فصل سوم
مواد و روش­ها
فصل سوم:
مواد و روش­ها
3-1 محل اجرای آزمایش
این تحقیق در سال تحصیلی 94-1393 در دانشگاه کشاورزی و منابع طبیعی رامین خوزستان، دانشکده علوم دامی وصنایع غذایی در آزمایشگاه مرکزی انجام شد.
3-2 مراحل تحقیق
مراحل انجام این پژوهش به شرح زیر می­باشد:

1. 1. تهیه­نمونه­های خون از مرغ­های بومی مرکز مرغ بومی استان خوزستان (شرکت نهاده­های دامی جاهد- مرکز تولید مواد ژنتیکی دام).

1. 1. استخراج دی. اِن. اِی از نمونه­های خون جمع آوری شده از 100 قطعه مرغ بومی خوزستان.

1. 1. تعیین کمیت و کیفیت دی. اِن. اِی استخراج شده.

1. 1. انتخاب جایگاه مورد نظر با توجه به مقالات گزارش شده و خرید آن­ها از شرکت تکاپوزیست.

1. 1. رقیق نمودن پرایمرها و بهینه­سازی واکنش.

1. 1. انجام واکنش پی. سی. آر نمونه­های مورد نظر.

1. 1. الکتروفورز نمونه­های پی. سی. آر.

1. 1. افزودن آنزیم به محصولات پی. سی. آر.

1. 1. الکتروفورز محصولات هضم شده.

1. 1. انجام محاسبات به کمک نرم­افزارهای مناسب و گزارش نتایج و تفسیر داده ­ها.

3-3 جمع آوری نمونه­های خون از جمعیت مورد نظر
در این آزمایش از 100 قطعه مرغ بومی به صورت کاملاً تصادفی از مرکز مرغ بومی استان خوزستان (شرکت نهاده­های دامی جاهد- مرکز تولید مواد ژنتیکی دام) خون گیری صورت گرفت. خون گیری از ورید بال به میزان 3-4 سی سی در لوله­های خلاء­ دار حاوی ماده ضد انعقاد EDTAانجام گرفت. پس از اتمام خون­گیری نمونه­ها در ظرف حاوی یخ به آزمایشگاه منتقل شده و تا زمان انجام آزمایشات در فریزر با دمای 20- درجه سانتی ­گراد نگهداری شدند.
3-4 استخراج دی. اِن. اِی
استخراج دی. اِن. اِی پس از تغییر و بهینه­سازی روش استخراج نمکی (میلر و همکاران^[96]، 1998) انجام گرفت. به سبب برتری­های زیر روش استخراج نمکی به استخراج با بهره گرفتن از کیت انتخاب شد:

1. 1. حجم بالای دی. اِن. اِی استخراج شده

1. 1. هزینه­ خیلی کمتر از کیت

البته با توجه به امکانات و شرایط آزمایشگاهی تغییراتی در روش اصلی استخراج نمکی داده شد. در استخراج دی. اِن. اِ با مشکل غلظت بالای خون طیور برخورد کردیم برای اینکه گلبول­های قرمز خون پرندگان دارای هسته می­باشد و نیز گلبول قرمز آن­ها بزرگتر از پستانداران است، در کل خون پرندگان غلیظ­تر می­باشد و این موضوع ما را در استخراج دی. اِن. اِ با مشکل رو به رو کرد. برای مرتفع کردن این مسئله ما مقدار کمتری از حجم خون را برای استخراج دی. اِن. اِ به کار بردیم (به جای 3 الی 5 سی سی خون 5/1 تا 2 سیسی خون برای استخراج مورد استفاده قرار گرفت).

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

3-4-1 بافرهای مورد نیاز در استخراج دی. اِن. اِی

1. 1. بافر جدا کننده

MgCl₂ (5mM), Sucrose (0.32M), TritonX- 100 1%, Tris- HCl (10mM) PH= 7.5

1. 1. بافر لیز کننده^[97] هسته

NaCl (400mM), Na₂ EDTA (2mM), Tris – HCl (10Mm) PH=8.2

1. 1. بافر TE

Tris – HCl (10Mm) PH 7.5, Na₂ EDTA (.02Mm)

1. 1. بافر پروتئیناز k

Tris – HCl (10Mm), EDTA (5Mm), SDS (.05%)
3-4-2 مراحل استخراج دی. اِن. اِی
مرحله اول: مقدار 5/1 تا 2 سی سی خون کامل را که حاوی ماده ضد­انعقاد بود، داخل لوله­های پلاستیکی 15 میلی­لیتر موسوم به فالکون ریخته شد.
مرحله دوم: دو برابر حجم خون، بافر جداکننده اضافه و سپس ورتکس شد^[98] تا دیواره گلبول­ها پاره شده و خون به رنگ قرمز روشن درآمد. جهت جلوگیری از شکستن دی. اِن. اِی زمان ورتکس کاهش یافت (به جای 10 دقیقه ورتکس حدود 10 الی 15 ثانیه ورتکس گردید).

فرضیه چهارم : میان عوامل محیطی و موفقیت سیستم­های مدیریت منابع انسانی الکترونیک رابطه معناداری وجود دارد.
با توجه به ضریب مسیر ۴۷/۰ و همچنین آماره t به مقدار ۹۰/۴ می­توان گفت: عوامل رفتاری در سطح اطمینان ۹۹ درصد با موفقیت سیستم­های مدیریت منابع انسانی الکترونیک رابطه مثبت و معناداری دارد؛ بنابراین فرضیه چهارم پژوهش معنادار می­باشد و تایید می­ شود.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ضریب تعیین چندگانه () :
مقدار ضریب تعیین چندگانه () برای عوامل فناورانه برابر ۲۵/۰ شده است. این ضریب توانایی پیش بینی متغیر وابسته توسط متغیر مستقل را بررسی می کند. بر این اساس متغیر عوامل فناورانه روی هم رفته توانسته است ۲۵ درصد از تغییرات متغیر موفقیت سیستم های مدیریت منابع انسانی الکترونیک را پیش بینی کند.
مقدار ضریب تعیین چندگانه () برای عوامل سازمانی برابر ۴۶/۰ شده است. این ضریب توانایی پیش بینی متغیر وابسته توسط متغیر مستقل را بررسی می کند. بر این اساس متغیرهای عوامل سازمانی روی هم رفته توانسته است ۴۶ درصد از تغییرات متغیر موفقیت سیستم های مدیریت منابع انسانی الکترونیک را پیش بینی کند.
مقدار ضریب تعیین چندگانه () برای عوامل رفتاری برابر ۵۹/۰ شده است. این ضریب توانایی پیش بینی متغیر وابسته توسط متغیر مستقل را بررسی می کند. بر این اساس متغیر عوامل رفتاری روی هم رفته توانسته است ۵۹ درصد از تغییرات متغیر موفقیت سیستم های مدیریت منابع انسانی الکترونیک را پیش بینی کند.
مقدار ضریب تعیین چندگانه () برای عوامل محیطی برابر ۲۲/۰ شده است. این ضریب توانایی پیش بینی متغیر وابسته توسط متغیر مستقل را بررسی می کند. بر این اساس متغیر عوامل محیطی روی هم رفته توانسته است ۲۲ درصد از تغییرات متغیر موفقیت سیستم های مدیریت منابع انسانی الکترونیک را پیش بینی کند.
مقدار ضریب تعیین چندگانه ( ) برابر ۷۸/۰ شده است. این ضریب توانایی پیش ­بینی متغیر وابسته توسط متغیر مستقل را بررسی می­ کند. بر این اساس متغیرهای عوامل فناورانه ، سازمانی، رفتاری و محیطی روی هم رفته توانسته است ۷۸ درصد از تغییرات متغیر موفقیت سیستم­های مدیریت منابع انسانی الکترونیک را پیش ­بینی کند.
تحلیل عاملی تاًییدی به بررسی این مطلب می ­پردازد که آیا داده ­های موجود با ساختار به شدت محدود شده پیش تجربی که شرایط همانندی را برآورد می­سازد، برازش دارد یا خیر. در این فرایند، برازش را گاه به اشتباه، تاًیید یک مدل یا ساختار فرضی می­دانند. اما باید دانست که هیچ مدلی هرگز تاًیید نمی­ شود و تنها می ­تواند رد شود (داده ­ها برازش نداشته باشد) یا عدم تاًیید آن به نتیجه نرسد (برازش یابد). چون مدل معادله کامل معادله ساختاری شامل هر دو دسته متغیرهای مشاهده شده و مشاهده نشده است و پارامترهای مدل باید از طریق پیوند بین واریانس­ها و کوواریانس­های متغیرهای مشاهده شده و پارمترهای مدل چنانکه توسط پژوهشگر مشخص شده است، برآورد شود تا میزان برازش داده ­های گردآوری شده با الگوی نظری مشخص شود (کلاین، ۱۳۸۱).
مجموعه وسیعی از معیارها و شاخص­ های برازندگی^[۷۰] وجود دارند که می­توانند برای اندازه ­گیری برازش کل مدل مورد استفاده قرار گیرند. متاسفانه هیچ کدام از اینها در تمام جهات نسبت به بقیه برتری ندارند. زیرا یک شاخص برازندگی خاص نسبت به حجم نمونه، روش تخمین، پیچیدگی مدل، مفروضات مربوط به نرمال بودن یا ترکیبی از شرایط فوق به طور متفاوت عمل می­ کند و از اینرو افراد مختلف بسته به شرایط مدل ممکن است شاخص­ های مختلفی را برای برازش مدل مورد استفاده قرار دهند ( کلانتری، ۱۳۸۸؛ ۱۲۸-۱۲۹). بنابراین از شاخص­ های متفاوتی برای سنجش برازش الگوی مورد مطالعه در این تحقیق استفاده شد که عبارتند از:
ریشه میانگین خطای دوم تقریب: اولین معیار برای تعیین برازش کل مدل، ریشه میانگین توان دوم خطای تقریب است که تحت عنوان (RMSEA)^[71] نشان داده می­ شود. زمانی که مقدار این آماره کمتر از ۰۵/۰ باشد نشان می­دهد که مدل از برازش خوبی برخوردار است، در صورتی که مقدار آن بین ۰۵/۰ و ۰۸/۰ باشد برازش قابل قبول، اگر بین ۰۸/۰ و ۱/۰ باشد برازش متوسط و اگر بزرگتر از ۱/۰ باشد برازش ضعیف است.
شاخص­ های برازش مطلق^[۷۲]: دو معیار بعدی برای برازش مدل به شاخص­ های برازش مطلق معروفند. این معیارها تحت عنوان ^[۷۳]GFI, ^[۷۴]AGFI , در خروجی ظاهر می­شوند. این شاخص ­ها باید بین صفر و یک باشند و مقادیر بالاتر از ۹/۰ حاکی از برازش قابل قبول مدل است.
شاخص­ های نسبی برازش:­ اندازه ­گیری­های برازش بعدی که در خروجی برنامه ظاهر می­شوند، به مقایسه شاخص­ های برازش نسبی می­پردازند و نشان می­ دهند که تا چه حد برازش مدل نسبت به مدل خط پایه که در واقع مدل استقلال است مناسب­تر می­باشند.
این شاخص ­ها عبارتند از ^[۷۵]NNFI,^[76] NFI, ^[۷۷]CFI. به استثنای شاخص NNFI مقادیر تمام شاخص­ های این گروه بین صفر و یک قرار دارند و هر چه مقدار آن­ها به یک نزدیکتر باشد نشان دهنده برازش خوب مدل است (مقدار NNFI می ­تواند بزرگ تر از یک باشد). برخی منابع استفاده از NNFI (که آن را شاخص تاکر – لوئیس^[۷۸] – TLI- نیز می­گویند) را برای برازش مدل توصیه می­ کنند.
به طور کلی در کار با برنامه لیزرل، هر یک از شاخص­ های بدست آمده برای مدل به تنهایی دلیل برازندگی مدل یا برازندگی آن نیستند. بلکه شاخص ­ها را باید در کنار یکدیگر و با هم تفسیر کرد. جدول ۱۱-۴ بیانگر مهمترین این شاخص ­ها می­­باشد، مقادیر تمام شاخص ­ها نشان دهنده برازش مناسب و قابل قبول مدل مفهومی تحقیق می­باشد. بنابراین و بر اساس برازش الگوی مفهومی پژوهش، همخوانی الگوی مفهومی با داده ­های گردآوری شده مورد تاًیید می­ شود (کلانتری، ۱۳۸۸).
جدول ۱۱-۴ ) شاخص­ های برازش مدل مغهومی تحقیق

نام شاخص

حد مجاز

مقدار بدست آمده

کمتر از ۳

۴۴/۲

GFI (نیکویی برازش)

بالاتر از ۹/۰

۹۲/۰

RMSEA (ریشه میانگین مربعات خطای برآورد)

کمتر از ۰۸/۰

۰۷۳/۰

CFI (شاخص برازش مقایسه­ ای – تعدیل یافته)

بالاتر از ۹/۰

۹۴/۰

AGFI (شاخص برازندگی تعدیل یافته)

بالاتر از ۹/۰

۹۰/۰

مبادله^[۷۶]: بعد از این که حضور اینترنتی شرکت با طی مرحله ی انتشار اطلاعات تثبیت شد. مرحله­ بعدی یعنی مبادلات بهنگام ظهور می یابد. در این مرحله به مهارت­ های برنامه­نویسی پیشرفته نیاز است. پیش نیاز این مرحله وجود یک سیستم موفق برای تامین امنیت معاملات می باشد.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

سفارشی کردن انبوه: سفارشی کردن انبوه تمام مزایا و قابلیت های فناوری اینترنت را جهت ذخیره ی اطلاعات و ایجاد سیستم هایی که قادر به سازگار کردن پیام ها و خدمات برای تک­تک مشریان باشد، استفاده می کند. سفارشی کردن ممکن است به صورت خودکار یا دستی انجام شود.

