– سیاست تقسیم سود شرکت(دیوید، ۱۹۹۹).
ت. تولید و عملیات
تولید عبارت است از همه کارهایی که اقلام ورودی را به کالاها و خدمات تبدیل می کند. وظایف و حوزه های تصمیم گیری مدیریت تولید شامل فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶). عوامل مهم تولید شامل موارد زیر است.
– سیستم کنترل موجودی
– میزان فرسودگی ماشین آلات و تجهیزات
– کارایی و وضعیت ماشین آلات و ابزار آلات
– سیستم تعمیر نگهداری(احمدی، ۱۳۷۷)
– کارایی ، هزینه و درامد تسهیلات
– دستورالعمل های اثر بخش کنترل عملیات طراحی ، زمان بندی ، خرید ، کنترل کیفیت و کارایی
– هزینه ها و توانایی های فنی در مقایسه با صنعت و رقبا
– تحقیق و توسعه / تکنولوژی / نو آوری
– هزینه و در دسترس بودن مواد اولیه ، روابط با تامین کنندگان
– نظام های کنترل موجودی ، چرخش موجودی
– محل تجهیزات ، آرایش و بهره برداری از تجهیزات(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
ث. تحقیق و توسعه
تحقیق و توسعه پنجمین عاملی است که برای تعیین نقاط قوت و ضعف درونی سازمان باید مورد بررسی قرار گیرد. در زمان کنونی بسیاری از شرکت ها هیچ نوع تحقیقی انجام نمی دهند و چیزی به نام دایره تحقیق و توسعه ندارند و این در حالی است که در سایر شرکت ها بقای شرکت به فعالیت های موفقیت آمیز دایره تحقیق و توسعه بستگی دارد. بویژه شرکت هایی که استراتژی توسعه محصول را به اجرا در می آورند به دایره تحقیق و توسعه اهمیت زیادی می دهند و آن را بیش از دوایر دیگر تقویت می کنند (دیوید، ۱۹۹۹). بعضی عوامل تحقیق و توسعه در ادامه ذکر گردیده است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

– امکانات و تجهیزات واحد تحقیق و توسعه
– ارتباط واحد تحقیق و توسعه با سایر بخش ها
– تجربه و توان پرسنل این واحد(احمدی، ۱۳۷۷).
– بررسی سیستم رایانه و اطلاعات مدیریت
– فن آوری محصولات از نظر رقابتی(دیوید، ۱۹۹۹).
ج. سیستم اطلاعات رایانه ای
اطلاعات همه واحدهای وظیفه ای شرکت را به یکدیگر مرتبط می سازد و پایه اساسی برای همه تصمیمات مدیریتی است. هدف از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت عملکرد سازمان را بهبود بخشد (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶). از عوامل سیستم اطلاعات رایانه ای می توان به چند مورد اشاره کرد.
– استفاده مدیران از سیستم اطلاعاتی
– به روز رسانی سیستم اطلاعاتی
– برگزاری کلاس آموزشی برای استفاده کنندگان از این سیستم(دیوید، ۱۹۹۹).
– وجود مدیریت سیستم اطلاعات در شرکت
– انتقال مرتب اطلاعات از بخش ها به سیستم
– ارزیابی کارایی سیستم طبقه بندی اطلاعات(احمدی، ۱۳۷۷).
چ. نیروی انسانی
هدف کلی مدیریت منابع انسانی^۱(HRM) آن است که اطمینان دهد سازمان می تواند به کمک کارکنان به موفقیت دست یابد. سیستم های مدیریت منابع انسانی می توانند منبع قابلیت ها و توانایی هایی باشند که به سازمان امکان می دهد فرصت های جدید را بشناسند و برای آنها سرمایه گذاری کنند. مدیریت منابع انسانی به طور مشخص در تحقق اهدافی از این دست نقش دارند(آرمسترانگ، ۲۰۰۶). در این خصوص اطلاعات زیر می تواند کمک خوبی باشد.
