سازمان ها صرف نظر از رویکردهایی که برای استراتژی خود انتخاب می کنند، می بایستی با رعایت موارد مهمی در مراحل تدوین و پیاده سازی استراتژی، اثربخشی آن را حفظ کنند. مواردی که در صورت عدم رعایت، بی رحمانه استراتژی را در دام خود گرفتار خواهند کرد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۲۰۵)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

دام های اثربخشی
دام اول: عدم شناخت محیط
هیچکس استراتژی را بدون شناخت محیط طراحی نمی کند، ولی به ندرت این شناخت، یک شناخت واقعی است. شناخت انسانی از محیط، به واسطه الگوهای ذهنی او انجام می گیرد و این الگوها یکی از محدودیت های شناخت واقعی است. چنانچه شناخت سازمان از رقبای اصلی، نیاز مشتری، روند تکنولوژی و سایر عوامل مؤثر محیطی با واقعیت ها مغایر باشد، استراتژی محکوم به شکست است. شناخت از محیط میبایستی عینی و برپایه واقعیت ها باشد. اولین گام برای دستیابی به استراتژی اثربخش، دوری جستن از برداشت های ذهنی است. استفاده ا ز برداشت های ذهنی به جای واقعیت های عینی، مؤثرترین روش برای کشتن اثربخشی است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۲۰۷)
دام دوم: استراتژی ستادی
تدوین استراتژی کار عناصر ستادی نیست، کار مشاورین هم نیست، تداوم استراتژی سازمان کار مدیر ارشد است. استراتژی اثربخش یک بازی تک نفره نیست، ولی رهبری دقیق آن توسط مدیر ارشد، یک عامل حیاتی است.
دام سوم: استراتژی کاغذی
پیاده سازی استراتژی مستلزم عزم و پایمردی کلیه افراد درگیر است و این مسئله نمی تواند از طریق ابلاغیه و مکاتبات اداری ایجاد شود. عزم استراتژی صرفاً با اعتقاد راسخ به استراتژی شکل می گیرد. امروزه برخی نظیر گری هامل ایده استراتژی گروهی را پیشنهاد می کنند. استراتژی گروهی کاری پرهزینه و زمان بر است، اما هزینه آن کمتر از یک استراتژی شکست خورده خواهد بود.
دام چهارم: فقدان یکپارچگی
یک الگوی پذیرفته شده پنج محور استراتژی، کارکنان، همکاری بین سازمانی، فرآیندها و رهبری را برنامه های اصلی دستیابی به کیفیت کسب و کار می داند. استراتژی ها باید محور همه برنامه های اصلی سازمان با یکدیگر باشد. اگر این نقش از استراتژی گرفته شود تأثیر گذاری آن در حد هیچ خواهد بود.
دام پنجم: تعدد اهداف استراتژیک
اگر در فهرست موضوعات استراتژیک سازمان شما بیش از یکی دو موضوع وجود دارد، بهتر است در انتظار اثربخشی نباشید. استراتژی قدرت خود را از تمرکز منابع ارزشمند و محدود سازمان برروی مهمترین فرصت (استراتژیک) می گیرد و تعدد اهداف، این کارکرد را خنثی خواهد کرد. در نهایت اینکه استراتژی اثربخش تنها با نگرش به جوهره استراتژی شکل می گیرد. بدون این شناخت، استراتژی چیزی بیش از یک دل مشغولی پر پرستیژ نخواهد بود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۲۱۰)
۳-۴-۱-۲ تقویت تفکر استراتژیک
در خلال دهه ۸۰، نگرانی خاصی نسبت به تقابل فرهنگ سازمانی با شیوه اجرا و پیاده سازی استراتژی به وجود آمد.شرکت ها برای دستیابی به اهداف خود باید از استراتژی هایی استفاده می کردندکه با فرهنگ سنتی سازمان ها- که به مرور زمان شکل گرفته بود – مغایرت داشت. بعضی از سازمان ها در تدوین استراتژی خود، به فرهنگ سازمانی توجه لازم را نداشته، همین مسأله منجر به بروز مشکلات فراوان در امر پیاده سازی استراتژی می شد. بعضی شرکت ها هم با توجه به مقوله ی فرهنگ سازمانی، در امر مدیریت تحول فرهنگ سازمانی دچار مشکل می شدند. تجربه ی این دهه نشان داد که تغییر فرهنگ به آسانی امکان پذیر نیست و در صورت وقوع نیز، بسیاری از مشکلات پا بر جا خواهند ماند ، چرا که معمولا برنامه های تصحیح فرهنگی بدون تامل عمیق طراحی می شدند و اندیشه ای ژرف را به عنوان پشتوانه به همراه نداشتند.در واقع فقدان تفکر استراتژیک به صورت مدون منجر به عقیم ماندن برنامه های یاد شده شده می شد. با درک نکات فوق و اهمیت برنامه ریزی استراتژیک در می یابیم که برای موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک ، باید به توسعه ی توانایی تفکر استراتژیک پرداخت. (استیسی، ۱۳۸۷، ص ۲۱)
برای بهبود و تقویت تفکر استراتژیک، راه کارهای مختلفی از سوی صاحب نظران ارائه شده است که که در این بخش به معرفی برخی از آنها می پردازیم.
گلدمن تحقیقی پیرامون تجربیاتی که می تواند تفکر استراتژیک را تقویت و رشد دهند انجام داد. او طی یک تحقیق میدانی دریافت که تجربیات به فرد کمک می کنند تا به صورت استراتژیک بیاندیشد. او تأثیر هر کدام از این تجربیات را همراه با داده های واقعی تجزیه و تحلیل کرد و انسان برای تقویت تفکر استراتژیک باید خود را در معرض این تجربیات قرار دهد. (سرهنگی، ۱۳۸۷، ص۱۴)
مشارکت داشتن در برنامه ریزی استراتژیک
شروع یک پروژه بزرگ سازمانی
چالش مثبت داشتن با یک همکار برای تبادل نظر
بررسی کردن شاخص های عملکرد سازمان و شاخص های مقایسه ای به صورت دوره ای
ارتباط داشتن با کسی در خارج سازمان که کار مشابه او را انجام می دهد
داشتن یک راهنمای شغلی
مواجه شدن و اداره کردن تهدید قابل توجهی برای بقای سازمان
مدیر عامل سازمان بودن
برای بهبود تفکر استراتژیک می توان از تجزیه و تحلیل BACHA نیز استفاده کرد. این تجزیه و تحلیل به سازمان کمک می کند تا نقاط کور را حذف کند (Blind Spots) و مفروضات برنامه ریزی را مطرح ساخته (Assumption) و توهم ناشی از خود رضایتی را کاهش داده (Complacency) و عادات کاری را شناسایی نموده (Habits) و نگرش مثبت نسبت به تغییرات استراتژی ایجاد نماید. (حمیدی زاده و معتمدی، ۱۳۸۷، ص۸)
روکارت نیز در پژوهشی عوامل کلیدی موفقیت را حوزه هایی از فعالیت های سازمان می داند که باید به طور مستمر و دقیق مورد توجه مدیران باشند.
۱- تغییر پارادایم: از منطقه امن خود خارج شوید – پارادایم امروز – از محدوده وسیع و جدیدتری برای تفکر، برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و بهبود مستمر استفاده کنید. پارادایم ها مانند مدل های ذهنی، راهی است که واقعیت ها را ادراک و فیلتر می نماییم.
۲- نتایج درمقابل روش ها و ابزار: بین هدف (چه) و وسیله (چگونه) تمایز قائل شوید. نتایج را در سطوح آرمانی، کلان و خرد که مطلوب شماست مشخص کنید و قبل از انتخاب چگونگی دستیابی به آن، برنامه ریزی کنید.
۳- ارتباط بین سطوح آرمانی، کلان و خرد: از هر سه سطح برنامه ریزی و نتایج استفاده کنید (آرمانی/پیامد، کلان/دستاورد، خرد/محصول) نقطه آغازین برنامه ریزی استراتژیک تعیین نتایج مطلوب در سطح آرمانی است. برنامه ریزی سپس به سمت زنجیره نتایج مطلوب در سطح کلان و خرد حرکت می کند.
۴- چشم انداز ایده آل: همه مقاصد و اهداف را تعیین کنید که شامل چشم انداز ایده آل و مأموریت می باشد. – آنچه پیش روی شما قرار دارد و زمان رسیدن به آنها – .
۵- اهداف کمی قابل اندازه گیری: توسعه اهداف قابل اندازه گیری در سطوح سه گانه و نتایجی که به صورت سیستماتیک به دست می دهد به صورت زنجیره ارزش افزوده به هم مرتبط می شوند.
۶- نیاز را شکاف بین نتایج (نه به عنوان سطوح ناکافی منابع) تعریف کنید. با توصیف نیازها به عنوان شکاف، اندیشه ما استراتژیک خواهد شد. زیرا گام ها در جهت موفقیت آینده بلند مدت برداشته خواهد شد. این تعریف به برنامه ریزان کمک می کند که ابتدا بر هدف – مسأله – متمرکز شوند و نه بر ابزار. (حمیدی زاده و معتمدی، ۱۳۸۷، ص۱۰ و ۱۲)
۴-۴-۱-۲ مقایسه تفکر و برنامه ریزی استراتژیک
هر دو واژه تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک از متن ادبیات مدیرت استراتژیک استخراج شده اند. یکی از اصلی ترین مشکلاتی که در این زمینه وجود دارد این است که جایگاه تفکر استراتژیک در برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کماکان مبهم است . بسیاری از نظریه پردازان و کارگزاران عرصه مدیریت از تفکیک این دو مفهوم عاجز مانده اند. دلیل این امر کاملا مشخص است؛ زیرا همانطور که ذکر شد هنوز برای تفکر استراتژیک جایگاه روشنی در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک تعریف نشده است. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۱۹)
تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند مکمل یکدیگر باشند. تفکر استراتژیک استراتژی می‌آفریند و راستای حرکت موفقیت آفرین سازمان را معین می سازد و برنامه ریزی استراتژیک به عملیاتی کردن آن کمک می کند. هنری مینتزبرگ برای این دو گام مکمل نقش «متفکران» و «برنامه‌ریزان» استراتژیک را به صورت متمایز از یکدیگر پیشنهاد می کند. این ایده ابعاد تحلیلی را با ابعاد خلاقانه استراتژی پیوند می زند و قابلیت های آن دو را تلفیق می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۹) شکل گیری الگوی ذهنی براساس تفکر استراتژیک، بصیرت و فهم نسبت به عوامل ارزش آفرین در کسب و کار را زیر بنای رفتار تصمیم گیری مدیران قرار می دهد. (نمودار ۲-۲) و بدین ترتیب سازمان در راستای یک چشم انداز صحیح جهت گیری و حرکت می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۱)
تفکر استراتژیک استراتژی می‌آفریند و برای تبیین و پیاده سازی این استراتژی از ابزار و متدولوژی های برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. مینتزبرگ به عنوان یکی از موثرترین کسانی که برنامه ریزی استراتژیک را برای دستیابی به استراتژی مورد سوال قرار داد، در یک نگرش جامع تر، نقش برنامه ریزان استراتژیک در کنار متفکران استراتژیک را در قالب فعالیت هایی نظیر گردآوری و ساماندهی داده ها، مشارکت در پیاده سازی چشم انداز و استراتژی مربوط و همراهی در سایر مراحل کار مورد توجه قرار می دهد و لیکن تاکید می کند استراتژی حاصل تفکر استراتژیک است و نه عملیات برنامه ریزی. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۸)
نمودار ۳-۲ چگونه تفکر استراتژیک سازمان را هدایت می کند.