۲-۳-۲٫ اجزای بازاریابی اینترنتی

دان ودان (۲۰۰۱، ص۲۹) برای بازاریابی بهنگام^[۷۷] پنج جزء زیر را شناسایی کرده اند :
ترفیع^[۷۸]: شامل تبلیغات و هر نوع فعالیت از پیش طراحی شده جهت آگاهی مشتریان از محصولات شرکت می باشد.
تماس یکایک^[۷۹]: عبارت است از تماس همزمان شرکت با مشتریان از طریق پست الکترونیکی و یا فهرست های پستی
انجام معامله^[۸۰] : عبارت است از تعیین قیمت و وقوع عمل معامله
مبادله: عبارت است از پرداخت وجه کالا یا خدمت که عمدتا توسط ابزارهای دیجیتال صورت می گیرد.
تامین سفارش^[۸۱] : یعنی حمل و نقل کالا یا خدمت از طریق سیستم سنتی و فیزیکی یا کانال توزیع دیجیتال.

۲-۳-۳٫ اهداف بازاریابی اینترنتی

کاربرد بازاریابی اینترنتی به دلیل مزایای خاص ناشی از ماهیت شبکه­ اینترنت اهداف خاصی دارد. این اهداف را می توان به شش طبقه ی زیر تقسیم کرد :
اهداف هزینه گرا^[۸۲] : گاهی اوقات هدف یک شرکت از بکارگیری بازاریابی اینترنتی کاهش هزینه ها می باشد. چرا که اینترنت می تواند هزینه های مبادله و توزیع، بالاخص در مورد کالاهای دیجیتال و هزینه های ارائه ی خدمات به مشتریان را به میزان بسیار زیادی بکاهد.
اهداف فروش گرا^[۸۳] : در این هدف، شرکت اینترنت را به عنوان یک کانال خرده فروشی و توزیع تلقی می کند و سعی در فروش محصولات خود به طریق بهنگام دارد.
اهداف تغییر رفتار^[۸۴] : برای بعضی از سازمان­ها دستیابی به اثر بخشی و کارائی در گرو انتقال فعالیت­های اصلی خود به اینترنت است و در اغلب موارد این وضعیت به تغییر رفتار فعلی مشتریان و گرایش آن ها به استفاده از اینترنت وابسته است.
اهداف انتشار اطلاعات^[۸۵] : شرکت­ها گاهی اوقات با هدف ارائه­ اطلاعات مربوط مورد نیاز مشتریان از بازاریابی اینترنتی استفاده می کنند.
اهداف ترفیعی^[۸۶] : اغلب شبکه سایت­ها مبتنی بر اهداف ترفیعی و تقویت بازارهایی بهنگام می باشند.
اهداف سرگرمی^[۸۷] : گاهی اوقات شبکه سرکت ها با ارائه ی بازی ها و یا سایر امکانات تفریحی موجبات سرگرمی مشتریان را فراهم می آورد.

۲-۳-۴٫ آمیخته­ بازاریابی اینترنتی

مفهوم آمیخته­ بازاریابی^[۸۸] برای اولین بار توسط مک کارتی^[۸۹] مطرح شد. آمیخته­ بازاریابی عبارت است از : «مجموعه ­ای از ابزارهای قابل کنترل بازاریابی که شرکت آن ها را با هم ترکیب می کند تا پاسخگوی بازار مورد هدف باشد» (والتر^[۹۰] و کریستف^[۹۱]، ۱۹۹۱، ص۸۳).
اکنون با مطرح شدن بازاریابی اینترنتی، آمیخته ی بازاریابی سنتی شامل محصول، قیمت، توزیع، ترفیع و دچار تغییر و تحول شده است. علاوه بر این که ۴Ps سنتی دچار تحول شده است، عناصر جدیدی نیز به آمیخته سنتی افزوده شده اند. یکی از جالب ترین آمیخته­ها برای توصیف عناصر قابل کنترل در بازاریابی توسط کالیانام^[۹۲] و مک تایر^[۹۳] (۲۰۰۲، ص۴۸۷) مطرح شده است. این دو نویسنده معتقدند که آمیخته بازاریابی اینترنتی علاوه بر ۴Ps سنتی شامل موارد زیر می باشد :
خدمات مشتری
جامعه^[۹۴] : عبارت است از مجموعه ای از ارتباطات در هم تنیده که براساس علائق مشترک بنا نهاده شده و نیازهای اعضای جامعه را برآورد می سازد^[۹۵].
سایت : شبکه سایت شرکت که با بهره گرفتن از زبان­های برنامه نویسی طراحی شده است.
ایمنی^[۹۶] : اعتماد به تجارت الکترونیک و عدم دسترسی دیگران به اطلاعات شخصی نقش مهمی در بازایابی الکترونیک دارد.
ترفیع فروش
شخصی کردن^[۹۷] : عبارت است از هرگونه باب میل مشتری نمودن که به خاطر هویت خاص یک مشتری معین رخ می دهد.

۲-۳-۴-۱٫ تأثیر اینترنت و بازاریابی بر محصول

در بازاریابی اینترنتی و تجارت الکترونیک اطلاعات به عنوان یک محصول تلقی می شود و عرضه­ی آن درآمدزا می باشد. از سوی دیگر اینترنت می تواند در مورد محصولات شرکت اطلاعات گسترده ای را به خریداران اعرضه کند و سبب ایجاد مزیت رقابتی در هزینه­ جست و جو شود. از طرف دیگر شرکت می تواند از اینترنت به عنوان ابزاری برای ارائه­ محصولات جدید استفاده کرده و با جمع آوری سریع اطلاعات لازم طراحی بهتر محصولات را تحقق دهد (آلن^[۹۸] و فجرمستید^[۹۹]، ۲۰۰۱، ص۱۴). پترسون و همکاران^[۱۰۰] (۱۹۹۷، ص۳۲۹) شبکه ی طبقه بندی کالا و خدمت را ارائه نموده اند که در بازاریابی اینترنتی و اتخاذ اقدامات مناسب در مورد هر محصول یا خدمت مفید است. این شبکه محصولات و خدمات مختلف را بر حسب سه بعد موضوع ارزش (دیجیتال یا ملموس و فیزیکی)، درجه ی تمایز (بالا، پائین) و فراوانی خرید (کم یا زیاد) تقسیم بندی نموده است. شبکه ی مذکور در جدول (۲-۲) نمایش داده شده است.
جدول ۲- ۲٫ شبکه ی طبقه بندی خدمات و کالا (پترسون و همکاران، ۱۹۹۷)

موضوع ارزش
درجه ی تمایز
فراوانی خرید
نمونه هایی از محصولات و خدمات
طبقه

دیجیتال

بالا

زیاد

روزنامه، مجله و بهنگام

DHF

کم

نتیجه مداری : مولفه نتیجه مداری شامل مواردی مانند ؛ ریسک پذیری؛ قاطعیت؛ حس تجاری؛ توان توجه به بهترین؛ استحکام؛ خلاقیت ومشتری مداریمی­باشد ( بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۹۸).
مدیریت جانشین­پروری: مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه ­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقاء انجام می­دهد. برنامه­ ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­ شود که یک سازمان، روش های ویژای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در درازمدت تهیه کند. به بیانی ساده­تر مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب در اختیار خواهد داشت. برنامه­ ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی و برنامه­ ریزی برای تعداد متناسب و شایسته­ای از مدیران و کارمندان با مهارت کلیدی دانست؛ به نحوی که آنان را در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه­ ریزی­های آینده سازمان به وجود می ­آید جانشینان مناسبی باشند( بردبار و همکاران، ۱۳۹۱، ۹۰ ).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

