توجه به جنبه دیگری از تکنولوژی موجب می‌شود که بحث مزبور اندکی مخدوش شود. تیلر (۱۹۷۱) معتقد است در مواردی که تکنولوژی پیشرفته وجود دارد، مدیریت مشارکتی (درقالب مشاوره با زیردستان، درباره تصمیماتی که برآنان اثر خواهد گذاشت) احتمالا موفقیتآمیز خواهد بود. در اینجا مقصود از تکنولوژی پیشرفته جریان کار متمرکز است، بنابراین در مواردی که کارها به‌صورت منسجم یا خودکار انجام میشود مدیریت مشارکتی اثربخشتر خواهد بود. هیج و ایکن (۱۹۶۷) تحقیقی انجام دادند و ثابت کردند که مشارکت در تصمیم‌گیری (یعنی جنبه دیگری از تمرکز) مربوط به مواردی است که نباید مقررات و قوانین سازمانی در آن رعایت شود، بنابراین نتیجه تحقیق مزبور مؤید این است: در جایی که از نظر رعایت مقررات، سیستم متمرکز است باید تصمیات به‌صورت غیرمشارکتی گرفته شود. در مواردی که امور به‌صورت تکراری است اعضای سازمان باید مقررات را رعایت کنند و کمتر میتوان از طریق مشارکت دادن افراد، تفویضاختیار کرد. در موارد و شرایطی که کارها به‌صورت تکراری و یکنواخت نیست و نوع کار نامطمئن است، برای حل مسایل باید از پدیدهای چون تشکیل شورا استفاده کرد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مساله تکراری و یکنواختبودن کارها، نامطمئنبودن نوعکار و رابطه آنها با تمرکز به سطح تخصص افراد و اعضای سازمان بستگی دارد. لینکلن و زایتس (۱۹۸۰) گزارش می‌کنند که افراد متخصص تمایل دارند در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت نمایند و سرانجام به این هدف می‌رسند. آنها همچنین به این نتیجه رسیدند که سطح تخصص افراد و اعضای سازمان باعث می‌شود آنان بتوانند در امور اعمالنفوذ زیادی بنمایند (هال، ۱۳۷۶، ۱۲۸)
۲-۱۱-۸- رابطه استراتژی-ساختار-فرهنگ-تکنولوژی
برخلاف مطالعات ارائه شده که در رابطه با ارتباط زوجی عناصر سازمانی مطالعاتی انجام شدند، برخی از پژوهش‌گران نیز الگوهایی برای بیش از دو عنصر ارائه نمودند.
مدل سه عنصری خانم وودوارد که در برگیرنده استراتژی، ساختار و تکنولوژی می‌باشد، از این دست است.
نمودار ۲۴- سازگاری استراتژی، تکنولوژی و ساختار
استراتژی
تکنولوژی ساختار
منبع: دفت‌، ۱۳۷۸، ۱۳۵
پیام این وضع برای شرکت‌های امروزی این است که استراتژی، ساختار و تکنولوژی باید سازگار باشند، به ویژه هنگامی‌که شرایط یا اوضاع رقابتی تغییر کند.
کسیکه نتواند از تکنولوژی مناسب استفاده کند و یا نتواند بین استراتژی و ساختار سازمانی هماهنگی لازم برقرار نماید، نمی‌تواند موفق شود. افزایش رقابت جهانی به معنی این است که بازارهای جهانی دارای نوسانات شدیدتر شدهاند، چرخه حیات محصول کوتاهتر است و مشتری از دانش و آگاهی‌های بیشتری برخوردار است و سرانجام اینکه برای تامین تقاضاهای جدید باید از استراتژی‌های مناسب استفاده کرد. شرکت‌های تولیدی می‌توانند برای حمایت از استراتژی‌های خود و افزایش انعطاف‌پذیری، از تکنولوژی‌های نوین استفاده کنند. به هرحال، ساختارهای سازمانی و فرآیندهای مدیریت باید هماهنگ شوند، زیرا ساختار مکانیکی مانع از انعطاف‌پذیری می‌شود و اجازه نمی‌دهد که شرکت از مزیت و رهآوردهای تکنولوژی نوین بهرهمند گردد (دفت، ۱۳۷۸، ۱۳۶).
گالبرایت نیز در مدل خود رابطه بین فرهنگ، ساختار، استراتژی، محیط، تکنولوژی و اندازه سازمان را بر می‌شمارد:
نمودار ۲۵- متغیرهای محتوایی سازمان که برساختار اثر می‌گذارند: مدل گالبرایت
منبع: دفت، ۱۳۷۸، ۲۱۳
نمودار ۲۶- الگوی ۷S مککینزی
منبع: استونر، ۱۳۷۹، ۴۸۴
الگوی مبتنی بر هفت عامل
سازمان مککینزی با توجه به بحث‌هایی‌که با مشاوران، دانشگاهیان و سازمان‌های پیشرو انجام داد الگوی مبتنی بر هفت عامل (برای اثربخشی سازمان) را ارائه کرد (در زبان انگلیسی این هفت عامل با حرف S شروع می‌شوند). مشاوران مککینزی دریافتند توجهنکردن به هریک از این هفت عامل اصلی می‌تواند تلاش‌هایی را که سازمان در راه و مسیر تغییر می کند، با مشکل یا مانعی روبهرو سازد، اقداماتش پُردردسر شود و گاهی این فرایند محکوم به شکست می‌گردد. آنها اهمیت یکسانی دارند و با یکدیگر روابط متقابل برقرار کردهاند. شرایط مختلف مشخص می‌کند که کدام‌یک از این عوامل دارای نیروی پویاست و در اجرای استراتژی‌های خاص کدام یک را باید بیشتر موردتوجه قرار داد (استونر، ۱۳۷۹، ۴۸۴).
مینتزبرگ نیز در بیان پنج نوع ساختار خود به‌صورت ضمنی ارتباطی منطقی بین استراتژی، ساختار، تکنولوژی و فرهنگ برقرار می کند.
جدول ۱۰- ابعاد سازمانی پنج نوع ساختار مینتزبرگ

ساختار سازمانی:
ابعاد سازمانی ساختار مبتنی بر خلاقیت دیوانسالاری مکانیکی دیوانسالاری حرفهای ساختار مبتنی بر بخشها و واحدهای مستقل متخصصسالاری استراتژی و هدفها
قدمت و بزرگی سازمان
تکنولوژی
محیط
رسمی‌بودن
ساختار
هماهنگی
کنترل
فرهنگ
ستاد فنی
ستاد اداری
بخش اصلی سازمان

رشد بقای سازمان
معمولا جوان و کوچک
ساده
ساده و پویا گاهی ناسازگار
اندک
وظیفه‌ای
نظارت مستقیم
قومی