نتایج اقدام نکردن برای حل مسأله کدامند؟

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

آیا می توانیم درباره آن کاری انجام دهیم؟
آیا راهی برای ترکیب یا حذف مسایل وجود دارد؟
آیا مسایل را باید به دو یا چند مسأله تفکیک کرد؟
چه مسایلی در فهرست، از یاد رفته اند؟
عوامل تاثیر گذار و تاثیر پذیر از این مساله چیستند؟
۲- تحلیل اثر موضوعات و دسته‌بندی: پس از اینکه لیست مقدماتی موضوعات مشخص گردید، بایستی در مورد هر کدام از موضوعاتی که در لیست آورده شده، تحلیل اثر انجام گیرد. در طی این تحلیل ابتدا بایستی مشخص گردد مبحث مورد نظر چه اثری بر حوزه مورد نظر (کل سازمان یا بخشی خاص) می‏گذارد. سپس بر اساس اثر مشخص شده از نوع اثر (مثبت یا منفی) معین می‏گردد. و بر اساس شباهت‌ها و تفاوت‌ها موضوعات استراتژیک دسته‌بندی می‌شوند.
۳- تست استراتژیک بودن موضوعات: بعد از تعیین اثر و نوع تأثیر موضوعات استراتژیک، نوبت به تست استراتژیک بودن موضوعات می‌رسد. در این مرحله نظرات کمیته راهبری در مورد موضوعات اخذ شده و موضوعات غیر استراتژیک (عملیاتی) حذف می‌شوند و موضوعات استراتژیک باقی می‌مانند.
۴- فرموله کردن مسایل استراتژیک: بعد از تعیین اثر و نوع تأثیر موضوعات استراتژیک و اولویت بندی آنها و تایید توسط کمیته عالی برنامه‌ریزی نوبت به فرموله کردن موضوعات استراتژیک منتخب سازمان می‏باشد. در این مرحله بر حسب موضوع تشخیص داده شده و نوع، ماهیت و ابعاد آن، بنابر تشخیص کمیته عالی، کمیته‌هایی تشکیل می‌شود تا در این مورد کنکاش و کاوش بیشتری نمایند. با تعمیق در ابعاد مختلف موضوع و بررسی همه جانبه آن و جمع‌ آوری داده‌های اطلاعاتی بیشتر در این زمینه صورت مساله واضح‌تر و شفاف‌تر شود و این کمیته همچنین وظیفه ارائه راهکارهای اولیه در مورد نحوه برخورد با این مسایل را نیز داراست. بنابراین در گام نهایی با کار کارشناسی و جمع‌ آوری اطلاعات و تدقیق و تعمیق در اطلاعات و جمع بندی، موضوعات استراتژیک تبدیل به مسایل استراتژیک می شوند.
یک مساله استراتژیک می باید شامل سه عنصر باشد:
عنصر نخست مساله باید به اختصار و به طور کامل و فقط در یک پاراگراف توصیف گردد. موضوع استراتژیک می تواند به ۲ شکل مختلف بیان گردد:
۱- باید به شکل سوال یا مساله­ای باشد که سازمان می تواند در مورد آن اقداماتی انجام دهد یا تصمیمی اتخاذ کند
۲- و یا گزینه­ای که باید از بین شقوق مختلف آن انتخاب کند، بیان گردد.
حتی چنانچه سازمان قادر به انجام اقدامی در رابطه با موضوع مورد بحث نباشد، آن موضوع، حداقل یک مساله قابل طرح می تواند باشد.
عنصر دوم، عواملی که مساله را تحت تاثیر قرار می هند یا از آن تاثیر می پذیرند، باید مشخص گردند. به طور کلی، باید مشخص گردد که موضوع مورد بحث در رابطه با تعهدات، رسالت، ارزش ها یا نقاط قوت و ضعف داخلی یا فرصت ها و تهدیدهای خارجی است که باعث گردیده به عنوان یک مساله استراتژیک مطرح شود.
