نامزد مورد نظر علاوه بر جنبه تجاری ، از ابعاد سیاسی ، نظامی و یا حتی فرهنگی حائز اهمیت باشد .
برونسپاری در حوزه فناوری اطلاعات یا کالاها دارای کاربرد دو منظوره از این قبیل می باشند . در چنین مواردی برونسپاری نامزد مورد نظر ، دقت و توجهی خاص می طلبد و در بسیاری از مواقع شیوه ای متفاوت با روش مرسوم و متداول نیاز دارد و باید ملاحظات دیگری را نیز مدنظر قرار داد .
۴-۵-۲-توسعه اقدامات پیشگیرانه و موثر : برنامه ریزی و تدوین استراتژی برونسپاری به ویژه در مورد نامزدهای بالقوه برای برونسپاری ، اولین گام در مدیریت ریسک است که متاسفانه کمتر مورد توجه شرکتها قرار گرفته است . بررسیها نشان می دهد که تعداد کمی از سازمانها بصورت سیستماتیک و نظام مند و از روی آگاهی به برونسپاری اقدام نموده و اغلب در همراهی و تبعیت کورکورانه با موج موجود به این اقدام روی آورده اند .

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

دقت در روش شناسایی تامین کنندگان و انتخاب روش مناسب جهت گزینش آنها ، از دیگر اقدامات موثر در این زمینه است . در گام شناسایی و انتخاب تامین کنندگان باید سعی شود که حتی الامکان تمامی تامین کنندگان قابل دسترس مورد شناسایی قرار گیرند تا از میزان انحصار تامین کننده کاسته شود . همچنین در بررسی توانمندیها و ادعاهای آنها در این رابطه باید دقت کافی صورت پذیرد . مذاکره و عقد قرارداد نیز از جمله مراحلی هستند که برای کاهش مخاطرات و ریسک در برونسپاری، به ویژه پیشگیری از فرصت طلبی تامین کننده می توان نسبت به آن ها اقدام نمود . همانگونه که اشاره شد در عقد قرارداد باید موارد زیر گنجانده شود :
انتخاب افراد مناسب برای جلسه مذاکره قرارداد
تشریح هدف اصلی مد نظر شرکت از عقد قرارداد برونسپاری برای تامین کنندگان
استفاده از ساختار قیمت گذاری مناسب
در زمانی که به دلایلی همچون ماهیت غیرقابل پیش بینی نامزد برونسپاری ، اطلاعات کامل در زمان عقد قرارداد وجود ندارد ، استفاده از روش توافق برای توافق تا زمان حصول اطلاعات کامل می تواند راهگشا باشد ( Robinson , 2003 ) .
از دیگر تدابیر پیشگیرانه و کنترل مخاطرات در برونسپاری ، می توان موارد زیر را برشمرد :
برآورد ریسک نتایج عدم انجام تعهدات از طرف تامین کننده
افزایش تعداد تامین کنندگان از طریق تغییر در ویژگیها و مشخصه های کالا یا خدمت مورد نظر
استفاده از منابع تامین دوم و سوم برای رفع درجه بالای وابستگی به یک تامین کننده مشخص
تهیه فهرست تامین کنندگان جایگزین بالقوه
ادامه همکاری در صورت امکان، در شرایط ناسازگاری طرفین با یکدیگر
استفاده از تدابیر توسعه تامین کننده
توجه به تفاوت های فرهنگی بین سازمان خریدار و تامین کننده و اتخاذ تدابیر لازم
استفاده از پوششهای بیمه ای
آموزش اعضا تیم اجرایی
استفاده از مشاوران خبره باتجربه
علاوه بر مدیریت مخاطرات ، برای موفقیت هرچه بیشتر در برونسپاری باید به عوامل دیگری نیز توجه داشت. مهمترین این عوامل عبارتند از :
کارکنان : توجه و ارتباط با کارکنان از مشخصه های کلیدی یک برنامه برونسپاری است . زمانی که برای برونسپاری یک کار در حال انجام داخلی تصمیم گیری شده و این تصمیم علنی می شود ، بطور طبیعی اضطراب و نگرانی ، کارکنان را فرا گرفته و آنها احساس می کنند که امنیت شغلی آنها به مخاطره افتاده است ؛ چرا که عموماً این رویکرد را مترادف با بیکار شدن خود می دانند. این موضوع بر انگیزه و عملکرد کاری آنها تاثیر نامطلوب می گذارد . برای جلوگیری از این امر باید قبل از علنی شدن تصمیمات ، نسبت به مساله کارکنان بطور عادلانه تصمیم گیری شده و این تصمیم به آنها اطلاع داده شود (Leah A. Platz , 2007 : 1656 )
هزینه ها : باید تا حد امکان هزینه های ناشی از برونسپاری را شناسایی کرد . برخی از این هزینه ها عبارتند از :
هزینه های آشکار : جستجو و انتخاب تامین کنندگان ، تدوین ویژگیها و مشخصه ها ، تهیه چارچوب و تدوین قراردادها ، هزینه های مناقصه ، بررسی پیشنهادها و مذاکرات .
هزینه های ضمنی : اصلاح و تجدید نظر در مشخصه ها ، تعدیلات و تطبیق های مذاکره ای برای مقادیر ، کیفیت و نوسانات .
هزینه های نظارت : به طور اجتناب ناپذیر در طی مدت قرارداد برونسپاری بر سازمان تحمیل خواهد شد . علت این هزینه ها ، اختلافات و تضادهای ذاتی و تفکیک ناپذیر بین منافع طرفین است .
هزینه های هماهنگی : هماهنگی فعالیتهای تولید با تعداد قابل توجه تامین کنندگان، کار ساده ای نیست . فقدان یک هماهنگی حساب شده و توام با خبرگی و تجربه به این معنی است که توانایی و قابلیت شرکت در دریافت خدمات طبق تقاضا و ویژگیهای مورد توافق ممکن است لطمه بخورد .
هزینه های مالکیت پراکنده : فقدان کنترل بر فرآیندهای برونسپاری شده می تواند منجر به هزینه های بالاتر ناشی از مالکیت پراکنده یا فقدان کارآمدی باشد .
تضعیف و اضمحلال تدریجی مهارتها : برونسپاری فرآیندهایی که بطور متداول و سنتی در داخل انجام می شده اند ، می تواند منجر به از دست دادن مهارتها و حافظه شرکت در مورد فرایند مذکور شود ؛ در نتیجه دانش جمعی سازمان تضعیف خواهد شد .
هزینه سازماندهی مجدد : هزینه مرحله گذار شامل سازماندهی مجدد شرکت و تبعات روانی و بروز اختلافات در رفتار اجتماعی کارکنان .
هزینه های آموزش اعضاء و نیز هزینه های آموزش و انتقال دانش به تامین کننده .
وظایف و انتظارات : انتظارات و خواسته های طرفین از یکدیگر ، باید کاملاً شفاف گردد ؛ نحوه تامین کالا ، نحوه کنترل و شاخصهای ارزیابی و سایر موارد به طور کامل مشخص شود و طرفین باید از همان ابتدا با یکدیگر صادقانه برخورد کنند . برای مثال اگر هدف از برونسپاری ، حل یک مشکل داخلی است، شرکت باید تامین کننده را در جریان گذارد . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی نیز باید از همان ابتدا ایجاد گردد .
معیارهای عملکردی : رویه ها و مکانیزمهای ارزیابی باید از همان ابتدا مشخص شده ، مورد توافق هر دو طرف بوده و مکتوب گردند . نکته قابل توجه اینکه شرکتها باید برای حصول خواسته هایشان خود را نیز مورد ارزیابی قرار دهند چرا که تامین کنندگان باید برای حصول خواسته هایشان خود را نیز مورد ارزیابی قرار دهند چرا که تامین کنندگان اگر مواد خام با کیفیت مورد نیاز و در زمان مورد نیازشان دریافت نکنند ، در ارائه دستاورد در موعد تحویل ، با چالش مواجه خواهند شد و زمانبندی خط تولیدشان نیز دستخوش ناهماهنگی و مشکل خواهد شد ( Michael , 2007 ) .
۶-۲- برونسپاری ؛ یک اقدام کلیدی تجاری
در طول چند دهه پس از جنگ جهانی دوم ، شرکتها با تنوع بخشیدن به تولیدات خود ، به مقابله با ریسکهای تجاری می پرداختند . این چند دهه دوران زرین شکل گیری شرکتهای بزرگ ، به ویژه در آمریکا بود . اما از اوایل دهه ۱۹۷۰ میلادی ، مجموعه ای از رویدادهای سیاسی و اقتصادی بر فضای اقتصاد و بازار سایه افکند ، که از جمله آنها می توان به شوکهای نفتی سالهای ۷۴-۱۹۷۳و ۸۰-۱۹۷۹ میلادی و به تبع آن ، افزایش نرخهای تورم و بهره ، پیدایش نرخهای بالای بیکاری در کشورهای عضو “سازمان همکاری و توسعه اقتصادی^[۱۱]” در طول دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ میلادی و نیز افزایش کسری بودجه برخی کشورهای اروپایی اشاره کرد .
دیگر مانند گذشته ، بزرگی شرکتها به خودی خود مزیت رقابتی محسوب نمی شد ؛ زیرا صنایع کوچک به دلیل انعطاف پذیری بیشتر ، بیش از صنایع بزرگ قادر به مقابله با عدم اطمینان هستند، ضمن این که صنایع بزرگ نیز می توانند با کوچکتر کردن ابعاد یا تمرکز بر تولیدات اساسی و شایستگیهای محوری خود، پیامدهای ناخوشایند نامطمئن( محتمل الوقوع ) را دفع یا تحمل کنند ( Marshall , 2004 ) .
یکی دیگر از دلایل عمده شرکتها در برونسپاری فعالیتهای زنجیره تامین اصلی ، هزینه های بسیار سنگین روزآمد ماندن در گستره وسیعی از فعالیتهای زنجیره است که برای بسیاری از شرکتها امکان چنین سرمایه گذاری وجود ندارد . این مساله در شرایطی که فناوری با سرعت حیرت آوری در حال پیشرفت است ، تشدید می شود . به همین دلیل عجیب نیست که تعدادی از پیشگامان برونسپاری ، اولین بار برای بخش فناوری اطلاعات خود از این رویکرد استفاده کرده اند .
در کنار مسائل هزینه ای ، ریسک سرمایه گذاری نیز نسبت به گذشته افزایش یافته است . دانش فنی پیشرفته به لحاظ گران بودن ، همیشه انتظارات سازمان را برآورده نمی کند . گو اینکه امروزه تنوع فناوری های با کاربری یکسان یا مشابه ، افزایش یافته است . در زمان سرمایه گذاری برای یک فناوری جدید ، همواره این سئوال مطرح است که سازمان در تشخیص درست نیازمندی خود تا چه حد مسیر صحیح را پیموده است . آیا سازمان با توجه به ویژگیها و فرهنگ سازمانی خود قادر خواهد بود تا فناوری جدید را به شکل کارآمد و اثر بخش به خدمت گیرد ؟
علاوه بر این ، همانگونه که اشاره شد ، فناوری به سرعت در حال پیشرفت است و روند این پیشرفت نیز ، به گونه ای است که علاوه بر افزایش قابلیت‌ها ، کارآیی آنها نیز پیوسته در حال بهبود می باشد . بنابراین، فناوریهای قدیمی گرچه ممکن است به سرعت منسوخ نشوند ، با این حال توانایی رقابت با فناوریهای جدید را ( چه به لحاظ کیفیت تولیدات و چه قیمت تمام شده محصولات ) ندارند .
علاوه بر تغییرات فناوری، شرایط و نیازهای بازار و مشتریان نیز دائماً در حال تغییر است. سازمانها امروزه در محیطی قرار گرفته اند که از جمله ویژگیهای آن می توان به تنوع در محصولات و افزایش سطح توقع مشتریان اشاره کرد. محصولات در حالی که باید از کیفیت مطلوب برخوردار باشند، تنها زمان کوتاهی در بازار می مانند و باید جای خود را به محصولاتی بدهند که با آخرین ذائقه، سلیقه و نیاز مشتریان سازگار هستند. بی توجهی به خواست مشتری و یا قصور در تحویل به موقع، ممکن است بسیار گران تمام شود. هزینه های بالا، زمان پیشبرد طولانی و تحویل نامناسب مانع رقابت می شود. از این رو سرمایه گذاری بر منابعی که مشابه آنها در بیرون سازمان وجود دارد و یا در راستای توانمندیها و فعالیتهای کلیدی سازمان نیست، عقلایی به نظر نمی رسد.
علاوه بر ریسک سرمایه گذاری ، پیچیدگی کارها هر روزه در حال افزایش است ؛ به طوریکه انجام آنها نیاز به تخصص و خبرگی های ویژه دارد . حتی فعالیتهای پشتیبانی و خدماتی نیز از این امر مستثنی نیست . گرچه توانمندسازی کارکنان یا به کارگیری تمام وقت نیروهای متخصص ، نیازمند الزامات و هزینه های زیاد است ؛ با این حال ، کسب تمامی این خبرگی ها ، هم برای سازمانها امکان پذیر نیست و هم فاقد توجیه منطقی است .
در کنار شرایط فوق ، باید به این موضوع نیز توجه داشت که امروزه ، بسیاری از شرکتها سعی در توسعه بازارهای خود ، فراتر از مرزهای ملیشان و ورود به بازارهای جهانی دارند . از آنجا که رقابت در چنین بازارهایی به مراتب مشکلتر از بازارهای داخلی است ، شرکتها ناچار به تخصصی کردن فعالیتهایشان روی می آورند . در واقع ، شرکت ، تولید کننده کالاهایی خواهد شد که در تولید آنها دارای مزیت نسبی و رقابتی بوده و به تبع آن از رقابت پذیری بالایی برخوردار باشد .
۷-۲- مقایسه تطبیقی برونسپاری با اصول اقتصادی
مفاهیم مربوط به رویکرد برونسپاری ، از یک سو با برخی از اصول اقتصاد کلاسیک و از سوی دیگر با پاره ای از اصول جدید اقتصادی سازگاری دارد . به عنوان مثال، برونسپاری با “اصل تقسیم کار” که آدام اسمیت ( از رهبران اقتصاد کلاسیک ) آن را تعریف کرد و در واقع ، همین اصل ، سبب پیدایش سلسله مراتب عمودی در سازمانها شد ، دارای شباهت مفهومی است . از یک نگاه ، می توان گفت که برونسپاری هم نوعی تقسیم کار است ؛ با افزودن این نکته که حدود آن به مرز سازمان محدود نمی شود و فراتر از مرزهای یک سازمان ، جنبه فراسازمانی به خود می گیرد . یا به عنوان مثال دیگر ، با ظهور و گسترش برونسپاری ، امکان تحقق اقتصاد مقیاس بهتر فراهم شده است . در حوزه اقتصاد جدید نیز رویکردهایی مانند کوچک سازی و دستیابی به ساختارهای نوین سازمانی مانند سازمان تخت و سازمان پاسخ سریع ، با توسل به برونسپاری تحقق پیدا می کند ( Hood , 1997 ) .
۸-۲- دلایل برونسپاری و منافع مورد انتظار
درباره استفاده از رویکرد برونسپاری در شرکتها ، دلایل و علل مختلفی بیان شده است . این تعجب آور نیست که شرکتهای مختلف ، به علل متفاوت به این رویکرد روی آورده اند ؛ چرا که شرایط شرکتهای مختلف با هم متفاوت بوده و هر یک از این علتهای عمده ، به شرایط ویژه هر شرکت وابسته است . علل استفاده شرکتها از این رویکرد را می توان در دسته بندی زیر مورد بررسی قرار داد ( shy , 2003 : 203 ) .
۱-۸-۲- دلایل سازمانی : این دلایل عبارتند از :
بهبود و افزایش تمرکز بر صلاحیتهای بنیادی : شرکتهای صاحب تکنولوژی های پیشرفته نظیر میکروسافت و هیولت پاکارد ، تمرکزشان را بر روی تکنولوژی های کلیدی معطوف کرده و سایر امور را به شرکتهایی که به خوبی آنها را پشتیبانی می کنند، سپرده اند .
دستیابی به توانمندیها و امکانات در کلاس جهانی : امروزه، شرکتها تمرکز خود را به تکنولوژیها و توانمندیهای مطرح در کلاس جهانی ، معطوف نموده اند . هدف آنها، دستیابی به توانمندیهای جهانی بدون پذیرش ریسک توسعه ، در همه زمینه های مرتبط است .
انعطاف پذیری در بلندمدت : افزایش انعطاف پذیری برای مواجه شدن و پاسخگویی بهتر به تغییر شرایط بازار ، تقاضای محصولات و خدمات تکنولوژی، از ملاحظات کلیدی اغلب شرکتها به شمار می آید.
گام برداشتن سریع و شتاب گرفتن مزایای مهندسی مجدد : شرکتهایی که اقدام به مهندسی مجدد می کنند ، غالباً در می یابند که برونسپاری ، مزایا و اهدافی را که آنها در پی آن هستند ، حاصل خواهد کرد . ضمن اینکه ، برونسپاری ابزاری جهت تسهیل در اجرای مهندسی مجدد به شمار می آید .
افزایش بخشها و وظایف ( دگرگونی و تحول در سازمان ) : زمانی که شرکت اقدام به تغییر حوزه کسب و کار خود مینماید ، برونسپاری شرکت را قادر می سازد تا با کمترین تاثیرات بر منابع داخلی ، بخشها و فعالیتهای جدیدی را به حوزه کسب و کار خود اضافه کند .
توسعه فروش و امکانات تولیدی : در برخی مواقع تقاضا برای محصولات شرکت افزایش می یابد اما توان تولیدی موجود شرکت ، اجازه پاسخگویی به حجم بالای تقاضا را نمی دهد . در نتیجه ، ممکن است شرکت ترجیح دهد تا برای حفظ بازار روبه رشد خود ، توانایی پاسخگویی بهتر به تقاضاهای آینده را افزایش دهد .
کسب فرصتها و موقعیتهای تجاری بیشتر : به واسطه دسترسی به شبکه تامین کنندگان .