• توانمندی‏های عالی حس کردن بازار، ایجاد رابطه و تفکر استراتژیک.

• ساختاری که کل سازمان را وادار به پیش بینی و پاسخ به شرایط در حال تغییر به مشتری و بازار می‏کند. ( & Mudambi ,2002، Ocker)

۲-۱۴-۶ ) فرهنگ^[۹۷]
تاکنون تعاریف مختلفی از فرهنـگ ارائه شده اسـت. افجـه(۱۳۸۰)، به نقـل از ساث(۱۹۸۵)، می­نویسد فرهنگ، عبارت است از احساس و فهم مشترک از پدیده ­ها که اغلب اعضای سازمان در عمومیت جامعه سازمانی با هم شریک می­شوند. (افجه، ۱۳۸۰، ص۲۹۸) بدون شک فرهنگ سازمان عامل محوری در تعیین آمادگی هر سازمان برای اجرای طرح های CRM است. در یک تعریف روشن و جامع می­توان گفت: فرهنگ سازمانی الگویی از اندیشه­ها و باورهای مشترک است که به اعضای یک نهاد، معنی و مفهوم می‏بخشد و برای رفتار آنان در سازمان دستورهایی فراهم می ­آورد (ابزاری و عبدالمنافی، ۱۳۸۴، ص۳). فرهنگ مهم است، زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی (که همیشه در کارند) ممکن است پیامدهای پیش‏بینی نشده و ناخواسته داشته باشد. (حاجی کریمی و حسینی، ۱۳۸۹، ص ۵۷).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