عنصر سوم؛ در نهایت، تیم برنامه­ ریزی می­باید نتایج و بازتاب ناشی از نارسایی و عدم موفقیت یا موفقیت در برخورد مناسب با موضوع مورد بحث را مشخص سازد.
۲-۱-۲۰-۵– فاز ۵: تعیین اهداف و استراتژی ­ها
مقصود این فاز تعیین اهداف و استراتژی­ های سازمان، با توجه به نتایج تحلیل­ها و بررسی موضوعات و مسایل استراتژیک پیش روی سازمان می‏باشد. با توجه به وظیفه‏ای که بر عهده این فاز می‏باشد، می‌توان آن ‏را به سه فعالیت تقسیم نمود. فعالیت اول خلق یا ایجاد گزینه‏های استراتژیک / پاسخ های استراتژیک (هدف / استراتژی) برای حل مسایل استراتژیک سازمان است. فعالیت دوم وظیفه ارزیابی و تعیین گزینه‏های استراتژیک را بر عهده دارد. فعالیت سوم وظیفه اعتبارسنجی، فازبندی، کنترل هماهنگی و یکپارچگی گزینه‏های استراتژیک منتخب را داراست. شکلی که در ادامه ارائه گردیده است ساختار این فاز را نمایش می‏دهد.
شکل ۲-۲٫ تعیین اهداف و استراتژی­ها
۱- خلق گزینه‏های استراتژیک: پس از اینکه بر اساس نتایج فرموله کردن موضوعات استراتژیک، مسایل استراتژیک مشخص گردیدند، حل این مسایل با دو رویکرد امکان‌پذیر است:
الف- تعیین گزینه‏های استراتژیک ( اهداف- استراتژی­ها) در حالت‌هایی که از بین چند حالت مختلف باید دست به انتخاب زد. این راه‏حل‏ها تحت عنوان گزینه‏های استراتژیک تعیین می‏شوند.
ب- پاسخ­گویی مستقیم به مسایل از طریق تدوین راه‏حل‏های مناسب.
۲- ارزیابی گزینه‏ها و انتخاب: پس از تعیین گزینه‏های استراتژیک بایستی گزینه‏های تعیین شده، بر اساس معیارهای مناسب سازمان مورد ارزیابی قرار گیرند تا بتوان در نهایت اهداف و استراتژی­ های مناسب سازمان را انتخاب نمود. بدین منظور اولین مرحله تعیین معیارهای ارزیابی و اولویت‏بندی این گزینه­ ها می‏باشد. معیارهای ارزیابی گزینه‏های استراتژیک به طور کلی حداقل شش معیار می‏باشند که عبارتند از:
سازگاری با بیانیه جهت‏گیری سازمان
تناسب با محیط یا به بیانی دیگر سازگار با نتایج تحلیل SWOT
برخورداری مفروضات پایه‏ای گزینه­ ها از صحت و اعتبار لازم
مقبولیت درون سازمانی از نظر فرهنگ و تعهد مدیران و کارکنان
دارا بودن ریسک معقول و مناسب
جذابیت از نظر ذینفعان سازمان
۳- ایجاد یکپارچگی و هماهنگی بین گزینه­‏ها: پس از انتخاب مقدماتی، گزینه‏های انتخاب شده به همراه راه حل­های مطرح به طور کامل و دقیق مجدداً مورد ارزیابی قرار می‏گیرند. در این ارزیابی، صحت مفروضات گزینه‏ها بررسی می‏شود. یکپارچگی، هماهنگی و هم­افزایی گزینه­ ها بررسی می‌شود و در نهایت یک یا چند گزینه به عنوان اهداف‏ و استراتژی‏های اصلی سازمان انتخاب می‏شوند و فازبندی زمانی می­شوند (۱).