فصل دوم

مبانی نظری وپیشینه تحقیق

۲ ـ ۱ ـ بخش اول: مبانی نظری تحقیق

مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی موجب ارتقای استراتژی شرکت می­ شود. از طرفی از آن نیز تأثیر می­پذیرد. اعتبار این مفهوم به اندازه این باور بستگی دارد که کارکنان پایه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزوده کند و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد. اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، درنتیجه روایی و اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله وابسته خواهد شد . این مطلب به معنای توجه به فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روش های طراحی استراتژی و وجوه خاص استراتژی منابع انسانی می باشد(آرمسترانگ،۱۳۹۰).
کسب و کار امروز با رشد فزاینده رقابت جهانی، تغییر بازارها، و وقایع غیر قابل پیش ­بینی روبروست. شاید امروز جذب، توسعه و حفظ کارکنان ماهر بسیار مشکل­تر از قبل باشد و این شاید چیز عجیبی نباشد. براساس تحقیقات من پاور در اکتبر ۲۰۰۶ ، که تقریبا از ۳۳۰۰۰ کارمند از ۲۳ کشور انجام شد نشان می­دهد که سازمانها بطور وحشتناکی با مشکل پرکردن پستهای کلیدی بوسیله افراد مستعد مواجه اند. ۴۰ درصد مدیران از مشکلات پر نمودن پستها بدلیل فقدان نیروی مستعد در بازار شکایت دارند. قبل از آن نیز شرکت مکنزی در ۱۹۹۷ اصطلاح جنگ برسراستعدادها را مطرح نمود. آنها در این پروژه چالش­های مدیران را در یافتن افراد ماهر بیان نمودند. مدیریت استعدادها هرروز مهمتر و چشمگیرتر خواهد شد چراکه سازمان­ها با از دست دادن یا بازنشسته شدن مدیران و متخصصانشان وکمبود شدید استعدادها بسیار با مشکل مواجه خواهند شد.علی­رغم سرمایه ­گذاری کلان بسیاری از شرکت­ها درخصوص سیستم­های مدیریت استعدادها، بسیاری هنوز تلاش می­ کنند تا با توانایی محدود پستهای کلیدی را پرکنند و در مسیرپیشرفت گام بردارند. برطبق تحقیقی که در سال ۲۰۰۵ از مدیران منابع انسانی ۴۰ شرکت درسراسر دنیا انجام شد، همگی معتقد بودندکه افراد با قابلیت بالقوه بالا برای پرکردن نقشهای مدیریت­راهبردی بسیارکم است(حاجی­کریمی و حسینی، ۱۳۸۹ ، ۵۴).
بر این اساس مدیران معتقدند که در این راه مجزا و جزیره­ای عمل کردن و نبود همکاری بین سازمانی می ­تواند مشکل جدی ایجاد نماید. حتی مدیران فکر می­ کنند تلاشهای مربوط به برنامه­ ریزی جانشین­پروری و مسیر پیشرفت شغلی ناکافی و ناکارآمد است و باید فرایند مدیریت استعداد و سیستمها را مورد استفاده قرار داد. مهمترین موانعی که از تحقق برنامه ­های مدیریت استعداد جهت رسیدن به ارزشهای کسب و کار جلوگیری می­ کنند، همگی انسانی هستند. اخیراً طبق تحقیقی، نیمی از مدیران اجرایی بیان داشتند که رهبران عالی سازمانهایشان همسو با بحث مدیریت استعداد نیستند(حاجی­کریمی و حسینی،۱۳۸۹،۵۵).

۲ـ ۱ ـ ۱ ـ ارزیابی

ارزیابی به معنای آگاهی یافتن، شناخت و تعیین ارزش چیزی است. ارزیابی، فرایند تعیین مقدار ارزشی است که توسط برنامه به فعالیت افزوده می­ شود و در نهایت اصلاحات اعمال می­گردد. ارزیابی غالباً توسط یک ارزیاب یا تیمی از ارزیابان در زمینه مسائل مورد نظر صاحب کار درباره برنامه و کسب اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات دقیق، انجام می­گیرد(راث­ول،۱۳۸۳،۳۹۱).

۲ ـ ۱ ـ ۲ ـ ارزیابی برنامه­ای

ارزیابی برنامه­ای، برنامه مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری را به طور جامع در برابر شرح رسالت، اهداف و فعالیت­هایش مورد بررسی قرار می­دهد. این ارزیابی، یک بازنگری عمیق در برنامه­ ها است که به بازرسان نیروی انسانی این امکان را می­دهد تا تمام فعالیت­های منابع انسانی را هدایت کنند. ارزیابی برنامه­ای معمولاٌ توسط کمیته مشخص رسمی انجام می­ شود و هماهنگ­کننده برنامه­ ریزی جانشینی عضو دائمی این کمیته است. نمایندگان واحدهای مهم مدیریت عملیات و نماینده مدیر عامل یا اعضای هیات مدیره نیز ممکن است عضو کمیته باشند(راث­ول،۱۳۸۳، ۴۰۳).

۲ ـ ۱ ـ ۳ ـ رویکردها برای تامین الزامات استعدادیابی در سمت­های کلیدی

زمانی که سمت­های کلیدی شناسایی شده باشد، به تعیین الزامات کار در آن سمت­ها، توجه کامل مبذول فرمائید. با وجود این، تنها روشی که می ­تواند افراد را به عنوان جایگزین برای سمت­های کلیدی آماده کند، در وهله اول، معرفی کاری است که متصدیان مشاغل کلیدی انجام می­ دهند. برای انجام این کار می­توان حداقل از سه روش استفاده کرد که عبارتند از:
۱ ـ انجام تجزیه و تحلیل شغل و کار
تجزیه و تحلیل شغل، فعالیت­ها، مسئولیت ­ها، وظایف یا کارکردهای اساسی یک شغل را خلاصه و خطوط عمده آن را ترسیم می­ کند. تجزیه و تحلیل کار، گامی فراتر از تجزیه و تحلیل شغل بر می­دارد و آنچه را باید برای انجام هر فعالیت یا دستیابی به هر مسئولیت، وظیفه یا کارکرد اساسی صورت پذیرد، تعیین می­ کند. نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، شرح شغل و نتیجه تجزیه و تحلیل کار، فهرست کار نامیده می­ شود ( راث­ول،۱۳۸۳، ۲۶۴).
۲ ـ شاختن شایستگی­ها و ایجاد یک مدل شایستگی
شناسایی شایستگی گامی احتمالا فراتر از تجزیه و تحلیل شغل و کار، و ابزار تبیین الزامات سمت­های کلیدی است. در این متن «شایستگی به ویژگی­های اصلی یک کارمند اشاره دارد (که عبارت است از، انگیزه، خصیصه، مهارت، خود ادراکی، نقش اجتماعی یا بخش اصلی دانش) که منجر به عملکرد موثر یا عالی می­ شود» (راث­ول،۱۳۸۳، ۲۶۶).
شناسایی شایستگی، به دقت شایستگی­ها را مشخص می­ کند؛ یک مدل شایستگی شامل شایستگی­هایی است که برای عملکرد شغلی رضایت­بخش یا نمونه فرد در زمینه نقش­های شغلی، مسئولیت ­ها و ارتباطات در یک سازمان ومحیط درونی و بیرونی آن، ضروری است.
مدل­های شایستگی، به عنوان رویکرد اصلی مورد استفاده در بسیاری از سازمان­ها برای انسجام تمام جنبه­ های مدیریت منابع انسانی به وجود آمده­است. بسیاری از شرکت­های معروف برنامه ­های جانشینی خود را براساس مدل­های شایستگی بنا کرده ­اند(همان،۲۶۸).
۳ ـ ارزیابی سریع نتایج
ضرورت رویکرد جدید به مدل شایستگی، به حداکثر رساندن نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف رویکردهای سنتی به حداقل ممکن است. این روش در تجزیه و تحلیل شغل و کار سمت­های فنی و ایجاد برنامه آموزش شغلی در جامعه دانشگاهی به طور گسترده­ای مورد استفاده قرار گرفته، به ندرت بیان شده است که آیا این روش به عنوان ابزاری برای تعیین الزامات کار در سمت­های تخصصی یا مدیریتی به کار گرفته­اند یا خیر(راث­ول،۱۳۸۳، ۲۶۹).