در یک نگرش تکمیلی دیگر ملاحظه می شود که تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه (و در عین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار را در ذهن ایجاد می کند. در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک با تمرکز بر جزییات کار، داده های دقیق برای تبیین و پیاده سازی استراتژی را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب برای سازمان را مشخص می کند. و برنامه ریزی استراتژیک به حرکت سازمان در راستای مشخص شده کمک می کند. تفکر استراتژیک با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی، زمینه را برای خلق راهکارهای خلاقانه و بدیع پاسخگویی به نیاز بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک با روش های تحلیلی، اهداف استراتژیک را به برنامه های بلندمدت و کوتاه مدت اجرایی تبدیل و آن را عملیاتی می کند. شاید با این نگرش بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیک، «برنامه ریزی استراتژی» تلقی شود و بعنوان مجموعه ابزار و متدولوژی های لازم برای تحقق استراتژی (حاصل از تفکر استراتژیک) مورد ملاحظه قرار گیرد. بدین ترتیب ابعاد تحلیلی استراتژی با ابعاد خلاقانه آن پیوند می خورد و آمیزه ای از علم و هنر استراتژی شکل می گیرد. تیم اوشاناسی (T. O’Shannassy) این تلفیق را یک دیالیتیک ذهنی بین تفکر واگرا (سنتز خلاقانه) و تفکر همگرا (فرآیندهای تحلیلی) می داند، او می گوید: «در عین خلاق بودن، باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و در عین بهره گیری از قدرت سنتز باید از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد. بکارگیری تفکر و برنامه ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژی‌های بدیع و خلاقانه در عمل است.» این شیوه نگرش یک چارچوب اصولی را برای پیوند کاربردی تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک فراهم می سازد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۸)
براساس این چرخه، سازمان در حین حرکت، از نتایج حاصل از جهت گیری خود می آموزد و بر مبنای آن، جهت گیری خود را اصلاح می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۶۶)
نمودار ۴-۲. چرخه شکل گیری تفکر استراتژیک
غفاریان برنامه ریزی و تفکر استراتژیک را در قالب یک فرایند منطقی به هم پیوسته می داند که هر دو برای مدیریت استراتژیک ضروری هستند و هر یک از آن ها به خودی خود لازم اما ناکافی است. حاصل این نگرش فرایند منطقی است که هم واگراست و هم همگرا. هم خلاق است و هم به مضامین دنیای واقعی توجه دارد و بالاخره هم ترکیبی است و هم تحلیلی. این یعنی بالا و پایین رفتن از نردبان انتزاع و توانایی مشاهده تصویری بزرگ در کنار توجه به مضامین عملیاتی چیزی که از خصوصیات رهبران و استراتژی پردازان بزرگ است. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۵)
جوهره «استراتژیک» مهم ترین چیزی است که در فرایند «برنامه ریزی استراتژیک» به آن پرداخته نمی شود و بدین ترتیب کارراهه دانشمندان با کنشگران و مقوله علم و هنر استراتژی از هم جدا می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۸) نکته قابل توجهی که از نگاه رویکرد تحلیلی پنهان است این است که استراتژی بخشی از ماهیت خود را از استراتژسیت میگیرد. استراتژی حاصل ذهن استراتژیست و متأثر از تصورات و مدلهای ذهنی وی است. استراتژیِ منتزع از باورهای استراتژیست یا معماران آن، بیمعناست. از طرف دیگر استراتژی در خلاء اتفاق نمیافتد و متناسب با شرایطی خاص طراحی میشود. به بیانی دیگر استراتژیِ منتزع از شرایط نیز بیمعناست. استراتژی حاصل تعامل انسان (استراتژیست) با بیرون از خود یعنی شرایط است. استراتژیست در دو بستر عینی و ذهنی در پی خلق استراتژی است. بستر عینی استراتژی شرایط محیطی و سازمان و بستر ذهنی آن ذهنیت استراتژیست است. بر این اساس استراتژی نمیتواند با ذهنیت مدیران کلیدی سازمان یعنی آنهایی که نقش اساسی در پیادهسازی استراتژی به عهده دارند در تقابل باشد و صرفاً از مسیر فرایندی که اطلاعات را تجزیه تحلیل میکند، استخراج شود.