۲-۱-۲۱-مدل­های تدوین برنامه­ ریزی استراتژیک
مطالعه پیشینه تحقیق حاکی از وجود مدل­های زیادی برای تدوین برنامه­ ریزی استراتژیک است که سازمان­های مختلف بر حسب شرایط خود از آن­ها استفاده کرده ­اند. این مدل­ها عمدتاً از بخش­های صنعتی و تجاری شروع و به اکثر سازمان­ها تسری پیدا کرده ­اند. با این وجود، مک نامارا^[۱۴] معتقد است هیچ نسخه یکسان و کاملی برای تدوین برنامه­ ریزی استراتژیک برای همه سازمان­ها وجود ندارد و هر سازمان بر اساس ماهیت کار خود، با انتخاب یک مدل یا ترکیبی از چند مدل و انجام اصلاحاتی آن را برای تدوین برنامه استراتژیک سازمان خود مورد استفاده قرار می­دهد (۲۹). در این قسمت به برخی از این مدل­ها اشاره می­ شود.
۲-۱-۲۱-۱-مدل استونر و فریمن
این مدل شامل مراحل زیر است:
تعیین هدف: این مرحله شامل بررسی و درک رسالت سازمان و سپس تعیین اهدافی است که می­توان بدان وسیله رسالت سازمان را به صورت اهدافی قابل اجرا بیان کرد.
شناسایی استراتژی و اهداف کنونی: که در آن استراتژی­ها و اهداف کنونی سازمان مورد بررسی قرار می­گیرند.
تحلیل محیط سازمان: هدف آن شناسایی راه ­هایی برای پاسخ به تغییرات اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، فرهنگی، حقوقی و سیاسی است که می­توانند به صورت غیر مستقیم بر سازمان اثر بگذارند؛ و نیز شناخت راه ­هایی برای پاسخگویی به شرکت­های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سازمان­های دولتی و … است که می­توانند به صورت مستقیم بر سازمان اثر گذارند.
تحلیل منابع سازمان: این تحلیل برای شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت­های رقیب و نیز شناخت نقاط قوت و ضعف شرکت یا سازمان انجام می­گیرد و از نظر رقابت با دیگران اهمیت زیادی دارد.
شناسایی فرصت­های استراتژیک و تهدیدها: با اطلاعات حاصله از مراحل ۱ تا ۴ فرصت­ها و امکاناتی که برای سازمان وجود دارد و تهدیدهایی که سازمان با آن­ها مواجه است شناسایی می­شوند.
تعیین میزان تغییرات استراتژیک: در این مرحله «فاصله عملکردی» یعنی تفاوت بین اهداف تعیین شده و نتایج حاصله از استراتژی­ های کنونی مشخص می­ شود و بر اساس آن نیاز به تغییر و شیوه اجرای آن معلوم می­گردد.
تصمیم ­گیری استراتژیک: برای ایجاد تغییر در یک استراتژی به تعیین راه­های استراتژی، ارزیابی راه­های استراتژیک و گزینش راه­های استراتژیک در این مرحله مبادرت می­ شود.
اجرای استراتژی: بخش مهم تدوین برنامه است زیرا حتی پیشرفته­ترین، خلاق­ترین و پیچیده­ترین استراتژی هم نمی­تواند برای سازمان سودمند باشد مگر اینکه به صورتی اثربخش اجرا گردد.
اندازه ­گیری و کنترل پیشرفت: در این مرحله، هر چندوقت یک­بار و یا در مراحل حساس میزان پیشرفت امور بررسی می­ شود و میزان توفیق در اجرا و دستیابی به نتایج مورد نظر ارزیابی می­گردد (۳۶).
۲-۱-۲۱-۲-مدل برایسون
این مدل دارای هشت مرحله است. برایسون معتقد است، این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه ­گیری، و ارزیابی عملکرد برنامه منتهی شوند. ضمناً اقدام، نتیجه ­گیری، و ارزشیابی باید در هر مرحله از فرایند صورت گیرد. مراحل این مدل عبارتند از: