۶ـ برای حفظ عالی ترین استانداردها، فرایندها باید به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.

۷ـ ابزار اندازه گیری فراهم باشد.
۸ـ پنچ مارکینگ نیاز به منابع، علی الخصوص زمان دارد.
نتایج و یافته های تحقیق در روش بنچ مارکینگ:
۱ـ نقش مهم رهبری سازمان در طراحی و گسترش اندازه گیری مؤثر عملکرد.
۲ـ نیاز به یک چهارچوب اصولی برای اندازه گیری عملکرد و سیستم مدیریت .
۳ـ ارتباطات مؤثر داخلی و خارجی کلید موفقیت در اندازه گیری عملکرد است.
۴ـ مسئولیت و جواب گویی برای نتایج باید به وضوح مشخص گردیده و تفهیم شود.
۵ـ سیستمهای اندازه گیری عملکرد نباید صرفاً اطلاعات را انباشته کنند بلکه باید تصمیم گیرندگان را در فرایند تصمیم گیری یاری دهند.
۶ـ توبیخ و پاداش باید مرتبط با اندازه گیری های عملکرد باشد.
۷ـ سیستم های اندازه گیری عملکرد باید مثبت باشد نه بازدارنده.
۸ـ کارکنان، مشتریان، افراد ذینفع باید آزادانه در نتایج و پیشرفت های حاصل از برنامه ها مشارکت داده شوند.
نکته: بنچ مارکینگ نیاز به منابع، علی الخصوص زمان دارد.
۱۲-۲-۱۱-۲- سیستم اسمارت^[۱۱۷]مدل هرم عملکرد (۱۹۹۱):
یک الزام مهم در PMS آن است که بایستی پیوند واضحی بین معیارهای عملکرد در سطوح مختلف سلسله مراتبی در شرکت وجود داشته باشد؛ به این ترتیب همه دپارتمان‌ها و همه وظایف در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش می‌کنند. مثالی از چگونگی برقراری این پیوند در مدل هرم اسمارت توسط لینچ^[۱۱۸] و کراس^[۱۱۹] توسعه یافته است.
این تکنیک ابزاری جهت کنترل مدیریت و به منظور تحلیل و گزارش دهی سنجش استراتژیک بوسیله شرکت آزمایش های وانگ^[۱۲۰]، با توجه به عدم رضایت از شاخص های سنتی عملکرد از قبیل کارایی، بهره وری و سایر معیارهای مالی، ارائه گردید.
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل مشاهده می شود، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
این سیستم بصورت یک هرم متشکل از چهار لایه از اهداف و معیارها می باشد که در رأس هرم، استراتژی شرکت، در سطح دوم اهداف برای هر یک از واحدهای کسب و کار و بر اساس معیارهای مالی و بازار، در سطح سوم اهداف و اولویت های عینی و ملموس برای هریک از سیستم های اجرایی بر حسب رضایت مشتری، در سطح چهارم رضایت مشتری، انعطاف پذیری و بهره وری بوسیله معیارهای عملیاتی از جمله کیفیت، تحویل کالا یا خدمات، زمان فرایند و هزینه تعریف می شوند (زالی، ۱۳۸۲: ۲۰).
در قاعده این هرم عملیاتی، معیارهای عملیاتی فوق، عامل کلیدی برای دستیابی به نتایج سطوح بالاتر و تضمین اجرای موفقیت آمیز استراتژی شرکت، به حساب می آیند. در نگاهی اجمالی می توان گفت که مدل BSCازپایه ها و مفاهیم این روش درتوسعه روش نوین خود سود جسته است.
مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد.
فارمر^[۱۲۱] (۲۰۰۴) معتقد است که مدل هرم عملکرد به عنوان مدلی که توانایی ادغام راهبرد سازمان با عملیات را دارد و بنابراین امکان ایجاد شاخص ها به صورت آبشاری در کل سازمان را ممکن می سازد مطرح است.
قلایینی^[۱۲۲] و دیگران (۱۹۹۷) اظهار می دارند که نقطه قوت اصلی هرم عملکرد تأکید آن بر ادغام اهداف سازمانی با شاخص های عملکرد عملیاتی است. با این حال، به دنبال این رویکرد هیچ فرایندی برای تعیین شاخص های کلیدی عملکرد تدارک دیده نشده است و مشخصاً مفهوم بهبود مستمر در آن وجود ندارد. علیرغم توانایی‌های ذکرشده، این مدل چندان به صورت عملی کاربرد نیافته است.