از طرفی دیگر استراتژی یک باور است و نه یک کتابچه؛ باوری که میباید در ذهن کلیه مدیران سازمان و افرادی که در پیادهسازی و اجرای آن نقش دارند تسری یابد. از اینرو استراتژی را نمیتوان از بیرون خرید و یا به یگان برنامه ریزی در شرکت سفارش داد. مشارکت افراد کلیدی سازمان در فرایند خلق استراتژی یک ضرورت اساسی است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۱۱)
ارزش واقعی خلق استراتژی در فرایند آن حاصل میشود و نه صرفاً در محصول نهایی آن یعنی «استراتژی». شرکت افراد در فرایند خلق استراتژی، باعث ایجاد تحول در سازمان میشود. کسانی که در این فرایند شرکت ندارند از ثمرات اساسی آن بیبهره مانده و اغلب تمایلی به پذیرفتن نتایج آن نخواهند داشت. بنابراین «مشارکت» نهتنها در توسعه قابلیت‌های
در یک رویکرد هدف واقعی برنامه ریزی استراتژیک، تسهیل تفکر استراتژیک است که در آن از ابزارهای ساختار یافته برنامه ریزی به منظور کمک به تفکر خلاق و تفکر استراتژیک استفاده می شود. ابزار برنامه ریزی استراتژیک در ارتباط با این دیدگاه برنامه ریزی نوعی سناریوسازی است که اولین بار توسط شرکت نفت رویال به کار برده شد. برنامه ریزی مبتنی بر سناریوسازی یعنی فرایند انتخاب پاسخهای مناسب برای آینده های محتمل که این رویدادهای احتمالی به گونه ای منطقی انتخاب می شوند. دیگوس پیشنهاد می کند که ارزش فرایند برنامه ریزی در خود طرح و برنامه نیست بلکه در تغییر مدل های ذهنی مدیران درگیر در این فرایند است. بنابراین در این دیدگاه برنامه ریزی استراتژیک قبل از تفکر استراتژیک قرار می گیرد و با بهره گرفتن از ابزار های خاص خود که بکارگیری آنها نیازمند تفکر است ، تفکر استراتژیک را بهبود می دهد. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۲۳)
رویکرد دوم توسط هچ (۱۹۹۷) نوین گرایان نامگذاری شده است. استراتژی در این رویکرد یک فرایند رویشی می باشد. استراتژی به جای اینکه که از طریق تصمیم گیری در یک فرایند برنامه ریزی منطقی شکل گرفته شود، با اقداماتی که در طی زمان انجام می شود طراحی و تدوین می شود. در این دیدگاه شکل گیری و اجرای استراتژی معانی یکسانی دارند یعنی به تعبیر آقای مینتزبرگ «فرایند آشفته ای از یادگیری غیر رسمی» اتفاق می افتد. در این دیدگاه استراتژی در طی اجرای سلسله برنامه ها بوجود می آید و تفکر استراتژیک تفکر حاکم بر همان سلسله برنامه ها بوده است.
این نوع نگاه به شکل گیری استراتژی، تفکر استراتژیک را بیشتر یک پدیده سیال معرفی می کند، این دیدگاه بیان می کند که فرایندها همواره نیازمند تفکر استراتژیک هستند. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۲۵ و ۲۶) اما دیدگاه دوم یعنی دیدگاه نوین گرایان که استراتژی را رویشی می پندارند دیدگاه قابل قبول تری است زیرا طبق این دیدگاه تفکر استراتژیک نوعی یادگیری به حساب می آید که با تقسیم بندی مینتزبرگ از مکاتب استراتژی همخوانی دارد. علاوه بر آن حتی هراکلئوس نیز پس از مطرح نمودن چهار مدل ارتباطی تفکر و برنامه، بحثی را تحت عنوان «تفکر استراتژیک به عنوان یادگیری دو حلقه ای» مطرح می کند.