– تجربه مدیران
– خلاقیت و نوآوری
– سیستم های انگیزشی و پاداش
– تحصیلات کارکنان
– سیستم های مدیریت نیروی انسانی(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۱۱-۲-۲ نحوه استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
در فرایند بررسی عوامل داخلی پس از این که با بهره گرفتن از رویکرد وظیفه ای، عوامل کلیدی داخلی (قوت ها و ضعف ها) شناسایی شدند، باید این عوامل مورد ارزیابی قرار گیرند تا مشخص شود که سازمان در مجموع دارای قوت است یا ضعف. برای این کار ابتدا از طریق ماتریس اولویت عوامل داخلی، عوامل شناسایی شده از داخل سازمان، اولویت بندی خواهند شد تا عوامل استراتژیک داخلی برای بررسی بیشتر تعیین شوند. سپس عوامل استراتژیک شناسایی شده ( که شامل قوت ها و ضعف های کلیدی سازمان می باشند) از طریق ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، ارزیابی و امتیازبندی خواهند شد تا وضعیت کلی سازمان از نظر برخورداری
۱٫Human Resource Management
از قوت ها و ضعف های داخلی مشخص شود. ابزار ارزیابی عوامل داخلی، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
است که شباهت زیادی به ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارد. با بهره گرفتن از این ماتریس هریک از عوامل استراتژیک داخلی که در ماتریس اولویت عوامل داخلی شناسایی شده اند، مورد ارزیابی قرار می گیرند و از بررسی این عوامل، قوت ها و ضعف ها فهرست می شوند. این قوت ها و ضعف های شناسایی شده در یک ستون ماتریس قرار گرفته و با بهره گرفتن از ضرایب و رتبه های خاصی امتیازبندی می شوند تا در نهایت مشخص شود که سازمان دارای قوت است یا از ضعف رنج می برد(رضایی، ۱۳۸۵؛ ریتسون، ۲۰۱۱).
جدول۲-۳، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی را نشان می دهد.گام های تهیه این ماتریس را به صورت زیر می توان در نظر داشت:
در این ماتریس عوامل استراتژیک یا اولویت دار داخلی در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهدیدها لیست می شوند. سپس در ستون دوم با توجه به میزان اهمیت و حساسیت هر عامل، با مقایسه این عوامل با همدیگر ضریب اهمیتی بین صفر الی یک (۱-۰) به آن عامل تعلق می گیرد. تخصیص این ضرایب
باید به گونه ای باشد که جمع ضرایب تمام عوامل بیش از (۱) نباشد.
در ستون سوم، با توجه به کلیدی یا عادی بودن قوت ها و ضعف ها به ترتیب رتبه ۴ یا ۳ (به قوت ها) و رتبه ۲ یا ۱ (به ضعف ها) اختصاص پیدا می کند. تخصیص رتبه بدین صورت است که اگر قوت های پیش روی شرکت/ سازمان، یک قوت عالی باشد، رتبه ۴ و چنانچه یک قوت معمولی باشد، رتبه ۳ به عامل موردنظر داده می شود و اگر ضعف رو در روی شرکت/ سازمان، یک ضعف معمولی باشد، رتبه ۲ و چنانچه یک ضعف بحرانی باشد رتبه ۱ به عامل موردنظر داده می شود. همانگونه که ملاحظه می شود، روند
رتبه دهی به طوری است که هر قدر از فرصت استثنایی به سمت ضعف بحرانی حرکت می کنیم، میزان رتبه کم تر شده و از ۴ به ۱ می رسد. در ستون چهارم، ضرایب ستون دوم و رتبه های ستون سوم برای هر عامل درهم ضرب می شوند تا امتیاز آن عامل (قوت یا ضعف) برای شرکت یا سازمان مشخص شود. در انتهای این ستون از جمع امتیازات به دست آمده امتیاز نهایی سازمان از نظر برخورداری از قوت یا ضعف تعیین می شود. چنانچه جمع کل امتیاز نهایی سازمان در این ماتریس بیش از ۲٫۵ باشد. بدین معنی است که طبق پیش بینی های به عمل آمده، قوت های پیش روی سازمان بر ضعف های آن غلبه خواهد داشت و اگر این امتیاز کمتر از ۵/۲ باشد نشان دهنده غلبه ضعف ها بر قوت ها خواهد بود(رضایی، ۱۳۸۵؛ مردیت و همکاران، ۲۰۰۹؛ سقایی و همکاران، ۲۰۱۲).