جوناریس(۲۰۰۸)

بررسی سطح بازاریابی درونی در صنعت هتلداری

نوع فرهنگ سازمانی در پذیرش بازاریابی داخلی بسیار موثر می باشد.

لایو(۲۰۰۹)

تاثیر بازاریابی داخلی بر مشتری مداری در صنعت
بانکداری

نتایج این تحقیق حاکی از آن است که بازاریابی درونی منجربه افزایش تعهد و رضایتمندی کارکنان و افزایش روحیه مشتری مداری در آنها می گردد.

مکگراچ^[۴۷](۲۰۰۹)

بررسی رابطه بازاریابی درونی بر کیفیت خدمات

بین بازاریابی داخلی و کیفیت خدمات دریافتنی از سوی مشتری رابطه معناداری وجود ندارد.

منبع: امیری و دیگران، ۱۳۸۷؛ کمالیان و دیگران، ۱۳۸۹
۲-۸ ارتباط بازاریابی داخلی با بازاریابی خارجی
مدیریت می‌بایست بازاریابی داخلی را به بازاریابی خارجی ارتباط و پیوند دهد(ایجاد برند مشترک) و پیام­های مشابهی به هر دو آنها ارسال کند. پیام­های متفاوت، مشکلات داخلی ایجاد خواهد کرد که به بازار خارجی هم گسترش می­یابد. پیام­های مشترک، ارزش و عقاید داخلی قوی­تری ایجاد می­ کنند. اگر کارکنان با فعالیت­های سازمان­یافته شرکت موافق نباشند، موفقیت محصول شرکت امکان پذیر نمی­ شود. برای شرکت مهم است که فعالیت­های سازمان یافته­ای ایجاد شود که کارکنان با آنها موافق باشند و سپس به مدیریت اجازه دهند به منظور تقویت مزایای فعالیت­های سازمان یافته جدید، موفقیت سازمان را به هردو نسبت دهد و به اشتراک بگذارد(میتچل^[۴۸]، ۲۰۰۲).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