۲ ـ ۱ ـ ۴ برنامه ریزی جانشین پروری

اگرچه جانشـین پروری در ابتدایی­ترین تعریف خود به عنوان “تعیین راهبران آینده” تعـریف می­گردد، اما در واقع این برنامه ریزی به مثابه فراگرد ارادی جهت اطمینان از تداوم رهبری درمنصبهای کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده، و تشویق افراد به توسعه از راهبرد کلان برنامه­ ریزی نیروی انسانی نشأت می­گیرد (هلتون ^[۲]و همکاران، ۲۰۰۷،۶- ۳۳۵). در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفـه­ای با اسـتراتژی ترکیب می­ شود و این اطمینان حاصل می­گردد که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می­ شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند (کریستی^[۳]،۲۰۰۵، ۴-۲۳) در ایـن فراگرد شایستگی­های ضروری تعیین می­ شود و سپس بر آن مبنای خزانه استعدادهای انسانی جهت اطمینان از تداوم رهبری برای منصبهای کلیدی فـراهم می­شـود (هلتـون و همکـاران، ۲۰۰۷ ،۳۳۶) و سازمان اطمینان می یابد که به منظور پرکردن نقش­های مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدام شده و پرورش می­یابند .
در شرایط کنونی برنامه جانشین­پروری بسیار جدی است، زیرا روش های کاری جدید و تغییرات آنی، نیروی کار چند نسله^[۴] و کمبود استعداد انسانی در دنیای امروز، چالش­های جدیدی را در بازار سرمایه انسانی ایجاد کرده ­اند که در دهه­های گذشته موجود نبودند. در واقع این برنامه­ ریزی، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصبهای حساس سازمان در نظر می­گیرد و بر روند ارتقا ی کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگی­ها و مهارتها تمرکز میکند و افراد را برای رهبری آماده می­نماید. راهبرد جانشین پروری، رهبرانی را با توانایی انتقال دانش و تسهیم آن در سازمان فراهم می ­آورد و احتمال کاستی دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می­نماید (هلتون و همکاران، ۲۰۰۷، ۳۳۶ ).
برنامه­ ریزی جانشین پروری باید به گونه ­ای باشد که همه موقعیتهای اصلی سازمان را در مسیر توسعه وظایف نامزدهای ارتقا پوشش دهد. ازطریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می­شوند که استعدادهای داخلی خود را پرورش دهند؛ به نحوی که کارکنان احساس کنند که در حال رشدند و از این بابت تشویق مـی­شوند. در این صورت احتمال یافتن شخص مناسـب، بـا مهارت­ های مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزایش می­یابد، ضمن اینکه افراد اعتقاد پیدا می­ کنند که مدیران ارشد سازمان یک شبه به این درجه نرسیده­اند، بلکه از طریق سالها برنامه­ ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته­اند. البته نباید برنامه­ ریزی جانشین­پروری را با برنامه ریـزی جایگزینی^[۵] اشـتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی وغیر برنامه­ ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، یعنی برنامه­ریـزی جایگزینی فعالیت­هایی را به جریان می­ اندازد که آسیب­های ناشی از رویدادهای غیرقابل پیش ­بینی را محدود می­ کند؛ در حالی که برنامه­ ریزی جانشین پروری نوعی برنامه­ ریزی فوق فعال است و تلاش می­ کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت­های برنامه­ ریزی شده حفظ نماید (کیم^[۶]،۲۰۰۶ ، ۱۹-۲۱).
شناسایی و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته مدیریت جانشین پروری است که کارکنان مستعد را شناسایی کرده و به گونه ­ای پرورش می­دهد که به سوی ایفای نقشهای رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد رهبری تاکید میکند تا تضمین نماید که سیستم راهبری به اهداف راهبردی سازمان دست می­یابد. در حالی که مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سوی تدوین برنامه نظام یافته­ای برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی افراد مستعد معطوف می سازد، مدیریت جانشین پروری غیررسمی بر تدوین برنامه و ارزیابی مـنظم استعداد های بالا تأکید نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهای پرورشی تأکید دارند ( جروسالم ^[۷] ۲۰۰۸، ۲-۵)

۲ ـ ۱ ـ ۵ ـ تعریف مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین پروری

بسیاری از سازمان­هایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به­دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل می­ کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامه­ ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون­سازمانی (در ابتدا) و برون­سازمانی متکی می­ کنند(بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۸۸).
مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه ­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه­ ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­ شود که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی ۱۹۹۴). به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس^[۸]، ۲۰۰۹). برنامه­ ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای ازمدیران و کارمندان با مهارت­ های کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه ­های آینده سازمان به وجود می­آیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک^[۹] ،۲۰۰۵) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشین­پروری را چنین تعریف می­ کند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»
سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشین­پروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد (بیهام^[۱۰]،۱۹۹۸) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.
۱-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.
۲-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.
۳- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همان­طور که استنباط می­ شود، سومین رویکــرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ می­ کند؛ به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ­سازمان منجر می­ شود (رابینسون^[۱۱]،۱۳۸۵ به نقل از بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۸۹).
تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول ۱ به تعدادی از آنها اشاره شده است. بایهام^[۱۲] (۱۹۹۹) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی،۱۳۹۰، ۴۲):

• • شناسایی شایستگی­های مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژی­ های آینده

• • شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد برای شناسایی نقـاط قـوت و شکاف­های مهارتی موجود

• • ایجاد برنامه ­های توسعه ای شامل چرخش شغلی، برنامه ­های خاص و مربیگری

• • انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدی بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها

• • نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری

• • کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،۲۰۰۴ به نقل از هادی­زاده مقدم و سلطانی، ۱۳۹۰، ۴۲).

متـز^[۱۳] (۱۹۹۸) ادر طراحی فرایند مدیریت جانشین پـروری، برای مواجهه با انتظارات و تقاضاهای حال و آینده، حداقل ۵ عامل کلیدی را بااهمیت دانسته است:

جدول (۲ ـ ۱) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشین­پروری

*استفاده نکردن از تخصصها در مشاغل مربوط
تقریباً تمامی عوامل کاهش بهره وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمان ارتباطی متقابل و دو طرفه باشد. اگر نتوانیم نیازهای رفاهی و معیشتی نیروی کار، نظام شایسته سالاری عدالت و انصاف را بر اساس یک نظام جامع ارزیابی عملکرد در سازمانها عملی سازیم می توان گفت به افزایش بهره وری امید نمیتوان داشت.
افزایش بهره وری، ایمنی و بهداشت شغلی نیرویکار از جمله نگرانیهای اصلی در صنایع می باشد. برخی مشکلات معمول در صنایع شامل طراحی نامناسب محل کار، عدم انطباق بین قابلیت‌های کارگر و الزامات شغلی، وجود محیط کارنامناسب و مشاغل زیان آور، طراحی نامناسب سیستم انسان- ماشین و برنامههای ضعیف مدیریت میباشد. این مشکلات منجر به ایجاد مخاطرات در محل کار، ضعف سلامتی کارگران، صدمات ناشی از کار با تجهیزات، معلولیتها و در عوض کاهش بهره وری کارگر و کیفیت تولید و افزایش هزینه میشود. (استاد زاده ، ۱۳۸۷)
۳-۲-۶-علوم مرتبط
۳-۲-۶-۱-علم ارگونومی
در جهان کنونی و در سرآغاز سده بیست و یکم میلادی، علوم بخش عمدهای از مشکلات افراد را در سیستمهای کاری گوناگون حل و فصل کردهاند. در این راستا علوم و فنونی وجود دارند که از زوایای مختلف سلامت و بهداشت انسانها و نیز کارایی آنها را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار میدهند. یکی از این علوم، ارگونومی یا همان مهندسی عوامل و فاکتورهای انسانی است.
این علم به مطالعه و تحلیل چگونگی انجام وظایف توسط افراد، نوع تجهیزات مورد استفاده آنها، چار چوب زمانی و جنبه های فیزیکی و روانشناسی محیط کار میپردازد. ارگونومی دارای اهدافی از قبیل افزایش ایمنی، کارایی و راحتی افراد توسط سازماندهی محیط کار، متناسب با قابلیتهایکاربران است ،علم ارگونومی دارای ابعاد گوناگونی است از جمله:
* فیزیولوژی کار: بخشی از دانش ارگونومیکه تطبیق انسان با کار را در مصرف انرژی و همچنین تغییرات پارامترهای فیزیولوژی بدن در حین انجام کار مورد توجه قرار میدهد به فیزیولوژیکار معروف است.
* بیو مکانیک شغلی: در بیو مکانیک از قوانین مکانیک برای بدن استفاده میشود. با به کارگیری این قوانین، این امکان به وجود میآید که در هنگام یک وضعیت خاص در بدن و حرکت آن، میزان فشار مکانیکی موضعی اعمال شده بر عضلات و مفصلها محاسبه کرد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

* روانشناسی مهندسی: به فاکتورهای محیط فیزیکی و شیمیائی مانند سر و صدا، ارتعاش، روشنائی، آب و هوا و مواد شیمیائیکه میتوانند بر روی ایمنی، سلامتی و آسایش افراد تاثیر بگذارند میپردازد.
* آنتروپی: شامل جمعآوری و تفسیر داده های مربوط به شکل و اندازه ابعاد بدن انسان (ابعاد طولی، عرضی، محیطی، وزن ) میباشد. (نیک پور، زارع کاسب،۱۳۹۰،ص۱۳۱)
۳-۲-۶-۱-۱- تاثیر ابعاد ارگونومی بر فعالیت و افزایش بهره وری
*آثار ادراکی: روانشناسان در پژوهشهای خود نشان دادهاند که روشنائی زیاد قدرت بینائی را افزایش داده ادراک را دقیقتر و حرکات آن را آسانتر میسازد و از سوی دیگر انسان در محیط روشنتر رنگها را بیشتر تشخیص میدهد. عملکرد کارکنان تحت تاثیر تیز بینی آنها قرار میگیرد. تیز بینی به همان اندازه که به مکانیسم های بینائی فرد وابسته است به روشنائی محیط کار نیز وابسته است که البته میزان روشنائی در مشاغل مختلف متفاوت است.
*آثارروانی: نور شدید موجب افزایش تمرکز میگردد و خستگی اندامهای حسی و حرکتی را به شدت کاهش میدهد تحقیقات نشان داده است که نور سفید خلق و خوی انسان را بهبود بخشیده و نیروهای انگیزشی فرد را بر فعالیت بیشتر متمرکز مینماید. قدرت بینائی افراد با بالا رفتن سن کاهش می یابد بنابراین به همین نسبت نیاز افراد به روشنائی افزایش مییابد. نشان دادهاند که روشنایی متناوب گاهی باعث نقصان در عملکرد می شود. هرگاه میزان شدت نور به طور مداوم تغییر کند چشمها باید خود را مرتب با آن سازش دهند که این موضوع موجبات خستگی چشم را بوجود آورده و ادراک دیداری را مختل میسازد و در نتیجه کارائی فرد کاهش می یابد نوری که بصورت متمرکز از یک نقطه میتابد بر روی اجسام سایههای کاملا واقعی ایجاد میکند که موجب پدیداری تضاد میگردد و در نتیجه لبهها و شکل آنها را بهتر نشان میدهد.
*اثر گرما بر عملکرد: علت اصلی دشوار بودن کار در محیط گرم، عدم امکان مبادله حرارتی بدن با محیط کار است در حالیکه حرارت بدن ضمن فعالیت به شدت افزایش مییابد. از آثار منفی کار در محیط گرم میتوان کاهش قدرت بدنی، تقلیل تمر کز و پایین آمدن سرعت واکشهای حرکتی را نام برد. به طور کلی گرما توانشهای شناختی آدمی را کاهش میدهد.
*اثر سرما برعملکرد: پژوهش های حاکی از آن است که سرما نیز بر کار و فعالیت ما اثر گذاشته و کارایی فرد را کاهش می دهد. پیلر و مک ورث نشان دادهاند سرعت واکنشهای عضلانی و تمرکز در شرایط محیط سرد،۲۰ تا ۳۰ درصد کمتر میشود. (نیک پور، زارع کاسب،۱۳۹۰،ص۱۳۲)
*اثررطوبت بر عملکرد: رطوبت میتواند در عملکرد فرد مداخله کند. هوای مرطوب به خصوص در شرایط گرم فعالیت را دشوار میسازد رطوبت به دو دلیل موجب کاهش کارایی فرد میگردد:
به لحاظ کاهش اکسیژن آزاد در هوا از طریق جایگزین به علت اشباع شدن هوا از بخار آب
*اثررنگها: رنگها هر کدام بر فرد اثر خاص و متفاوتی دارند. که به دنبال آن رفتار و عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار میدهد. روانشناسی کار، رنگ را در محیط کار به عنوان یک متغیر فیزیکی در نظر دارد که میتواند بر میزان بازدهی کارکنان تاثیر بگذارد. در زیر به اختصار اثر بعضی از رنگها بیان میشود.
خاکستری رنگی است خنثی که هیچ گرایشی را بر نمیانگیزد و عاری از هر نوع تحریک است و به همین دلیل در صنایع کاربرد فراوان دارد.
آبی تیره این رنگ به دلیل اثریکه بر اعصاب پارا سمپاتیک میگذارد، منجر به کاهش فشار خون و تعداد تنفس شده، احساس امنیت کارمند را افزایش میدهد و میزان تنش او را کاهش داده و خستگی روانی و جسمی او تقلیل می یابد.
سرخ این رنگ نمایانگر نیروی حیاتی است و به معنای تمایل و رغبت است و احساس گرما را بر میانگیزاند و احساس رقابت را تشدید میکند در حالت خستگی عصبی و فیزیکی آزار دهنده است و این رنگ در محیط کار به شرطی میتواندکارائی را افزایش دهد که سایر شرایط، نامساعد نباشد.
زرد روشن ترین رنگ است و شادی افزاست و باعث خوش روئی و شادمانی میشود و این رنگ امید بخش و دلالت کننده است. این رنگ در محیط کار افراد را در رهایی از مشکلات و موانع و تعارضات یاری میبخشد.
رنگهای دیگری هم درمحیط کار تاثیر گذارند اما به دلیل گستردگی آنها به ذکر همین چند مورد اکتفا میشود.
*اثر فضای محیط کار بر عملکرد: اجرای طرح فضای باز محل کار میتواند باعث افزایش تماس و ارتباط افراد با یکدیگر و میزان اجتماعی شدن کارکنان را افزایش میدهد و هزینه های آن در مقایسه با روش های سنتی کمتر است. همچنین در مطالعهای هم که توسط کوچران و همکارانش در سال ۱۹۸۴در زمینه ویژگیهای مدیران امور کارکنان انجام شد نتایج زیر به دست آمد:
مدیران درونگرا در اتاق کار خود گل وگیاه و تابلوی نقاشی میگذاشتهاند تا بدین وسیله اتاق کارشان تداعی کننده محل زندگی آنان باشد.
مدیران منظم در اتاق کار خود کاریکاتور میگذاشتهاند تا هر چند نشان دهنده تمیزی و وسواسی باشد، اما از حس شوخ طبعی نیز برخوردار باشد.
مدیران سلطهگر و علاقهمند به پیشرفت، دکوراسیون اتاق کارخود را با لوازم و مبلمان استاندارد تزیین میکردند. (نیک پور، زارع کاسب،۱۳۹۰،ص۱۳۳).
۳-۲-۶-۲-علم بیوریتمولوژی
یکی از تازهترین موضوعها در حیطه شناسایی ارگونومی ذهن است که با شناخت جنبه های فکری، جسمی و روحی شخص میتواند در تقلیل حوادث ناشی ازکار و اشتباهات بدون دلیل ظاهری بسیار موثر باشد. به این صورت که با شناختن رفتارهای فیزیولوژیک انسان، میتوان آنها را به نحوی برنامه ریزی کرد که با حداقل هزینه، حداکثر سود به دست آید.
بیوریتم در آکسفورد به معنای الگوهای مکرر فیزیکی و احساسی میباشد. تاریخ کشف این پدیده علمی به سال های۱۸۹۷تا ۱۹۱۲میلادی باز میگردد. در آن زمان دکتر هرمان سوبودا،استاد روانشناس دانشگاه وین (اتریش) در تحقیقات خود متوجه شد که حالت جسمی و احساسی بیماران او به صورت چرخهای و دوره ای است. وی با ثبت دوره های بیماری و سکته قلبی و توهم های بیماران خود، متوجه شد که چرخه یا سیکل تکرار اوج و نزول انرژی فیزیکی و جسمی افراد هر ۲۳ روز یکبار تکرار میشود و چرخه شارژ و دشارژ انرژی احساسی افراد، هر ۲۸ روز یکبارتکرار میشود. همزمان با او و بدون اطلاع وی، در برلین هم دکتر ویلهلم فلیس، پزشک و دوست نزدیک روانشناس بزرگ زیگموند فروید، این چرخه های ۲۳ و ۲۸ روزه را با فروید در میانگذاشت که ضمن تایید، نظریه وی روی افراد مختلفی آزمایش شد. بعد از آنها فردی به نام پروفسور آلفرد تلتچه که استاد علوم مهندسی بود، متوجه شد که قدرت استدلال و توانایی ذهنی شاگردانش همیشه یکسان نیست و از یک سیکل ۳۳ روزه تبعیت میکند. این دوره ها نه تنها در مورد شاگردان ضعیف و متوسط اتفاق میافتاد بلکه در مورد دانشجویان قوی و مستعد هم همین اتفاق رخ میدهد و هوش و هوشیاری آنها نیز یک الگوی ریتمیک ۳۳ روزه را دنبال میکرد. به عبارت دیگر، قابلیت افراد برای جذب و تفسیر ایدههای جدید و توانمندیهای ذهنی آنها، در یک سیکل ۳۳ روزه تکرار میشود.
