اگر پاداش درونی باشد، دیگر نیاز چندانی به سرپرستی و نظارت شخص ثالثی برای انجام کار وجود نخواهد داشت و فرد با انگیزه و محرکی درونی، خود به سوی هدف حرکت خواهد کرد. پاداش درونی معمولاً احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به افراد دست می‌دهد (سعادت، ۱۳۸۵، ص ۲۵۴). در حالی که پاداش‌های بیرونی وسیله و ابزاری در دست مسئولان سازمان است و با‌ایجاد شرایط و مکانیسمهایی برای دریافت آن ها، رفتار کارکنان را در جهت مطلوب سوق می‌دهند (سعادت، ۱۳۸۵، ص ۲۵)

جدول (۲-۱) مثالهایی از پاداش‌های درونی و بیرونی (سعادت، ۱۳۸۵، ص ۲۵۴)

درونی

بیرونی

احساس به انجام رساندن کاری

احساس لیاقت و شایستگی

احساس آزادی عمل و استقلال

احساس رضایت و آرامش

احساس مفید بودن و روبه رشد و کمال داشتن

دریافت حقوق و دستمزد بیشتر

دریافت مزایای بیشتر

ترفیع مقام

مورد ستایش قرار گرفتن

محیط و شرایط کاری بهتر

داوطلبان استخدام نه فقط حقوق، بلکه خدمات، تسهیلات و مزایا را نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. هنگامی که حقوق‌ها تقریباً مساوی آن مقداری است که سازمان‌های دیگر پرداخت می‌کنند، مزایا می‌تواند باعث اختلاف در تاثیر گذاری بر روی متقاضیان برای قبول مشاغل پیشنهادی گردد با این کار می‌توان وفاداری کارمند را‌ایجاد کرد، همچنین انتقال آن ها را تقلیل داده تا کارکنان احساس کنند که در برنامه مزایا و خدمات یک سرمایه گذاری‌ایجاد شده است که اگر آن‌ ها کارفرمای خود را ترک نمایند آن مزایا را از دست خواهند داد (سید جوادین، ۱۳۸۷، صص ۴۱۰-۴۰۹)

همچنین کارکنان کلیه دریافتی‌های خود از سازمان را تحت تاثیر ادراک از نسبت دریافتی خود از سازمان به نسبت داده هایی که به سازمان داشته و همچنین مقایسه این دریافتیها به دریافتی سایر کارکنان سازمان و حتی در مقایسه با افراد مشابه خود از سازمان‌های دیگر می‌سنجند، در صورت احساس تعادل و عدم تبعیض با حالت رضایتمندی بیشتری در خدمت اهداف سازمان قرار می‌گیرد (سید جوادین، ۱۳۸۷، ص ۵۱).

در این مورد ماتیو و زاجاک^[۳۵] (۱۹۹۰) نشان دادند ارتباط مثبتی بین حقوق و تعهد سازمانی وجود دارد. همچنین نشان داده شده، استنباط منصفانه بودن جبران خدمات ارتباط مثبتی با تعهد سازمانی عاطفی دارد (دکل و همکاران، ۲۰۰۶، ص ۲۲)

پاداش مالی دلیل اصلی کارکنان برای کار کردن در سازمان می‌باشد. کارکنان، زمان، انرژی استعداد خود را به منظور تبادل با پاداش‌های مالی و ادامه زندگی شان می‌فروشند. پاداش‌های مالی غالباً توسط شرکت‌ها برای نگه داشتن کارکنان به تصویب می‌رسد (سانجیوکومار، ۲۰۱۲، ص ۹۳). اما توجه ‌به این موضوع مهم است. سیستم پاداش باید طوری طراحی گردد که اعطای پاداش، مشروط به عملکرد مؤثر باشد. (منظور از عملکرد مؤثر، عملکردی است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد). تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی‌برای تشویق و‌ایجاد انگیزه در کارکنان، کار ساز است (سعادت، ۱۳۸۵، ص ۲۵۳). لذا برنامه های مزایا و خدمات باید مزیت‌های دو طرفه ای را برای کارکنان و کارفرمایان فراهم کند، ارائه امنیت شغلی و درآمد بیشتر برای کارمندان و ذخیره پولی برای سازمان‌ها از طریق تقلیل انتقال کارمند و بهره وری زیادتر حاصل می‌شود. چهار هدف مهم از فراهم کردن مزایا و خدمات به شرح زیر می‌باشند: (سید جوادین، ۱۳۸۷، صص ۴۰۹-۴۱۱)

