۲-۲-۱۵- آماده سازی سازمان برای حرکت به سوی مدیریت مشارکتی
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

برای پیاده شدن نظام مدیریتی مشارکتی در سازمان ها باید قبلاً مقدمات کار و زمینه اجرا مهیا گردد . جهت نیل به این مقصود، توجه به مؤلفه های زیر ضروری است :
مؤلفه های مدیریت مشارکتی :
گرایش به عدم تمرکز :
گرایش اهداف و فعالیت های سازمانها از تمرکز به سوی عدم تمرکز موجب تفویض اختیار بیشتر به زیر دستان خواهد بود و مشارکت آنها را در تصمیم گیری ها بیشتر خواهد کرد ، توجه به نیازها ، شرایط و امکانات اجرایی ، امکان تبادل نظر از بالا به پایین یا ارتباط متقابل مدیران و برنامه ریزان و مجریان ، توجه به تفاوتهای فردی کارکنان، توجه به خلاقیت ها، ابتکارات و آزادی عمل و توجه به تصمیم گیری در رده های پایین از ویژگی های مثبت گرایش به عدم تمرکز در نظام مدیریت مشارکتی است . ( تصدیقی،۱۳۷۴)
کاهش بوروکراسی :
مدیریت مشارکتی در سازمانها اگر به دنبال نوآوری ها باشد و بر کیفیت تاکید کند ، لزوماً باید بسیاری از مقررات دست و پاگیر اداری را تعدیل کند زیرا بوروکراسی بخاطر ویژگیهای ذاتی خود نمی تواند به مشارکت کارکنان و بروز خلاقیت ها و ابتکارات آنها میدان دهد و در بسیاری از موارد کیفیت را فدای کمیت می سازد . تمرکز ذاتی بوروکراسی خود دلیل قانع کننده ای بر این ادعا می باشد
علاوه بر این کاهش بوروکراسی در سازمانها زمینه مشارکت را تسهیل می کند و این خود تحولی دیگر در استقرار نظام مدیریت مشارکتی است .
ثبات مدیریت :
از آنجا که در نظام مدیریت مشارکتی اثر بخشی و کیفیت مورد انتظار است و تحقق این امر منوط به برنامه ریزی های دراز مدت می باشد ، ثبات مدیریت، عامل تعیین کننده ای در این زمینه خواهد بود. تغییر مدیران سازمانها در جریان نوسانات سیاسی جامعه ضربه جبران ناپذیری بر پیکره سازمان و کیفیت فعالیت های آن وارد می آورد . این تغییرات توجه مدیران را به اهداف و برنامه ریزی های کوتاه مدت و کمی سوق می دهد و از مشارکت کارکنان می‌کاهد.
آموزش نیروی انسانی :
آموزش مستمر مدیران و کارکنان ضرورتی حیاتی در استقرار نظام مدیریت مشارکتی است . برنامه ریزی آموزشی برای ارتقای سطح علمی نیروی انسانی سازمان ها بصورت مستمر موجب آشنایی با تحقیقات جدید ، روش های نو در زمینه انجام کار و..خواهد شد و تحقق نظام مدیریت مشارکتی را تسهیل خواهدکرد.
تغییر و تحول در ساختار اداری و آموزشی:
نظام مدیریت مشارکتی در سازمانها نیازمند ساختار و تشکیلات جدیداست. ساختار و تشکیلات سازمان های ما گرایش به تمرکز دارد و طبیعی است که مناسب نظام مدیریت مشارکتی نیست . بنابراین ضروری است که علاوه بر تغییر و تحول در ساختار اداری و آموزشی ، قوانین و آیین نامه ها نیز متناسب با مدیریت مشارکتی تغییر یابند .
روابط انسانی :
ایجاد فرهنگ روابط انسانی در سازمان تسهیل کننده مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها است که با راهکارهای زیر به تحقق اهداف سازمان می انجامد.
احترام و اعتماد متقابل
شرکت دادن کارکنان در تصمیم گیری ها
ایجاد انگیزه در کارکنان
ارزش نهادن به شخصیت وکرامت انسانی
توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان
برخورد انسانی با زیردستان
مدیریت کیفیت :
مدیریت کیفیت از دیگر مقوله هایی است که در مدیریت مشارکتی با تاکید بر خلاقیت وابتکار به کیفیت مطلوب و بهره وری رو به رشد، برای انجام یک کار یا تولید محصول منجر می‌شود و ارزشیابی مستمر از فعالیت ها به عنوان بازخورد، این توجه به کیفیت را سرعت می بخشد .
در مدیریت کیفیت جامع علاوه بر مطالب فوق ، استاندارد نمودن مراحل کار ، کاهش هزینه ، صرف وقت کم ، توجه به تخصص افراد در کار ومسئولیت و نظایر آنها در جهت کار با کیفیت اهمیت زیادی دارد .(زمردیان : ۱۳۷۲‌)
الگوی کاربردی مدیریت مشارکتی ژاپن ( کانون های بهبود کیفیت ):
کانونهای بهبود کیفیت به عنوان یک الگوی کاربردی نقش بسیار چشمگیری در تحول سازمان ها داشته است و هدف آن تغییر طرز تلقی و رفتار افراد سازمانی از طریق شرکت دادن آنها در فعالیت های بهبود کیفیت و اقتصادی کردن عملیات است . کانون های بهبود کیفیت که به گروه های همیاری کارکنان نیز شهرت دارند ، یکی از متداول ترین روش های بهره گیری از مدیریت مشارکتی است. پیشینه این روش به سال های دهه ۱۹۵۰ ژاپن باز می گردد که برای نخستین بار به عنوان ابزاری برای مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و بهبود بازدهی بکار گرفته شد .
از دیدگاه ساختاری این کانون ها مرکب از گروه کوچکی از کارکنان هستند که به شکل داوطلب به گروه می پیوندند . روش حل و فصل مسئله و فلسفه شرکت دادن انسان ها در فرایند کار که جزء اصلی این کانون هاست، نتیجه طبیعی پذیرش روش های مدیریت مشارکتی است. تاکید ژاپنی ها بر عدم تمرکز تصمیم گیری و بهره گیری از گروه های کوچک یگان های سازمانی برای بالا بردن سطح مسئولیت تصمیم گیری گروهی است . درسال ۱۹۹۲ برآورد شد که تعداد اعضای کانون های بهبود کیفیت در ژاپن به ۱۰ میلیون نفر رسیده است .
این کانون ها در ابتدای دهه ۱۹۷۰ به شرکت های آمریکایی معرفی شد و در سال های پایانی این دهه و آغاز دهه ۱۹۸۰ گسترش زیادی در این شرکت ها پیدا کرد بطوری که نزدیک به چهار هزار شرکت از جمله شرکت های بزرگ معتبری مانند : “ وستیگهاوس ” و “ لاک هید ” آن را به کار گرفتند . پذیرش این روش بیشتر در رابطه با الگوبرداری از مدیریت ژاپنی در امر بهبود کیفیت و کاهش هزینه بود . فلسفه عدم تمرکز و تصمیم گیری گروهی ستون اصلی و پشتیبان محوری این الگو می باشد .
بطور کلی پیروزی کانون های بهبود کیفیت به ایجاد یک بستر فرهنگی و پایه گذار فلسفه مدیریت بستگی پیدا می کند که توزیع اختیار تصمیم گیری و دسترسی به دانش و اطلاعات مورد نیاز و نیز برپایی یک سیستم پاداش گروهی عادلانه ، محور آنها را تشکیل می دهد . باید بدانیم که توزیع اختیار تصمیم گیری به رده های پایین سازمانی در عین این که فرایند کار را تسهیل می کند ، باعث از دست دادن کنترل از سوی مدیریت نمی شود . چرا که این کانون ها عموماً نتیجه کار خود را به شکل پیشنهاد به مدیریت ارائه می کند . بسیاری از سازمان ها برای پیشنهادهایی که منجر به کاهش هزینه ، صرفه جویی و مواردی مانند آن می شود ، پاداش های قابل توجهی در نظر می گیرند .
ساختار کانون های بهبود کیفیت:
هر برنامه کانون های بهبود کیفیت معمولاً در برگیرنده تعدادی از این کانون هاست که هر یک بین ۳ تا ۱۵ نفر عضو دارند . عضویت در کانون ها داوطلبانه است و اعضای آن عموماً افرادی هستند که در یک محیط کار مشترک انجام وظیفه می کنند و یا مسئولیت های مشابهی را عهده دار هستند . در کمترین حد کانون ها یک ساعت از وقت خود را به جلسه هفتگی اختصاص می دهند . اعضای کانون در زمینه مسئله یابی و فنون تحلیلی ، آموزش می بینند که از این آموزش ها برای تجزیه وتحلیل و پیدا کردن راه حل مسئله های سازمانی و بهبود فرایند های کار بهره می گیرند و در مواردی که راه حل ها به محیط کار مربوط می شوند ، برای اجرای آن نیازی به تصویب مدیریت ندارند .
هر کانون دارای یک رهبر است که معمولاً همان سرپرست محیط کاری است که اعضا بدان وابسته هستند . کار رهبر کانون ، آموزش اعضا و اداره جلسه های هفتگی است که مواردی مانند تعیین دستور کار ، تسهیل فرایند گروهی ، پرداختن به مسئله ها و راه حل یابی را در بر می گیرد .
عامل کلیدی در ساختار کانون ها نقش “ تسهیل گر ” است . تسهیل گر کار چند کانون را هماهنگ می کند و بعضاً نیز در جلسات کانون ها شرکت می نماید و وظیفه اصلی او آموزش رهبران کانون ها ویاری دادن به آن ها در تشکیل و اداره آن هاست . از دیگر مسئولیت های تسهیل گر در جریان قرار دادن مدیریت در امر کارها و پیشرفت کانون ها و جلب پیشتیبانی برای آن ها است . کار تسهیل گر بر اساس اهمیتی که برای پیشرفت کانون ها دارد ، معمولاً یک کار تمام وقت است .
از دیگر اجزای ساختارکانون ها ، کمیته هماهنگی است که نقش هماهنگ کننده مرکزی کل برنامه را دارد. اعضای این کمیته را معمولاً تسهیل گر ها و نماینده بخش های برجسته سازمانی تشکیل می دهند . این کمیته در زمینه هایی مانند پاداش ، مزایا و مواردی که بیرون از فعالیت کانون ها قرار می گیرد و نیز مسائل مربوط به قراردادهای گروهی تصمیم گیری می کند . از دیگر وظایف کمیته ، هماهنگ کردن برنامه های آموزشی و راهنمایی لازم برای گسترش آن است . ( زمردیان ، ۱۳۷۳)
۲-۲-۱۶- مزایای مشارکت و مدیریت مشارکتی :
مشارکت گرایش به بهتر کردن انگیزش دارد ، زیرا کارکنان احساس درگیر شدن بیشتر در کار پیدا می کنند . عزت نفس ، خشنودی شغلی و همکاری آنان با مدیریت می تواند افزایش یابد . نتیجه های مشارکت اغلب به کاهش تعارض و فشار عصبی ، تعهد بیشتر به هدفها و بهتر پذیرفتن هدفهای سازمان منتهی شده اند . ( والایی شریف ، ۱۳۸۲ ،ص ۳۹ ) .
مدیریت مشارکتی پدیده ای است ذهنی و فرهنگی که با قالبهای ذهنی شکل گرفته از قبل و سنتی معارضه می کند و موجب می شود حاشیه نشینان و نظاره گرها به درون کارهای گروهی کشیده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد نمایند . سایر مزایای مشارکت عبارتند از :
افزایش میزان بهره وری .
تقویت روح ابتکار و حسن مسئولیت در کارکنان .
افزایش توان کارکنان برای مردم سالاری و خود فرمانی .
تلفیق منابع فرد و سازمان .
افزایش قدرت عملی مسئول اجرایی سازمان .
ایجاد عملی جهت افزایش تحرک و کاریابی در مدیران (صادقی فرد و دیگران ، ۱۳۸ ،ص ۵ ).
تأثیرات سودمند متعددی به مدیریت مشارکتی نسبت داده می‌شود. به طور کلّی آن دسته از مطالعات و بررسی‌هایی که سعی در اثبات ارتباط موجود بین مشارکت و نتایجی نظیر بهره‌وری، انگیزش و رضایت کارکنان داشته‌اند، بر نتایج مثبت آن تأکید دارند.
سازمان‌هایی که سعی در پیاده سازی مدیریت مشارکتی دارند، تحت تأثیر یک سری از عوامل جانبی هستند.این عوامل بر نتایج مورد انتظار نیز تأثیر می گذارند. دو عامل می‌تواند فضای موجود سازمان را جهت استقرار مدیریت مشارکتی بهبود بخشد. اولین عامل بهبود محیط سازمان می‌باشد و دومین عامل که خود مجموعه‌ای از عوامل تأثیرگذار است، خصوصیات درونی و به طور عمده ارتباط بین استراتژی، ساختار، ارزشها، گرایشات و فرهنگ سازمانی می باشد.
پیامدهای مشارکت :
در پژوهشی کرت لوین نشان داد هر گاه مردم در دگرگون کردن شیوه های انجام کاری مشارکت فعال داشته باشند ، مقاومت آنان در برابر دگرگونی کاهش می یابد و شوق و علاقه مندی شان به تغییر و دگرگونی افزایش می یابد . همچنین کیت دیویس و جان نیواستروم بدین باورند که در درون سازمانها و نظامهایی که شماری از مردم به کار می پردازند، بزرگترین بهره مشارکت آن است که حق طبیعی کارکنانی را که میتوانند عضو یاری دهنده و سود بخش گروهی باشند که در آن کار می کنند ، به آنان باز می گرداند .
از پیامدهای مهم مشارکت می توان به موارد زیر اشاره نمود ؛
بالا رفتن کیفیت کار و برتر شدن کیفیت زندگی کاری
افزایش میزان انگیزش و علاقمندی به کار
کاهش ترک خدمت ، غیبت و تاخیر در کار
کاهش ناخشنودی مشتریان
کاهش ضایعات
افزایش روحیه و وفاداری سازمانی . ( فقهی فرهمند ، ۱۳۸۱ ،ص ۳۷۷ ) .
۲-۲-۱۷- موانع مشارکت :