کاربرد بیوریتم درمحیطهایکاری عبارتند از :
*جلوگیری از سوانح کار
*مسابقات ورزشی، امتحانات و امور مربوط به عقد قراردادها
*بهره وری در محیطهایکاری و تولیدی
در ایران، تا به حال تحقیقی جامع و کاربردی در رابطه با بیوریتمها و ساعتهای درونی بدن به منظور افزایش بهره وری کاری تولیدی انجام نشده است. یکی از مهمترین مشکلات و موانع موجود بر سر راه انجام چنین پروژه ای علاوه بر مسائل فرهنگی و مالی، عدم وجود تعداد کافی متخصصان در این رشته می باشد; باید به یاد داشت که متخصصان درپی نیاز اجتماع، تربیت شده و پرورش مییابند. اگر جامعه صنعتی ما برای بهره وری بیشتر احساس نیاز واقعی نماید، تمامی روشهاییکه توسط آنها می‌توان به پیشرفت مفهوم بهره وری کمک نمود، مورد عنایت قرارگرفته و نیازهای انسانی، علمی، فرهنگی ومالی آنها به راحتی حل میشوند. درژاپن پروفسورتاتی^[۴۰]بنیان گذار انجمن بیوریتم در ژاپن، آکادمیک مشهور خود را در ترویج استفاده از بیوریتمهای زندگی ( کاهش تصادفات ) بنیان نهاد.
هریک ازچرخههای سه گانه بیوریتم براساس موج سینوسی حرکت میکنند. هر فرکانس از این موج سه ناحیه دارد:
*ناحیه اول : ناحیه مثبت یا پر انرژی است که در بالای نقطه صفر قرار دارد هر یک از چرخه ها که در این ناحیه قرار دارند در مرحله شارژ است و قابلیت اعتماد دارد.
*ناحیه دوم : ناحیه منفی، کم ارزش است که در پایین نقطه صفر قرار دارد. هریک از چرخهها در این ناحیه در مرحله دشارژ یا ضعف قرار دارد.
*ناحیه سوم : نقطه بحرانی استکه دقیقا مرز نقطه صفر است و مرحله گذر از ناحیه مثبت به ناحیه منفی یا بالعکس است.
۳-۲-۶-۲-۲- سیکلهای حیات
*چرخه جسمی یا فیزیکی: ۲۳ روز می باشد. ناحیه مثبت زمان مناسب برای انجام فعالیتهای سنگین بدنی، مقاوم در برابر سختیها و بیماریها، اشتیاق به ورزش، آمادگی برای سفر، جراحی، امور دندان پزشکی و… است. ناحیه منفی خستگی پذیری، نیاز به استراحت وجود دارد.
نقطه بحرانی توانایی جسمی زیر سوال است، استعداد بیشتر برای خطا کردن، مستعد تصادف بودن، پرخاشگری از خصوصیات این منطقه است.
*چرخه حسی: ۲۸ روز میباشد. ناحیه مثبت تمایل به شرکت در جمع دوستان و فعالیتهای گروهی، حسن نیت عمومی، شادی، توازن و همسازی، آمادگی جهت انجام آزمونها و مسابقات، ظاهر عمومی مناسب و خوب وجود دارد. ناحیه منفی حس منفی نسبت به انجام کار گروهی، احساس بسیار منفی در نقطه منتهای شیب نفی، ناحیه بحرانی کج خلقی، کم طاقتی، مشکل رویارویی با ساده ترین مسائل در ناحیه مثبت، بیشترین فعالیت و نیروی فکری و ذهنی وجود دارد. مطالب جدید به سرعت و با آمادگی آموخته میشوند.حافظه بهتر، افکار واضح و روشن از خصوصیات این دوره است. ناحیه منفی، تاخیر در امور عادی خواهید داشت و نباید به انجام امور جدید و نا آزموده پرداخت.
نقطه بحرانی، کاهش توانایی تمرکز، آشفتگی ذهنی، زمان بسیار نامناسب برای تصمیم گیری، نیاز به زمان بیشتر برای امور فکری دقیق را شامل میشود.
۳-۲-۷-تعریف آسایش حرارتی
آسایش حرارتی عبارت است از احساس رضایت فرد از محیطی مشخص. آسایش گرمایی نزد افراد گوناگون متفاوت است و بنابراین حالتی شخصی دارد. و غیر از وجوه فیزیولوژیکی، جنبه های روانشناختی را نیز در بر می گیرد. محدودیتهای آسایش گرمایی همگام با درجه سازگاری محیط روانی- اجتماعی و اقلیم تغییر می کنند. به منظور احساس راحتی می بایست دمای درونی بدن در گستره محدوده ۳۷-۳۶.۵ درجه نگه داشته شود. فرایند سوخت و ساز بدن موجب گرما میشوند و بدن برای حفظ دمای پایدار درونی، این گرما را از دست میدهد.(کسمایی ،۱۳۸۷،ص۱۴)
به عبارت دیگر آسایشحرارتی انسان به موقعیتی اطلاق میشودکه انسان از نظر ذهنی و فکری در شرایط آسایش حرارتی قرار دارد. بسیاری از محققان فن معتقد هستند که خنثی بودن حرارتی تعبیر دقیقتری از آسایش حرارتی است. چرا که در چنین محیطی بدن انسان نه احساس سرا میکند و نه احساسگرما و نه احساس ناراحتی موضعی ناشی از تابش نامتقارن،کوران هوا، کف سرد اتاق، لباس ناهمگون، و جز اینها. حفظ آسایش حرارتی از تعادل دما میان بدن انسان و محیط اطراف ناشی میگردد. (واتسون،۲۰۰۰).
آسایش حرارتی شرایطی از ادراک است که در آن، محیط پیرامون از لحاظ حرارتی رضایت بخش باشد. آسایش حرارتی در انجمن مهندسین گرمایش برودتی و تهویه مطبوع آمریکا شماره استاندارد،۵۵ (ASHRAE) ^[۴۱]چنین تعریف شده است: منطقهای به عنوان منطقه آسایش است که بسیاری از افراد در جامعه در آن احساس راحتی کنند و شرایط ذهنی میباشد که از دمای محیط رضایت ذهنی داشته باشد با این حال این منطقه دارای ارزش مطلق برای همه افراد نمیباشد. در واقع منظور از شرایط آسایش حرارتی مجموعه شرایط حرارتی است که حداقل برای ۸۰ درصد از افراد مناسب باشد. حال اگر شرایط دما و رطوبت نسبی محیط تغییر کند این افراد به تدریج احساس ناراحتی میکنند. بنابراین، نسبت درجه حرارت و رطوبت نسبی هوا در ایجاد احساس آسایش انسان تاثیر دارد. البته واکنش بدن در برابر شرایط اقلیمی پدیدهای تجربی است و در فرهنگها و مناطق جغرافیایی مختلف، متفاوت است. عوامل مختلفی از جمله سرعت باد، تابش اشعه، میزان متابولیسم، فرهنگ، انتظارات حرارتی، مقدار لباس پوشیده شده، آب و هوا میتوانند به راحتی شرایط منطقه را تغییر دهند.
مکانیزم حرارت بدن یک انسان بی شباهت به یک اتومبیل نیست در اتومبیل به ازای سوختی که وارد سیستم شده و مصرف میشود، مقداری حرارت تولید شده که از طرق مختلف به محیط پیرامون منتقل میشود. در بدن انسان و سایر جانداران خونگرم نیز به وسیله غذایی که مصرف میکنند و به نسبت فعالیتی که دارند به میزان مختلف انرژی تولید میکنند.
دمای طبیعی درون بدن۳۷ درجه سانتی گراد و دمای سطح پوست ۳۲ درجه سانتی گراد است. بنابراین طبق اصل ترمودینامیک، چنانجه بدن در محیطی گرم تر از دمای پوست قرار گیرد شروع به جذب گرما کرده و در غیر این صورت به تدریج گرمای خود را از دست خواهد داد. در شرایط گرم، بدن با افزایشگشادگی رگها جریان خون را در سطح پوست بیشتر کرده و بر مقدار انتقال حرارت از بدن به محیط از طریق همرفتی و تشعشعی میافزاید. با بالا رفتن حرارت محیط عمل تعریق صورت گرفته و تبخیر رطوبت حاصل در سطح پوست موجب افزایش افت حرارتی از طریق تبخیر جلدی شده و حرارت اضافی به محیط منتقل میشود.
در شرایطی که محیط سردتر از دمای پوست باشد، بدن به وسیله تقلیل جریان خون به پوست، از افزایش انتقال حرارت از بدن به محیط جلوگیری میکند. اگر سرمای محیط بیش از این حد شود، کششهای عضلانی و لرز باعث تشدید متابولیزم و تولید حرارت در بدن میشود.
طبق تعریف وات^[۴۲]وقتی اغلب مردم احساس آسایش حرارتی میکنند که بدن آنها در شرایطی باشد که نه نیاز به دفع حرات داشته و نه نیاز به جذب آن داشته باشد. به طور کلی بدن انسان از سه طریق زیر حرارت را جذب یا دفع می نماید .(وات ، ۱۹۶۳)