بولتون (Bolton,2004) ­درخصوص­ویژگی‏های فرهنگی یک سازمان مشتری­‏محور چنین می‏گوید:
فرآیندهای کسب وکار مشتری­ محور در هریک از بخش­های سازمان دیده می­شوند. در چنین سازمانی همه باید به مشتری احترام گذاشته و هر کارممکن را انجام دهند تا اعتماد مشتریان را جلب کنند. کارکنانی که تماس مستقیم با مشتری دارند از “رابطه ویژه”­ای برخوردار بوده و در نتیجه مسئولیت بخصوصی برعهده دارند. این کارکنان باید مشتری را در خصوص بهترین انتخاب ممکن و با نیت انتفاع بلندمدت یاری رسانند.کارکنان مزبور باید آموزش دیده وتشویق شوند که همیشه در جهت رفاه مشتری و اندیشه سود بلندمدت فکر کرده و رفتار کنند. حتی وقتی که یک تصمیم فردی مشتری، تصمیم خوشایندی برای سود کوتاه مدت سازمان نباشداین ادعا باز هم مورد تاکید است.
کارکنان باید تلاش کنند تا نماینده مورد اعتماد مشتری باشند، ومشتری را تا سرمنزل مقصود و دور از ذهن وی هدایت کنند. سازمان باید این روابط را با برنامه­ ریزی حول نیازها وخواسته­های مشتری و نه حول اهداف شرکت پشتیبانی کند.سازمان باید برشنیدن صدای مشتری^[۹۸] تمرکز کند و نه اینکه مشتریان را مجبور کند یا تشویق نماید که به پیام سازمان گوش فرا دهند. در سایه گفتگوی آگاهانه و هوشمندانه با مشتریان، فعالیت­های CRM، بازاریابی با بهره گرفتن از پایگاه داده، بازاریابی پایگاه داده الکترونیک، از جایگاه سنتی خود فاصله گرفته ونقش فرعی به خود گرفته­اند.­(Mike,2004,p.49)
­صاحب نظران فرهنگ سازمانی را از سه دیدگاه فرهنگ یکپارچه^[۹۹] ، فرهنگ متمایز شده^[۱۰۰] و فرهنگ جزء­جزء شده^[۱۰۱] تفسیر می­ کنند. فرهنگ یکپارچه سازمانی دارای اجماع نظر مشترکی حول ارزش های مفروضات و رفتارهاست این اجماع نظر به اعضای سازمان نوعی هویت جمعی می بخشد که نگرش ها و رفتارهای کاری آنها را هدایت می­ کند مقاومت در برابر طرح­های جدید می تواند با عدم سازگاری ارزش ها و مفروضات فرهنگی سازمان تشریح شود . فرهنگ متمایز شده سازمانی مجموعه ­ای از کل فرهنگ­ها است که به موجب آن در هر گروه فرهنگ متجانس سازمانی به وجود می ­آید و تعارض بین ذینفعان به منافع سازمان آنها اسناد داده می­ شود.
در فرهنگ جزء جزء شده سازمانی محیـط فرهنگی پر از نشـانه­ها و رفتارهای متناقض و مبهم می­ شود. نظریه سازمان میزان ادغام و یکپارچگی فرهنگ سازمانی را با مؤلفه‏های استراتژیک اهداف کلی وجزئی و ستاده‏های مورد انتظار نشان داده فرهنگی سازمانی می ­تواند بر روی تمام عملکرد سازمانی تاثیر گذارد. بررسی‏های مختلف نشان می‏دهند که نوآوری‏های توانمند شده توسط^[۱۰۲]IT (مثل CRM) در فرهنگ‏های یکپارچه دارای تعاملات همکارانه مشترک و مبتنی بر اعتماد که در آن کارکنان توانمند گشته و تغییرات آزادانه صورت می­گیرد. و نیز سازمان­هایی که نگرش مثبتی نسبت به فن آوری دارند بیشترین موفقیت را کسب می­ کنند. مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان شرکت تقدیم میکند. پس فرهنگ مناسب سازمان باید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری گشته و در دسترس تمامی کارکنان قرار گیرد. ( & Mudambi, 2002،Ocker)
۲-۱۴-۷) مدیریت تغییر
این مهم است که مد نظر داشته باشیم؛ حرکت به سمت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری با تأکیدی که بر مشتری دارد تأثیر عمیق بر کارمندان می­ گذارد چرا که این تغییر حتی راه های انجام کار آنها را نیز تغییر می­دهد (Peppard,2000). با تغییر بازارها، نیازهای مشتریان و در نتیجه استراتژی بازایابی نیز تغییر خواهد نمود لذا ساختار شرکت­ها نیز بر اساس تغییر استراتژی باید دوباره طراحی گردد. اگر این فرایند صورت نگیرد مطمئنا استراتژی‏­های بازاریابی با شکست مواجه خواهد شد. در طراحی ساختار، وظایف باید بگونه­ای بین واحدهای مختلف تقسیم گردد که رسیدن به نتایج و اهداف را سریع­تر امکان­ پذیر نماید. علاوه بر آن کارکنان نیز باید تغییر نمایند و دانش خود را بروز رسانی کنند.
۲-۱۵) مدیریت ارتباطات
گرچه CRM یک مفهوم نوین است، اما اصول آن از مدت­های مدید وجود داشته است. بازاریابان، همواره ارتباطات نزدیک با مشتریان را ترویج کرده ­اند. سودآوری مشتری نیز به طور چشمگیری برای سالیان متمادی مد نظر بوده است. زیرا بسیاری از سازمانها بر مبنای محصول یا خطوط کانال ارتباطی که در مقابل مشتری قرار می­گیرد، سازماندهی شده ­اند. به طریق مشابه، مفهوم سفارش سازی انبوه برای نزدیک به یک دهه در ادبیات موضوع مطرح بوده است. تمام موارد ذکر شده اساساً در حد مفاهیمی نظری به شکل آرزوها و نه یک واقعیت تجاری، باقی مانده بودند ولی امروزه، به دلیل پیشرفتهای صورت گرفته در فناوری اطلاعات و ارتباطات، وعده ارتباطات فرد به فرد، تجزیه و تحلیل ارزش مشتری و تولید انبوه سفارش امکان پذیر گردیده است. مدیریت ارتباط با مشتری از اهرم فناوری برای هماهنگی تعاملات سازمان با هدف بنا کردن وفاداری طولانی مدت بهره می­جوید. پیشرفتهای تکنولوژیک در دهه گذشته کسب و کار را به ارتباطات با مشتری تبدیل کرده است. (محرابی و همکاران، ۱۳۸۹، ص۶۲)
۲-۱۶) حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد
پشتیبانی از یکپارچه‏سازی دانایی درباره مشتری در سازمان بسیار حائز اهمیت است. از آنجا که مدیریت ارشد در شکل‏دهی رفتارهای سازمان و ایجاد محیطی هدایت‏کننده یا بازدارنده برای فرایندهای خلق دانایی مشتری نقش کلیدی دارد، می تواند تأثیر بسزایی در موفقیت این رابطه داشته باشد. هم چنین مدیریت ارشد با شفاف سازی هدف سازمان برای کارکنان باعث می شود که آنها در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند. مدیریت ارشد بایستی چشم انداز مشخصی از فعالیتهای CRM و اهداف آن، به کارکنان ارائه نموده، و همچنین باید در جهت ارتقاء سطح کمی و کیفی برنامه های آموزشی و یادگیری سازمان، افزایش مهارت و دانایی پرسنل، ایجاد انگیزش و تعهد برای کارکنان و کاهش مقاومت در آنها گام برداشته و نسبت به آنها متعهد باشد. وبستر در سال ۱۹۸۸ ، ادعا می­ کند که مدیریت ارشد سازمان باید از دیدگاه مشتری محور پشتیبانی کند و بازاریابی و تمرکز مشتری در فرایند برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه سازد. در گزارش متاگروپ^[۱۰۳] در سال ۱۹۹۸ بر تعهد و پشتیبانی مدیریت ارشد به عنوان یکی از فاکتورهای کلیدی در اجرای موفق CRM تاکید شده است. در واقع مدیریت مشتری محور نیاز به حمایت و تعهد مدیریت ارشد در کلیه مراحل اجرای CRM دارد، در غیر اینصورت CRMسریعاً با شکست مواجه می­ شود. (اسکندری و پورسعید، ۱۳۸۹، ص۱۵۷)
۲-۱۷) مدلهای موجود در زمینه آمادگی مدیریت ارتباط با مشتری