بنابر نظر هراکلئوس از آنجا که برنامه ریزی استراتژیک فعالیتی است که مبتنی بر عوامل عینی است که به ندرت مورد بررسی و پرسش قرار می گیرند، در نتیجه یادگیری تک حلقه ای محسوب می گردد. رویکردی که در آن استراتژی در ارتباط با بازآفرینی و خلق آینده و ایجاد فضای رقابتی تدوین می شود، مبتنی بر تفکر استراتژیک می باشد. تفکر استراتژیک الگوهای استراتژیک را به چالش می کشد، بنابراین یادگیری دو حلقه ای است. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۲۷)
در آخر باید بحث را با این نکته کامل کرد که برنامه ریزی استراتژیک نوعی نوآوری مدیریتی است که پا بر جا خواهد ماند، زیرا، بر خلاف بسیاری از نوآوری های اخیر دیگر، ضمن پذیرفتن ماهیت تصمیم گیری سیاسی، بر آن اساس استوار شده است. طرح مسایل مهم و حل آنها، قلب تصمیم گیری سیاسی و نیز قلب برنامه ریزی استراتژیک است. برنامه ریزی استراتژیک در این مسیر پیش می رود که بر مبنای حساس ترین اشکال تصمیم گیری سیاسی پیشرفت کند. با وجود این، این نکته را نیز تعقیب می کند که مسایل را به شکلی مطرح و حل کند که منافع سازمان و ذیعلاقگان کلیدی آن تثبیت گردد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۹۶)
چند توصیه در مورد چگونگی آغاز برنامه ریزی استراتژیک:
برنامه ریزی استراتژیک را در هر جا که هستید، و هر جا که از افراد دیگر ممکن است در فرایندی مداخله داشته یا از آن تاثیر پذیرند، آغاز کنید. ولی در هر کجا که کار خود را آغاز می کنید، باید به خاطر داشته باشید شرکت کنندگان در کجا هستند. اگر وجود آنها برای تنظیم یا اجرای استراتژی ها مهم تلقی شود، باید آنها را به نحوی هدایت کرد تا بتوانند به پشتیبانان و مجریانی کار ساز تبدیل شوند.
مشارکت بیشتر مدیران میانی در فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک از یک سو منجر به افزایش خلاقیت و غنای بیشتر گزینه های استراتژیک مطرح برای سازمان ها می گردد و از سوی دیگر باعث می شود تا ظرفیت درک و تجزیه و تحلیل اطلاعات محیطی گردآوری شده، به دلیل امکان بهره گیری از مجموعه غنی تری از الگوهای پردازش اطلاعات فردی، افزایش یابد. (مشبکی و خزاعی، ۱۳۸۷، ص ۱۱۶)
برای بر عهده گرفتن برنامه ریزی استراتژیک شما به یک دلیل الزام آور نیاز دارید. در غیر این صورت، فرایند ارزش آن را نخواهد داشت که تلاشی برای آن صورت گیرد. ولی دلیل الزام آور هر چه باشد، اعضای سازمان یا جامعه و بویژه تصمیم گیرندگان کلیدی باید فایده های مهمی از برنامه ریزی استراتژیک را مشاهده کنند، در غیر این صورت حامیان و شرکت کنندگان فعال نخواهند بود.
هیچ جانشینی برای رهبران وجود ندارد. اگر سازمان از پشتیبانی رهبران و تصمیم گیرندگان مهم و قدرتمند بهره مند نشوند، شکست آن محتمل خواهد بود.
شما به فردی نیاز دارید که مدافع فرایند باشد. برنامه ریزی استراتژیک موفق نخواهد شد، مگر آنکه فردی از این فرایند دفاع کند. این فرد باید به فرایند اعتقاد داشته باشد و نقش خود را تسهیل کننده تفکر، تصمیم گیری و اقدام کارساز تصمیم گیرندگان بداند. اگر مدافع فرایند در راس نمودار سازمانی قرار داسته باشد، مسلما می تواند به فراین کمک کند.
فرایند و نقش های برنامه ریزان را با سازمان یا جامعه و موقعیت حاکم مرتبط سازید. نقشی که برنامه ریزان در فرایند ایفا خواهند کرد نیز تابع موقعیت است.
نو آوری عمده در برنامه ریزی استراتژیک وادار کردن تصمیم گیرندکان کلیدی به مذاکره با یکدیگر در مورد آن چیزی است که به راستی برای سازمان یا جامعه، مهم است.
برای انجام برنامه ریزی استراتژیک منبعی که بیش از همه مورد نیاز است، پول نیست، بلکه بذل توجه از سوی تصمیم گیرندگان کلیدی و تعهد آنها بیشتر مورد نیاز است.