اردلی و همکاران (۲۰۰۸)، بعد از شناسایی نقش فناورری اطلاعات در مهندسی مجدد نتیجه می گیرند که نقش فناوری اطلاعات در BPR به دو عامل بستگی دارد :
(۱) نوع زیرساخت های فناوری اطلاعاتی که یک شرکت دارد.
(۲) درجه ای از هم ترازی استراتژیک بین اهداف کسب و کار و اهداف IT وجود دارد. به عنوان مثال؛ تا چه حد استراتژی های سازمانی و زیرساخت ها با استراتژی های فناوری اطلاعات و زیرساخت ها مرتبط اند.

۲-۱۶-۲- کشف وابستگی بین BPR و IT بوسیله یک مدل مفهومی :

مدل مفهومی ارائه شده اهمیت فناوری اطلاعات در BPR را توصیف می کند. این مدل دارای دو سطح است؛ که سطح اول مدل در شکل زیر نشان داده شده است. همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، مدل متشکل از چهار قسمت اصلی است : استراتژی ، ارزیابی، برنامه ریزی، پیاده سازی (اخوان، جعفری و احمدی،۲۰۰۹)^[۱۱۱]:
شکل ۲- ۳ – اولین سطح از مدل مفهومی BPR مبتنی بر IT

استراتژی سازمان
استراتژی کسب و کار
استراتژی فناوری اطلاعات
ارزیابی
برنامه ریزی
پیاده سازی BPR مبتنی بر IT
منبع: اخوان، جعفری و علی احمدی(۲۰۰۹)
در این قسمت به تشریح هریک از مراحل مدل پیاده سازی BPR مبتنی بر IT پرداخته شده است(اخوان، جعفری و احمدی،۲۰۰۹) :
مرحله اول استراتژی سازمان : در این مرحله تدوین استراتژی صورت میگیرد.در این مرحله سازمان باید داده های کافی را از محیط داخلی و خارجی که به آسانی از طریق IT در دسترس می باشد را داشته باشد.این مرحله شامل استراتژی کسب و کار و استراتژی IT است. استراتژی کسب و کار: باید واضح و مشخص باشد، مدیریت عالی باید تعهد لازم را برای تمامی مراحل BPR فراهم کند. استراتژی IT : مدیران IT مسئولیت طراحی و پیاده سازی آنرا خواهند داشت. با توجه به دومین سطح از مدل مفهومی، همراستایی استراتژیک بین این دو استراتژی بوجود آمده است. منظور از همراستایی استراتژیک بین استراتژی کسب و کار و فناوری اطلاعات اینست که برنامه های استراتژیک IT بایستی با برنامه های جامع سازمان همراستا گردد. در واقع واحد فناوری اطلاعات و سایر واحد های سازمانی بایستی در جهت اهداف مشترکی برای سازمان تلاش کنند. به عبارتی دیگر همراستایی استراتژیک به یکپارچگی و هماهنگی برنامه های کاربردی فناوری اطلاعات و اهداف سازمان اشاره دارد.

مرحله دوم ارزیابی: در این مرحله ارزیابی قابلیت های سازمانی و IT انجام می گیرد. با توجه به دومین سطح مدل مفهومی بهبود فرایند بین قابلیت های سازمانی و IT ایجاد شده است.
مرحله سوم برنامه ریزی : یکی از مهمترین مراحل می باشد. این مرحله باید به دقت پیاده سازی شود، زیرا برنامه های تغییر، خروجی اصلی این مرحله می باشد و یک اشتباه کوچک در این مرحله باعث نابودی سازمان می شود.
مرحله چهارم پیاده سازی : این مرحله مهمترین گام در مدل است. اقلام عمده براساس مناطق حیاتی در یک صنعت شناسایی شده اند. در این مرحله می توان اشاره کرد که فهرست موجودی ، زمان فرآوری، فرایند، عملکرد، تبادل اطلاعات یا داده، ارتباطات داخلی، دسترسی به تامین کنندگان، جریان اطلاعات، جریان سفارش، استراتژی، محصول، بازاریابی / فروش، خدمات، پرسنل، فناوری، و حسابداری به شکل بخشی از فرآیندهای کسب و کار مهم ما را به سمتی که یک بهبود چشمگیر بواسطه یک تغییر رادیکال که آن را BPR می نامیم نائل می کند. برخی از بازخورهایی پس از مرحله پیاده سازی به منظور ایجاد برخی اصلاحات در مراحل نفوذ پذیر باید وجود داشته باشد.

۲-۱۷- چه کسی مهندسی دوباره را انجام می دهد؟

همر و چمپی بیان می کنند که در شرکت هایی که به مهندسی دوباره پرداخته اند، ما شاهد پیدایش نقش های زیر بصورت مستقل و یا ترکیبی بوده ایم(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۵۵- ۱۵۶) :
رهبر- یکی از مدیران ارشد که اجازه کار و پشتیبانی از آن را عهده دار می شود.
صاحبکار- یک نفر مدیر که مسئول فرایند و کوشش هایی است که برای مهندسی دوباره آن صورت می گیرد.
تیم مهندسی دوباره- گروهی از کارکنان که به شناسایی جنبه های گوناگون فرایند کنونی و طراحی و اجرای مهندسی دوبارۀ آن گماشته می شوند.
کمیته پیشبرد- چند تن از مدیران خبره که ارگان خط دهی و نظارت بر پیشرفت کارند.
امیر مهندسی دوباره- فردی که مسئول آماده کردن روشها و ابزار مهندسی دوباره در سطح شرکت و ایجاد هماهنگی میان پروژه های جداگانه ایست که در این زمینه انجام می پذیرد.

۲-۱۸- چه فرآیندهایی باید مهندسی مجدد شوند؟

شناختن حد و مرز هر فرایند پیش از دست زدن به طراحی دوبارۀ آن، بسیار مهم است. در هر شرکت، فرآیندها فعالیت های اصلی هستند که توسط ساختار شرکت بخش بخش و پراکنده شده اند. فرآیندها نا آشکار و بدون نامند، زیرا کارکنان در چنگ اداره های مستقل هستند. هیچ کس مسئول یک فرایند، یعنی کاری کامل و از آغاز تا انجام، نیست. ولی واحدهای سازمانی هر کدام مسئولی دارند. یکی از راه های مشخص کردن فرآیندها اینست که نام مناسبی بر آنها بگذاریم. چنین نامی باید همه فعالیت ها، از آغاز تا پایان کار را شامل شود. شرکت ها همانگونه که دارای ساخت سازمانی هستند، می توانند نقشۀ فرآیندها را تهیه کنند که نشان دهنده جریان کار در شرکت است. این نقشه نام ها و واژه هایی نیز می آفرینند که به کارکنان در انجام مهندسی دوباره بسیار کمک خواهد کرد(همر وچمپی، ۱۳۸۷ : ۱۷۳– ۱۷۴).
اولین تلاش در BPR حول فرآیندهایی است که برای شرکت یا سازمان جنبه استراتژیک دارند. بنا به توصیه عملیاتی پیتر کین^[۱۱۲] در خصوص انتخاب درست فرآیندها جهت مهندسی مجدد، باید فرآیندها به عنوان یک شکل از دارایی و تعهدات که به مدیریت هوشمندانه تری نیاز دارند دیده شوند. کین فرآیندها را بر اساس ارزش و اهمیت آن ها به دو دسته تقسیم می کند(سوری، ۱۳۸۷ : ۵۲ – ۵۳) :
فرآیندهای با بعد ارزش، آن هایی هستند که ایجاد کننده یا مصرف کننده ارزش هستند. فرآیندهایی که دارایی و سرمایه در آن ها مصرف می شود (از قبیل؛ مردم، زیر ساخت ها، توجه مدیریت و فناوری) یا ارزش خاص را برای شرکت ایجاد می کنند و برحسب اختلاف، تکرار، کارآیی، یا هر شکل دیگر، ایجاد ارزش می کنند. فرآیندهایی که ارزشی را از شرکت مصرف می کنند و هنوز سرمایه ای در آن ها وجود دارد، از نوع تعهدات هستند.
فرآیندهای با بعد اهمیت، آن هایی هستند که در ارتباط با استراتژی های شرکت انجام می شوند. این نوع فرآیندها خود به چند زیر دسته تقسیم می شوند :
فرآیندهایی هویتی، آن هایی هستند که شرکت را به مشتری های خود معرفی می کنند( مانند پشتیبانی و تدارکات، خدمات مشتری در خطوط هوایی و خدمات مشترکین در صتایع آب و برق و تلفن).
فرآیندهای با حق تقدم، آن هایی هستند که اثر مستقیم بر مشتری دارند و ضمناً مهم هستند.
انواع فرآیندهای پیبش زمینه که افزایش هر چه بیشتر سرمایه در آن ها موجب افزایش ارزش آن ها نمی شود.
همر نیز برای گزینش فرآیندهایی که باید به مهندسی دوباره آن ها پرداخت سه معیار معرفی کرده است که بهترین و کاربردی ترین روش در این زمینه به نظر می رسد. سه معیار مذکور عبارتند از(سوری، ۱۳۸۷ : ۵۳) :
نخست، درجۀ ناکارآیی – یعنی کدام فرآیندها با مشکل بسیار بزرگی روبرو هستند؟
دوم، اهمیت – کدام فرآیندها بیشترین تأثیر را بر مشتریان دارند؟
سوم، آمادگی – یعنی دگرگون سازی کدامیک از فرآیندهای شرکت از هم اکنون بیش از دیگران امکان پذیر است؟

۲-۱۸-۱- فرآیندهای ناکارآمد

برای یافتن این گونه فرآیندها، بهترین راهنما، آگاهی های مدیریت ارشد است؛ زیرا آنها بخوبی می دانند که چه بخشی از سازمان با مشکل روبرو است. این نشانه ها به اندازه ای روشنند که کمتر به اشتباه گرفته می شوند. به عنوان مثال؛ تبادل بیش از حد اطلاعات، تورم داده ها، فراوانی ذخیرۀ مواد خام، قطعات، و دارائیها، درصد بالای بازرسی و کنترل در مقایسه با ارزش افزوده، دوباره کاری و تکرار، وجود پیچیدگی، استثناها، و موارد ویژه در کار از جمله فرآیندهای ناکارآیی هستند که باید مهندسی مجدد شوند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۸۰- ۱۸۶).

۲-۱۸-۲- فرآیندهای مهم

اهمیت و یا درجۀ تأثیری که یک فرایند بر مشتریان برون سازمانی دارد، دومین معیار گزینش یک فرایند برای دگرگونی ژرف و روش مهندسی دوبارۀ آنست. حتی ممکن است فرآیندهایی که برونداد خود را به مشتریان درون سازمانی می دهند، در خواسته های نهائی مشتریان بسیار مؤثر و ارزشمند باشند. سازمان نمی تواند از مشتریان بپرسد که به کدام فرایند بیشتر اهمیت می دهند، زیرا آنها با این عنوان ها آشنا نبوده و ریزه کارهای تأمین کنندگان نیازمندی های خود را نمی دانند. در هر صورت مشتریان منبع اطلاعاتی مناسبی در مقایسه فرآیندهای گوناگون و مربوط بهم هستند. شرکت ها می توانند دریابند که مشتریانشان به چه موضوع هایی اهمیت می دهند. هزینه تولید، تحویل بهنگام، ویژگی های فرآورده، و مواردی از این دست برای مشتریان مهم اند. شرکت ها باید فرآیندهایی را که با این موضوع ها در ارتباط تنگاتنگ بوده و بر آنها اثر می گذارند، شناسایی کرده و مهندسی دوباره آنها را در اولویت قرار دهد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۸۶- ۱۸۷).

۲-۱۸-۳- فرآیندهای آماده

سومین معیار یعنی آمادگی و امکان پذیری، توجه به چند عامل را که ممکن است در پیروزی مهندسی دوباره مؤثر باشند، ضروری می نماید. یکی از این عوامل، اندازۀ فرایند است. معمولاً هر چه فرایند بزرگتر باشد، واحدهای بیشتری با آن درگیر هستند. هنگا میکه در یک فرایند بزرگ مهندسی دوباره صورت می گیرد، ممکن است که نتیجه بسیار بزرگی بدست آید. ولی از سوی دیگر شانس پیروزی هم در چنین حالتی کمتر است. یک فرایند بزرگ به گروه های تصمیم گیری، سازمان ها، و مدیران بیشتری مربوط می شود که هر کدام دیدگاه و علاقه مندی های ویژۀ خود را دارند و باید این همه را هماهنگ کرد. نیاز به هزینۀ سنگین نیز امکانپذیری و آمادگی را کاهش می دهد. مهندسی دوباره ای که نیازمند سرمایه گذاری هنگفتی در بوجود آوردن پایگاه اطلاعاتی کامپیوتری است، به مراتب از دگرگون کردن یک فرایند ساده مشکل تر است. توانمندی های اعضاء تیم مهندسی مجدد و درجه علاقه مندی صاحبکار فرایند نیز از عواملی هستند که باید در آماده بودن و امکانپذیری دگرگون ساختن یک فرایند خاص به حساب آورد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۸۷- ۱۸۸).