معیار اهداف
چشم انداز
اهداف بر اساس استراتژی
معیار های کسب وکار
معیار های مالی معیار های بازار
معیارهای عملیاتی
بهره وری انعطاف پذیری رضایت مشتری
هزینه زمان فرایند تحویل سفارش کیفیت
معیار های بخشی
شکل ۱۰-۲ ) هرم عملکرد یا سیستم اسمارت (زالی، ۱۳۸۲: ۲۲)
۱۳-۲-۱۱-۲- الگوی منشور عملکرد^[۱۲۳]:
نیلی و دیگران (۲۰۰۱) بر این عقیده‌اند که این باور عمومی که شاخص های عملکرد بایستی اکیداً از راهبرد منشا بگیرند ناصحیح است. اولین چیزی که باید مورد توجه قرار گیرد خواسته‌ها و نیازهای ذینفعان است و سپس راهبردها می‌توانند شکل بگیرند. بنابراین شکل دادن یک راهبرد مناسب پیش از مشخص کردن صریح خواسته‌های ذینفعان مقدور نیست.
پروفسور نیلی^[۱۲۴] استاد دانشگاه مدیریت دانشگاه کرنفیلد برای پوشش و ارزیابی ابعاد مختلف عملکرد سازمانی مدل چند بعدی منشور عملکرد را ارائه نمودند این منشور پنج بعد دارد بعد فوقانی و تحتانی به ترتیب رضایت و مشارکت صاحبان منافع، سه بعد کناری بیانگر استراتژی ها، فرآیندها و قابلیت ها می باشند مهمترین فلسفه سنجش عملکرد در آن، استخراج شاخص ها از استراتژی می باشد (زالی، ۱۳۸۲: ۲۴).
در بعد اول به سؤال «صاحبان منافع چه کسانی هستند و نیازشان چیست؟» پاسخ داده می شود.
در بعد دوم به سؤال «سازمان برای تأمین خواسته ها و نیازهای صاحبان منافع به چه نوع استراتژی نیاز دارد؟» پاسخ داده می شود.
در بعد سوم به سؤال «برای اجرای استراتژی به چه نوع فرآیندهایی نیاز داریم؟» پاسخ داده می شود.
در بعد چهارم به سؤال «برای اجرای فرآیندهایمان به چه نوع قابلیت هایی از افراد، عملیات، تکنولوژی و زیر ساخت ها نیاز داریم؟» پاسخ داده می شود.
در بعد پنجم به سؤال «به چه میزان سرمایه، اعتبار، ریسک پذیری و پشتیبانی از صاحبان منافع جهت برآورده نمودن خواسته هایشان و نیازهای سازمان نیازمندیم؟» پاسخ داده می شود.
در نگاهی اجمالی می توان گفت که مدل BSC از پایه ها و مفاهیم این روش در توسعه روش نوین خود سود جسته است.
استراتژی ها فرآیندها
رضایت صاحبان منافع
مشارکت صاحبان منافع
قابلیت ها
شکل ۱۱-۲ ) منشور عملکرد
بر اساس این چهارچوب بین رضایت و مشارکت صاحبان منافع و سایر جنبه ها، ارتباط دو طرفه وجود دارد و مهمترین مزیت آن تلاش برای تلفیق اهداف شرکت با شاخص های عملیاتی می باشد. اما مکانیزمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد از قبیل کیفیت، زمان چرخه، هزینه و تحویل کالا و خدمات ارائه نمی نماید (موسویان، ۱۳۸۵: ۷۵و۷۶).
منشور عملکرد پس از مرور تمامی چارچوب های ارزیابی عملکرد و بررسی توانایی ها و محدودیت های هر یک، توسط اعضای CBP^[125] مدل طراحی شد و با این کار چارچوبی جامع و کامل درباره عملکرد سازمان و شاخص های آن ارائه گردید. دلیل تشبیه این موضوع به منشور اینست که ، همانطوری که منشور، نور به ظاهر سفید را تجزیه کرده و پیچیدگی های آن را مشخص می سازد و اجزاء سازنده آن را نمایان می سازد، این مدل نیز مبحث به ظاهر ساده ارزیابی عملکرد سازمانی را تجزیه نموده و جنبه های آن را آشکار می نماید (نیلی و آدامز، ۲۰۰۲: ۱۲۲).
مدل منشور عملکرد دیدگاهی بسیار جامع‌تر از دیگر مدل ها ازذینفعان مختلف دارد. توسعه‌ دهندگان، این مدل رابه عنوان نسل دوم چارچوب مدیریت عملکرد که بر مبنای مدل های نسل اول نظیر کارت امتیازی متوازن وچارچوب خودارزیابی مدل تعالی EFQM استوار است معرفی می‌کنند.