تحقیقاتی که توسط لینگز و بروکز(۱۹۹۸) و لینگز(۱۹۹۹) انجام شد، بر اهمیت ایجاد توازن میان تلاش­ های اعمال شده، نسبت به بازاریابی داخلی و خارجی به منظور دستیابی به حداکثر اثربخشی تاکید داشت. یکی از این روش­ها، بهبود تعامل بین تامین­کنندگان و کارکنان داخلی با توجه به توانایی این گروه­ ها در شناسایی حوزه ­های بهبود می­باشد، اما تفاوت نیازهای کارکنان و مشتریان را هشدار می­ دهند. پراساد و استفز(۲۰۰۲)، یک قدم فراتر گذاشته­اند و بیان کردند که بازاریابی داخلی باید بر بازاریابی خارجی مقدم باشد، در غیر این صورت سازمان ممکن نیست خدمات خوبی را ارائه دهد.
مشتریان خارجی بر روند تجربه‌ی خدمات ارائه شده، تمرکز دارند و بنابراین، در زمانی که معامله‏ای رخ می­دهد، درک روند­های پشت صحنه برای اجرای درست خدمات مهم است. دلیل آن با توجه به افزایش سازمان­های خدماتی است که درآن کارکنان خط مقدم اکثریت ارتباط با مصرف کنندگان را دارا می‌باشند. به ویژه در سازمان­هایی که مشتری، تنها یک گیرنده منفعل نمی ­باشد(لینگز، ۲۰۰۴).
احمد و همکارانش(۲۰۰۲)، اظهار داشتند که بهترین روش ارتباط مشتریان داخلی(کارکنان) با مشتریان خارجی، انجام تحقیقات بازار داخلی است. برای درک بهتر مشتریان داخلی، بخش‏بندی کارکنان، توسعه یک آمیخته بازاریابی، و کنترل فعالیت بازار آن مهم است.این اطلاعات از کارکنان ممکن است با اطلاعات دریافت شده از مشتریان در تعیین تفاوت­ها وشباهت­های میان آن دو مقایسه شود و اجازه ­دهد محصول مناسب­تر و خدمات بهبود یافته­ای را شاهد باشیم.
این پژوهش ایده­های متناقض ایجاد می­کندکه آیا به منظور دستیابی به موفقیت سازمان، مهم است که بازاریابی داخلی و خارجی باهم اجرا شوند(لینگز، ۱۹۹۹). بهترین روش باید شامل استفاده از تحقیقات بازار داخلی به طورهمزمان با تحقیقات بازار خارجی باشد تا بتوان نتایج را کنترل و با هم مقایسه کرد و سپس ایده­های داخلی در اولین فرصت اجرا شوند. این به کارکنان، حس مشارکت، ایجاد دلبستگی به محصول و فروش آن به مشتریان خارجی را ممکن می­سازد(میتچل، ۲۰۰۲).
۲-۹ محدودیت­های بازاریابی داخلی
واری و لوئیس(۱۹۹۹)، چهار محدودیت کشف شده از بررسی ادبیات را شرح دادند و تعیین کردند که این روش به نظر می­رسد یک استعاره، فلسفه و یا مجموعه ­ای از تکنیک­ها باشد و رویکردی است که در شیوه ­های مدیریتِ منابع انسانی دخالت می­ کند. مدیران در حال حاضر به کارکنان اختیار می­ دهند و بیان شده کارکنانی که در حال حاضر با برنامه ­های آموزشی کنونی سروکار دارند، باید برداشت­ها و ارزش­های خود را تغییر دهند. بازاریابی داخلی اساساً یک روش برای ایجاد انعطاف پذیری و کاهش کنترل توسط مدیریت می­باشد.
مودی(۲۰۰۳)، هفت حوزه‌ای را که در آن پژوهش محدود شده و امکان ایجاد مشکلاتی در تعیین اینکه آیا نتایج مطلوب، بدرستی از طریق بکارگیری بازاریابی داخلی وجود دارد، را عنوان کرد. این حوزه ها شامل: (۱) اختیار به مشتریان داخلی(کارکنان)، (۲) تفاوت بین هویت­های داخلی و خارجی (۳) تفاوت تجارب مشتری با کارمند، (۴) ناهنجاری­هایی که وجود دارد، (۵) اختلاف اساسی بین مشتریان و کارکنان، (۶) اعتماد، و (۷) مشتریان بی‏وفا که همیشه وجود دارد، می­باشد.
۲-۱۰ پیاده سازی و اجرای بازاریابی داخلی
باوجود محدودیت­ها، عقیده­ی ایجاد و ترویج بازاریابی داخلی، ممکن است باعث تغییراتی در سازمان شود که در آن امکان ایجاد اهداف و موضوع­های جدید سازمانی وجود دارد(واسمر و برونر، ۱۹۹۱). با این حال، کارکنان ممکن است واکنش شدیدی نشان دهند ­و همچنین اهمیت زمان­بندی برای اجرای این تغییرات یک مسئله مهم است؛ بازاریابی داخلی اجازه می­دهد که ارتباطات و تعاملات بخش­های سازمان بهبود یابد و در این صورت منجر به سودآوری سازمان و برآورده شدن نیازهای کارکنان می­ شود.