• مدل همراستایی سه بعدی^[۱۰۴] آمادگی مدیریت ارتباط با مشتری

ابعاد سه گانه همراستایی شامل ابعاد فکری، اجتماعی و تکنولوژیکی می­باشد. در بعد فکری شاخص های زیر مد نظر قرار گرفته است: استراتژی، ساختار سازمانی و برنامه ریزی در بعد اجتماعی شاخص های زیر مد نظر قرار گرفته است: فرهنگ سازمانی ، دانش حوزه کاری و تعامل ذینفعان.و در بعد تکنولوژیکی شاخص­ های برنامه­ی کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت دانش و ظرفیتIT مورد توجه قرار گرفته است. (Ocker & Mudambi, 2003)

• مدل شرک فایرست ویو ^[۱۰۵]

شرکت فرست ویو ابزاری را برای سنجش آمادگی در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری توسعه داده است که در این ابزار ۸ عامل را مورد سنجش قرار داده و بر اساس آن میزان آمادگی سازمان را در این حوزه می‏سنجد این حوزه ها عبارتند از شناسایی مشتریان، استراتژی، اهداف سازمانی، شناخت ذینفعان، فرایند، تکنولوژی، بکارگیری و سنجش. این ابزار برای هر یک از این حوزه ها سوالاتی طراحی کرده است که براساس امتیازات کسب شده میزان آمادگی مشخص می­گردد.