۱- جذب و نگهداری کارکنان

۲- کمک به کارکنان در برآوردن نیازهای اجتماعی و اقتصادی

۳- تقلیل هزینه های عملیاتی

۴- استواری بر مقررات دولتی

افزایش حقوق منعکس کننده عملکرد یک ساله کارمند محسوب می‌شود و باعث موفقیت در تکمیل یک پروژه یا اینکه باعث می‌شود افراد مسئولیت‌های بیشتری را بپذیرند. عمدتاًً شاخص گردش شغلی، در پاسخ به رضایت افراد نسبت به جوایز و پاداشی که دریافت کرده‌اند،کاهش می‌یابد (رملال، ۲۰۰۳، ص ۶۷). همچنین حقوق و دستمزد موجب عزت نفس برای فرد می‌شود و بدین ترتیب تعهد نگرشی را افزایش می‌دهد.ضمناً حقوق و دستمزد نوعی فرصت در سازمان محسوب می‌شود که در اثر ترک سازمان از دست خواهد رفت، نتایج تحقیقات متعدد همبستگی مثبت اما ضعیفی را بین این دو متغییر نشان می‌دهد(رهنمای رود پشتی و محمودزاده، ۱۳۸۷، ص ۳۹)

جبران خدمات، فرصتی را برای امنیت، استقلال، شناخت و بهبود خودباوری‌ایجاد می‌کند. افزایش احساس خود باوری واهمیت شخصی منجر به تعهد عاطفی می‌گردد (دکل و همکاران، ۲۰۰۶، ص ۲۲). همچنین ویلیامز و مک درمید^[۳۶] (۱۹۹۴) ‌به این نتیجه رسیدند که افرادی که به خاطر سطوح عملکرد بالا به آن‌ ها پاداش داده می‌شود، احتمال کمتری دارد که سازمان را ترک کنند ؛ احتمالاً این امر ‌به این خاطر خواهد بود که سیستم جبران خدمات مناسب، به عنوان یک نوع سرمایه گذاری محسوب می‌شود، که فرد به خاطر از دست دادن آن حاضر به ترک سازمان نمی‌شود (انصاری و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۶۰) ‌بنابرین‏ سیستم‌های حقوق و دستمزد بسیار رقابتی تعهد کارکنان را تأیید می‌کنند و در نتیجه موجب، جذب و حفظ نیروی کار برتر می‌شوند (فاطیما، ۲۰۱۱، ص ۲۶).

پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضای یک شغل، ادامه همکاری، بهره وری بیشتر کار، یا تقبل آموزش بیشتر برای یک شغل پر درآمدتر تاثیر بگذارد (سیدجوادین، ۱۳۸۷، ص ۲۰۲). کارفرمایانی که نرخ‌های پرداخت بالاتری را نسبت به رقبایشان ارائه می‌نمایند، انگیزه به کار بیشتری را موجب شده و تعلق کارکنان را به سازمان افزایش داده و نارضایتی آن‌ ها را کاهش می‌دهند (سیدجوادین، ۱۳۸۷، ص ۲۱۵). کم و کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اعضا در سازمان نیز مؤثر می‌باشد. تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی که کارکنان از پاداشهایی که به خاطر کار خود دریافت می‌کنند راضی باشند، احتمال ترک سازمان کمتر از موقعی است که از این جهت، رضایت وجود نداشته باشد (سعادت، ۱۳۸۵، صص ۲۵۷-۲۵۸). در مقابل اگر کارکنان و اعضای سازمان چنین بپندارند که میزان پاداش و دریافتی شان متناسب با تلاش آنان نیست و به اصطلاح به حقشان نمی‌رسند و از سوی دیگر احساس کنند که احتمال آن بسیار کم است که در جاهای دیگر بتوانند استخدام شوند، درآن صورت از سازمان نخواهند رفت، ولی میزان تلاش و سرعت کار خود را کاهش خواهند داد و از تمام توانایی‌های خود استفاده نخواهند کرد (رابینز، ۱۳۸۵، ج ۳، ص ۱۰۳۷). هرچند خروج کارکنان، بخصوص خروج کارکنان ضعیف از سازمان الزاماًًٌ به ضرر سازمان نیست ؛ ولی اگر کسانی که سازمان را ترک می‌کنند، کارکنان پرتوان و با ارزشی باشند، طبیعتاً سازمان صدمه خواهد خورد (سعادت، ۱۳۸۵، ص۲۵۸)

۲-۱-۸- فرصت‌های شغلی^[۳۷]