به منظور دستیابی به موفقیت سازمان باید یکپارچه­سازی ایده­های بحث شده،صورت گیرد. برنامه ­های بازاریابی داخلی باید توسط مدیریت بالای سازمان، منابع انسانی، و بازاریابی اجرا شود و توسط همه زمینه­ ها پشتیبانی باشد. کراسبی و جانسون(۲۰۰۳) اهمیت رهبری و وجود افراد برای درک واقعیت محل کار از طریق کمک به آنها، و درک اثرات این کمک بر روی سودآوری سازمان را شرح داده­اند.
بررسی ادبیات، عنوان­های متعددی ارائه می­دهد که فرضیه ­ها را توضیح می‌دهد. عمدتاً بطور غیرتجربی، روش­هایی برای انجام بازاریابی داخلی مطالعه شده است.(جدول ذیل). بررسی این عنوان­ها نشان می­دهد که اولین نیاز وجود رقابت در دروندادها و استعدادها و استخدام افراد مناسب است. مرحله بعد،آموزش کارکنان استخدام شده است. این آموزش امکان ارتباطات بین کارکنان و مشتریان را ایجادخواهد کرد.
با همه کارکنان باید به عنوان یک مشتری رفتار شود، این به معنای ایجاد خصوصیات، آگاهی، و شناسایی انتظارات آنها بواسطه­ی تحقیقات بازار است. نتایج حاصل از این تحقیق، به سازمان امکان بخش­بندی افراد و انتخاب استراتژی خاص مناسب برای هر بخش را می­دهد. رویه­های بکار گرفته شده ممکن است از طریق نظارت بر شرایط کارکنان، بررسی شود(احمد وهمکاران، ۲۰۰۲).
هنگامی که بخش­ها شناسایی شدند، تبادل اطلاعات مهم است و این مستلزم آموزش بیشتر همه‌ی کارکنان به منظور بهبود شایستگی­هایشان، ایجاد تیم­های بین اداری به منظور ایجاد روابط، و هزینه کردن برای ارزیابی و بازخورد در سطوح مختلف سازمان می­باشد. اتحاد بخش­ها با تأمین کنندگان این امکان را می­دهد که به ایجاد تغییرات لازم، ایجاد سطحی از کیفیت خدمات، حمایت از بهبود کیفیت، و ایجاد سطحی از آگاهی مشتری بپردازند. استمرار تحقیقات باید به منظور تعیین اثربخشی و کمک در تشخیص تغییرات محیط انجام شود(هاگ و همکاران، ۱۹۹۸).
به منظور اجرای صحیح این رخدادها باید بر روی کارکنان خط مقدم تمرکز انجام گیرد و فرایندها باید با رهبری ارشد و محیط فیزیکی مناسب شروع شود. بهترین روش برای تاثیر گذاشتن بر کارکنان شامل پاداش­های استراتژیک، انگیزه­ های دیگر، توانمندسازی افراد برای تصمیم ­گیری بدون کمک مدیریت بالا می­باشد(احمد و همکاران، ۲۰۰۲). بالانتین(۲۰۰۳)، اظهار داشت که اجرای موفق بازاریابی داخلی، منافع کارکنان و سازمان را برآورده می­ کند. بنابراین باید ارزش متقابل وجود داشته باشد، شفاف ومنصفانه درک شود و ایجاد همکاری از طریق تعاملات به طور مستمر افزایش یابد. در حقیقت تفاوت بازاریابی داخلی با بازاریابی خارجی در این است که در طول زمان، دائماً همکاری­هایی ایجاد می‌شود و اگر این ایده­ ها به درستی اجرا شوند، پیامدهای مثبتی در پی خواهند داشت.
جدول ۲-۲ روش­های اجرای مفهوم بازاریابی داخلی

هاک، کارتر، و دان(۱۹۹۸)

پارسرمن، بری، و زیتمال(۱۹۹۱)

۱- ارتباطات، ۲- آموزش کارکنان، ۳- ارزیابی و بازخورد، ۴- آگاهی مشتریان

رقابت بر روی استعدادها و درونداد­ها، ۲-ارائه چشم انداز وداشتن هدف، ۳- آموزش کارکنان برای کسب مهارت و دانش برای نقش­هایشان، ۴- کارکنان را به حالت یک تیم، در کنار هم قرار دادن، ۵- اهرم­های عامل اختیار و استقلال، ۶- افزایش موفقیت از طریق ارزیابی­ها و پاداش­ها، ۷- پایه تصمیمات طراحی شغل در زمینه تحقیقات

واری و لوئیس(۱۹۹۹)

بالانتین، کریستوفر،وپین(۱۹۹۵)