• مدل شرکت TGO

شرکت مشاوره TGO که در زمینه پیاده سازی سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری و سیستم‏های برنامه ریزی منابع شرکت فعالیت می­ کند ابزاری را توثعه داده است که بر اساس حوزه های زیر آمادگی سازمان در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری را می­سنجد:
منابع لازم برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری، اهداف سازمانی، فلسفه مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان، میزان تجربه در موارد مواجهه با مشتری، زیر ساخت فناوری اطلاعات، آموزش، پشتیبانی نرم افزار، سنجش نتایج و پیش بینی آینده.(http://www.tgo.ca)
بخش دوم: رویکرد فازی
کاربرد مجموعه های فازی در مسائل تصمیم گیری یکی از مهم ترین و کارآمدترین کاربردهای این تئوری در مقایسه با تئوری مجموعه های کلاسیک می‌باشد. در واقع تئوری تصمیم گیری فازی تلاش می‌کند که ابهام و عدم قطعیت های ذاتی موجود در ترجیحات، اهداف و محدودیت های موجود در مسائل تصمیم گیری را مدل کند. (Kahraman et al,2009)
تعلق یا عضویت یک عضو به یک مجموعه مفهومی کاملاً قطعی و دقیق است. بنابراین یک شی یا عضو یک مجموعه است و یا نیست. پس تابع عضویت فقط می‌تواند دو مقدار­۰­و­۱­را داشته باشد. به منظور توصیف تغییرات تدریجی و اندک لطفی زاده درجات بین۰ و ۱ و مفهوم عضویت درجه بندی شده را معرفی کرده است. برای این منظور تابع عضویت µ تعریف می‌شود که همواره مقادیری از بازه [۰و۱] را شامل می‌شود. یک عدد فازی به وسیله یک بازه از اعداد حقیقی که هر کدام یک درجه عضویت بین ۰و۱ را دارند مشخص می‌شود (Deng,1999).
۲-۱۸) تصمیم‌گیری با معیارهای چندگانه
در علم تصمیم‌گیری که در آن انتخاب یک راهکار از بین راهکارهای موجود و یا اولویت‌بندی راهکارها مطرح است،‌ چند سالی است که روش های تصمیم‌گیری با معیار‌های چندگانه^[۱۰۶] یا MCDM جای خود را باز کرده‌اند. (قدسی‌پور، ۱۳۸۷) در این گونه تصمیم گیریها چندین شاخص یا هدف که گاه با هم متضاد هستند در نظر گرفته می‌شوند. اگر در تصمیم‌گیری با معیارهای چندگانه (MCDM) منظور از معیار شاخص^[۱۰۷] باشد آنرا به نام تصمیم‌گیری با شاخص‌های چندگانه^[۱۰۸] (MADM)می‌شناسند و اگر منظور از معیارهای چندگانه هدف^[۱۰۹] باشد آن را به نام تصمیم‌گیری با اهداف چندگانه^[۱۱۰] (MODM) گویند. (حبیبی، ۱۳۹۰)
در مدلهای تصمیم‌گیری با شاخص‌های چندگانه (MADM)، انتخاب یک گزینه از بین گزینه‌های موجود مد نظر است. در یک تعریف کلی تصمیم‌گیری چند شاخصه به تصمیمات خاصی (از نوع ترجیحی) مانند ارزیابی، اولویت گذاری و یا انتخاب از بین گزینه‌های موجود (که گاه باید بین چند شاخص متضاد انجام شود) اطلاق می‌گردد. مدلهای تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی AHP ومدل ANP نیز از نوع مدل تصمیم‌گیری چندشاخصه هستند. مدلهای تحلیل شبکه صورت گسترده‌تر فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی می‌باشند. اما بطور کلی از اصول ابتدائی فرایندهای تحلیل سلسله‌مراتبی پیروی می‌کنند. بنابراین قبل از تشریح مدل تحلیل شبکه مقدمه‌ای بر فرایند تحلیل سلسله مراتبی مطرح می‌گردد.
۲-۱۸-۱ ) فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی
یکی از نخستین روش های تصمیم‌گیری با شاخص‌های چندگانه (MADM) روش تحلیل سلسله‌مراتبی^[۱۱۱] (AHP) می­باشد که بیش از سایر روشها در علم مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است. فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی یکی از معروفترین فنون تصمیم‌گیری چند منظوره است که اولین بار توسط توماس ال­ساعتی عراقی الاصل در دهه ۱۹۷۰ ابداع گردید. فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی منعکس کننده رفتار طبیعی و تفکر انسانی است. این تکنیک، مسائل پیچیده را بر اساس آثار متقابل آنها مورد بررسی قرار می‌دهد و آنها را به شکلی ساده تبدیل کرده به حل آن می‌پردازد.
فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی در هنگامیکه عمل تصمیم‌گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم‌گیری روبروست می‌تواند استفاده گردد. معیارهای مطرح شده می‌تواند کمی ویا کیفی باشند. اساس این روش تصمیم‌گیری بر مقایسات زوجی نهفته است. تصمیم گیرنده با فرآهم آوردن درخت سلسله‌مراتبی تصمیم آغاز می‌کند. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یک سری مقایسات زوجی انجام می‌گیرد. این مقایسات وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم نشان می‌دهد. در نهایت منطق فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی به گونه‌ای ماتریس­های حاصل از مقایسات زوجی را با یکدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه حاصل آید.
۲-۱۸-۱-۱) اصول فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی
توماس ساعتی (بنیان گزار این روش) چهار اصل زیر را به عنوان اصول فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی بیان نموده و کلیه محاسبات، قوانین و مقررات را بر این اصول بنا نهاده است. این اصول عبارتند از:
شرط معکوسی: اگر ترجیح عنصر A بر عصر B برابر n باشد، ترجیح عنصر B بر عنصر A برابر ۱/n خواهد بود.
اصل همگنی: عنصرA با عنصر B باید همگن و قابل مقایسه باشند. به بیان دیگر برتری عنصر A بر عنصر B نمی‌تواند بی نهایت یا صفر باشد.
وابستگی: هر عنصر سلسله‌مراتبی به عنصر سطح بالاتر خود می‌تواند وابسته باشد و به صورت خطی این وابستگی تا بالاترین سطح می‌تواند ادامه داشته باشد.
انتظارات^[۱۱۲]: هرگاه تغییری در ساختمان سلسله‌مراتبی رخ دهد پروسه ارزیابی باید مجدداً انجام گیرد. (قدسی پور،۱۳۸۷).
۲-۱۸-۱-۲) مدل فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی
بکارگیری این روش مستلزم چهار قدم عمده زیر می‌باشد:
گام اول: مدل سازی
در این قدم، مسأله و هدف تصمیم‌گیری به صورت سلسله‌مراتبی از عناصر تصمیم که با هم در ارتباط می‌باشند، در آورده می‌شود. عناصر تصمیم شامل «شاخصهای تصمیم‌گیری» و «گزینه‌های تصمیم» می‌باشد. فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی نیازمند شکستن یک مساله با چندین شاخص به سلسله‌مراتبی از سطوح است. سطح بالا بیانگر هدف اصلی فرایند تصمیم‌گیری است. سطح دوم، نشان دهنده شاخص‌های عمده و اساسی (که ممکن است به شاخص‌های فرعی و جزئی تر در سطح بعدی شکسته شود) می‌باشد. سطح آخر گزینه‌های تصمیم را ارائه می‌کند. در شکل ۲-۶ سلسله مراتب یک مساله تصمیم نشان داده شده است (مهرگان،۱۳۸۳).
شکل ۲-۶: نمایش گسترده فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی