام عوامل مؤثر در عملکرد یک سازمان را در مدل خود در نظر می گیرد. دیدگاه آینده شرکت هسته اصلی فعالیت های BSC است.
BSC یک الگو و یا به عبارتی یک چارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد.
این الگو از چارچوبی پیروی می کند که در اولین گام باید دیدگاه آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه های حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا می بایست تدوین شده باشند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت معین و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد. در همین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و در نهایت برنامه اقدام تدوین می گردد.
الگوی BSC یکی از موفق ترین الگوهای مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملکرد می باشد. شرکت های بسیار مطرح که از این روش استفاده کرده اند دلیلی در راستای صحت ادعای فوق می باشند. برخی از این شرکت ها عبارتند از:
A.B.B: سازمان بین المللی در زمینه مهندسی برق که در سال۱۹۹۷ تنها ۳۱ میلیون USP فروش داشته است سازمانی که بیش از ۱۰۰۰ شرکت را در ساختار خود دارا است.
اسکاندیا[۱۳۱]: شرکت بیمه سوئیس، دارای تقریباً۹۰۰۰ پرسنل می باشد.
الکترولوکس[۱۳۲]: سازمانی در زمینه خانه سازی دارای بیش از ۱۰۶۰۰۰ پرسنل در بیش از ۶۰ کشور دنیاست.
بریتیش ایرویز[۱۳۳]: بزرگترین شرکت مسافرتی دنیا،درسال۱۹۹۴ که به ۲۴ میلیون نفرخدمت ارائه کرده است.
کوکاکولا[۱۳۴]: دارای بیش از ۴۴۰۰۰ پرسنل است.
دراین روش، به منظور ارزیابی باید به چهارسوال اساسی درهریک از منظرها پاسخ داده شود: (رهم، ۲۰۰۵: ۳۶).
مشتریان ما چگونه به سازمان می نگرند؟ چه خدمت و یا محصولاتی نیاز و انتظارات مشتریانمان را برآورده می کند؟ برای دستیابی به اهدافمان، چگونه به مشتریان نگاه کنیم؟ (از منظر مشتری)
سازمان در چه زمینه هایی قابلیت دارد؟ برای کسب ارزش افزوده و رضایت مشتریانمان پس از آنالیز روندهای جاری، کدام شغل و فرایند کاریمان را باید بهبود و اولویت دهیم؟(ازمنظر فرایندها)
آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش دارد؟ برای دستیابی به اهدافمان، چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهیم؟ اگر بخواهیم به اهداف مشتری و فرایند مالی دست یابیم به کدام آرمان و زیر ساخت های سازمانی نیازمندیم؟ آیا فرهنگ و فضای سازمان و اطلاعات و مهارتهای کارکنان جهت دستیابی به اهدافمان کافی است؟ (از منظر یادگیری و رشد).
سهام داران چگونه به سازمان می نگرند؟ اگر موفق شدیم چگونه به جامعه و اعضاء نگاه کنیم؟ چگونه می توانیم سطوح خدمات جاری خود را در سطح بودجه مان، نگهداری کرده و از فرصت های موجود برای بالا بردن سود و منافع سازمان استفاده کنیم؟ (از منظر مالی).
روبرت کاپلان و دیوید نورتون مزایای کلیدی BSC برای سازمان را چنین بر می شمارند:
ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی
یکپارچگی میان طرح های سازمان
تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب و کار
تصویر ۱۰-۲ بخش های اصلی وجنبه های مفهومی مدل BSC را تشریح می نماید(همان منبع: ۵۶).
– تشریح اصول (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴: ۸۵).
۱- ترجمه استراتژی به اصطلاح عملیاتی: در عصر کارکنان دانشگر، می بایست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد می بایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزش های جدیدی را بپذیرند. کلیه این انتقال و جابجایی با قرار دادن استراتژی در مرکز فرایند مدیریت است. همانطور که اشاره شد، در اقتصاد مبتنی بر دانش، ارزش پایدار از طریق توسعه دارائی های نامشهودی نظیر مهارت ها، و دانش نیروی کار، ارتباطات شرکت با مشتریان و تامین کنندگان و فضای سازمانی نوآوری پذیر، ایجاد می شود. ارزیابی متوازن سعی نمی کند تا دارائی های نامشهود سازمان را ارزش گذاری کند. این روش، دارائی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاس های پولی.
استراتژی یادگیری و رشد، دارائی های نامشهود مورد نیاز به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیت های سازمان و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد بالاتر را تعریف می کند. در این منظر سه گروه اصلی شامل:
[چهارشنبه 1401-04-15] [ 06:34:00 ق.ظ ]
|