۲– ۱۹- مهندسی مجدد فرآیندها درسازمان های دولتی

بخش دولتی هم با چالش هایی که بخش خصوصی با آن درگیر است و ناشی از محیط متغیر امروز است، روبروست. سازمان های دولتی دریافته اند که مواجهه با تغییر سریع، با مدلهای بوروکراتیکی که آنها دارند امکان پذیر نیست. زیرا این مدلها، زمانی به وجود آمده اند که، آهنگ تغییرات جوامع بسیار کند بوده، تولیدات به صورت انبوه بوده و اطلاعات در سطح بالای هرم مدیریت برای تصمیم گیری متمرکز می گردیده اند. برای ایجاد تغییر در این سازمانها و مؤثرتر کردن و کارآتر کردن عملیات در آنها مجبور به تطبیق دادن سازمان با فناوری اطلاعات هستیم و این کار بدون تغییر ریشه ای و اساسی قابل انجام نیست. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار برای انجام این خواسته کاملاً می تواند مفید واقع شود. مهندسی مجدد فرایند کسب و کار، هر چند که ابتداً در بخش خصوصی تهیه و اجرا گردید، رویکردی است که اگر فرآیندهای کاری سازمان های بخش دولتی را متحول کند، می تواند بخش ارزشمندی از اصلاحات عصر اطلاعاتی را تشکیل دهد. ادبیات اداره امور عمومی مشخص می کند که سازمان های عمومی و خصوصی، همانند نیستند و محیط و ساختار آنها به صورت اساسی از هم متفاوتند. رویکرد BPR به این تأکید دارد که تغییرات فرآیندها قرار است تغییراتی بنیادین باشند نه تدریجی. همچنین، این رویکرد به فرآیندهای جامع و چند کارکردی و (در صورت نیاز) تغییر بنیادین در چنین فرآیندهایی اشاره دارد. همۀ این ها بدین معنا است که BPR مبتنی بر ایدۀ تحول سازمانی بنیادین است، ایده ای که خطر شکست بسیار بالایی دارد. تمام این ها را چگونه می توان با محیط بخش دولتی سازگار کرد؟(خون سیاوش و محمدی، ۱۳۸۸).
به طور سنتی، مشخصۀ بخش دولتی عبارت از ثبات و بیزاری از خطر بوده است. بنابراین جای شگفتی نیست که وقتی ایده های BPR برای اولین بار در جامعۀ اداری بخش دولتی مطرح شدند، چندان مورد تحسین قرار نگرفتند بلکه مورد تمسخر نیز قرار گرفتند، چون اگر BPR در بخش دولتی به کار گرفته شود، در بدترین حالت، شدیداً به قضاوتی نادرست و اقداماتی ناسازگار با « روح » بخش دولتی منجر خواهد شد. با این حال، هم اکنون که ما در آستانۀ قرن جدید هستیم، می توانیم ببینیم که این الگوی سنتی در حال تغییر است. شاید دیگر سریعاً بگویید که ریسک از مشخصه های بخش دولتی نیست(خون سیاوش و محمدی، ۱۳۸۸).
همر وچمپی معتقدند که بدون تردید مهندسی دوباره در سازمانهای دولتی هم کاربرد دارد. مهندسی دوباره بازاندیشی در سازمان کار است. بنابراین در هر سازمانی که کاری انجام می دهد قابل پیاده شدن است. البته مهندسی دوباره سازمانهای دولتی مشکلات ویژه خود را نیز داراست. یک چالش بی مانند که مهندسی دوباره سازمانهای دولتی و عمومی با آن روبرو است، مشکل ارزیابی عملکرد آنهاست. در بخش خصوصی ((سود)) را می توان معیار موفقیت گرفت که خود با چند متغیر پیوند دارد. برای مثال، می توان آنرا با کاستن از هزینه ها، و یا افزودن بر کیفیت کالا و خدمات، بالا برد. سطر پائین ترازنامه گویای وضعیت سازمان است. ولی در بیشتر سازمانهای دولتی، تنها با ستون هزینه هایی روبرو هستیم که سنجش آنها با خدماتی که بار آورده اند، بسیار دشوار است. بنابراین جای شگفتی نیست که پیشگامان مهندسی دوباره در بخش دولتی، سازمان های دریافت مالیات و سازمانهایی دیگر مانند تأمین اجتماعی هستند. سازمانهای مالیاتی به روشنی می توانند هزینه های عملیاتی خود را با افزایش درآمدهای بدست آمده بسنجند. سازمان تأمین اجتماعی نیز بزودی ناچار است تا با دیگر مؤسسه های بهداشتی در بخش خصوصی به رقابت برخیزد. مشکل دوم این است که در بخش خصوصی مرزهای سازمانی را بسیار آسانتر از بخش دولتی می توان درنوردید. دلیل دیگری بر به کندی روی آوردن سازمانهای دولتی به مهندسی دوباره، جدا از مسائل سیاسی، آن است که این برنامه برپایه عملیات عینی و بهبود بخشی به آنهاست. بیشتر سرپرستان اداره های دولتی با اینگونه کارها بیگانه اند. آنها پیش از هر چیز دیوانسالار و مجری قانون هستند، لباس مهندسی دوباره اغلب به تنشان گشاد است(همر و چمپی، ۱۳۸۷: ۳۰۴- ۳۰۵).
با توجه به مطالب فوق می توان به این نتیجه رسید که مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار قابل استفاده در سازمان های دولتی است ولی انتقال متدولوژی ها و ابزار و تکنیک های BPR مورد استفاده در سازمان های خصوصی، بدون انطباق آنها با شرایط سازمان های دولتی غیر ممکن است(خون سیاوش و محمدی، ۱۳۸۸).

۲- ۱۹– ۱- ویژگی های سازمان های دولتی و تأثیر آن بر باز مهندسی فرایند های کسب و کار