از یافته های او می‌تواند به این موضوع اشاره کرد که درک مدیران از عوامل موفقیت در توسعه محصول جدید بسته به شغل آن‌ها متفاوت است. بنا بر این اطلاعات دست آمده از آن‌ها نمی‌تواند نشان دهد که کدام عوامل مهم تر و کدام عوامل نرخ موفقیت کمتری دارند. نکته قابل‌توجه دیگر این است که استراتژی و برنامه ریزی نقش کم رنگتری دارند (سواناپورن و اسپیس، ۲۰۱۰).
مو^[۱۰۹] (۲۰۰۷) بیان می‌کند که اهمیت نوآوری در عملکرد سازمان‌ها موضوع پژوهش‌های زیادی بوده است که نتیجه آن مشخص شدن عوامل موفقیت توسعه محصول جدید بوده است؛ اما بیشتر این تحقیقات در کشور های توسعه یافته و سازمان‌های بزرگ صورت گرفته اند. به همین دلیل اطلاعات زیادی از این که سازمان‌های کوچک و متوسط چگونه محصولات جدید خود را در بازارهای رو به رشد توسعه می‌دهند در دست نیست. به همین دلیل او تلاش می‌کند تا عوامل موفقیت توسعه محصول جدید را در سازمان‌های کوچک و متوسط چین موردبررسی قرار دهد. او در مقابل روش های سنتی تحقیق در این زمینه عوامل موفقیت را به چهار گروه مدیریتی، تجاری، تکنولوژیکی و بازاریابی تقسیم می‌کند (مو و همکاران، ۲۰۰۷).
مو در آخر تحقیق خود به این نتیجه می‌رسد که سازمان‌های کوچک و متوسط چینی در انتخاب از میان ایده‌ها خود به سود مالی به‌عنوان اولین پارامتر برای انتخاب نگاه نمی‌کنند و اهمیت کمتری برای آن قائل هستند. نتیجه دیگری که او در پایان تحقیق به آن می‌رسد این است که اگرچه عوامل موفقیت در مراحل مختلف توسعه محصول متفاوت اند ولی عوامل تکنولوژیک، بازاریابی، تجارتی و مدیریتی تقریبا در تمامی مراحل وجود دارند (مو و همکاران، ۲۰۰۷).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

سان^[۱۱۰] ۲۰۰۵ بیان می‌کند که صنعت اسباب بازی هنگ کنگ یکی از بزرگترین ها در تولید اسباب بازی جهان و نیز بزرگترین صادرکننده کشور هنگ کنگ هست؛ اما این صنعت به‌صورت فعالیت OEM می‌کند و سرمایه زیادی را برای تحقیق و توسعه صرف نمی‌کند و نیز فعالیتی برای توسعه محصولات جدید در این زمینه ندارند. او در این پژوهش سعی دارد تا به شناسایی عوامل موفقیت توسعه محصول جدید در صنعت اسباب بازی هنگ کنگ بپردازد.
او بیان می‌کند که اگرچه تحقیقات انجام گرفته روی عوامل موفقیت بسیار زیاد هستند اما، تحقیقات جدید نشان می‌دهند که هر کشور نقاط قوت و ضعف متفاوتی در توسعه محصول جدید دارد به نظر می‌رسد که موفقیت نیز وابسته به صنعت مربوطه است (سان و وینج، ۲۰۰۵).
در آخر سان نشان می‌دهد که کدام عوامل با اهمیت تراند و در پروژه‌ها به کار گرفته نمی‌شوند و همچنین کدام عوامل با اهمیت نیستند ولی در پروژه‌ها زیاد به کار گرفته می‌روند. در نتیجه سازمان‌ها و مدیران می‌توانند تشخیص دهنده که تلاش و توجه شان به کجا باید متمرکز شود (سان و وینج^[۱۱۱]، ۲۰۰۵).
بالنیتن^[۱۱۲]۲۰۰۰ سعی می‌کند با مطالعه مقایسه ای محیط و فعالیت توسعه محصول جدید در آمریکا و انگلستان به شباهت ها و تفاوت های محصولات موفق و ناموفق دست یابد. او این کار را با انجام پرسشنامه عمیق در ۶۳ شرکت انگلیسی و ۳۷ شرکت آمریکایی در صنایع کامپیوتر، الکترونیک، شیمی و حمل و نقل انجام می‌دهد. او در عین حال به بررسی و نقد پژوهش‌های قبلی انجام‌شده در این زمینه نیز می‌پردازد. تحلیل او بر اساس مدلی است که برای کمک به فهم عوامل داخلی و خارجی سازمان طراحی ‌شده است.
نتایج بررسی او نشان می‌دهد که شرایط محیطی، تکنولوژیکی و بازاری یکسان هستند ولی در صنایع متفاوت، تفاوت هایی در عملکرد و نرخ موفقیت توسعه محصول جدید شناسایی شده است (بالنتین و همکاران، ۲۰۰۰).
به اعتقاد دی بندت^[۱۱۳] ۱۹۹۹ پرتاب محصول یک عامل کلیدی برای عملکرد برتر است و معمولاً پرهزینه ترین بخش توسعه محصول جدید است. او در تحقیق خود سعی می‌کند تا با بررسی تحقیقات پیشین صورت گرفته درباره این موضوع به شناسایی استراتژی ها تاکتیک ها فعالیت‌های جمع‌ آوری اطلاعات حیاتی این مرحله بپردازد. نتایج کار او نشان می‌دهد که پرتاب های موفق با مهارت بیشتر در تحقیقات بازاریابی، نیروهای فروش، پخش، تبلیغات، تحقیق و توسعه و مهندسی همراه هستند. داشتن تیم های چندوظیفه‌ای برای تصمیم‌گیری روی بازاریابی و تولید و نیز درگیر کردن گروه پشتیبانی از اول برنامه ریزی ها، از استراتژی های موفق بوده است. از تاکتیک های موفقیت آمیز می‌تواند به استفاده از نیروهای فروش باکیفیت، تبلیغات و پشتیبانی از محصولات را نام برد. به‌علاوه شناسایی زمان (مناسب برای پرتاب و جمع‌ آوری اطلاعات بازار نیز از اهمیت بالایی برخوردار هستن (دی بندت، ۱۹۹۹).
لین^[۱۱۴]۱۹۹۹ در تحقیقات خود با مصاحبه ۱۵ متخصص در زمینه توسعه محصول جدید موفق می‌شود تا ۱۰ عامل را شناسایی کند. در مرحله بعد هدف او آزمون این مدل در جامعه آماری بزرگتری است. او و همکارانش در آخر نشان می‌دهند که دو عامل فرایند ساختار یافته و دیدگاه مشترک از اهمیت بیشتری برخورداراند. هم چنین این دو عامل سرعت توسعه را نیز افزایش می‌دهند (لین و همکاران، ۱۹۹۹).
کوپر^[۱۱۵] ۱۹۹۹ بیان می‌کند که با وجو د پژوهش‌های زیادی که برای شناسایی عوامل موفقیت توسعه محصول جدید انجام‌شده همچنان سازمان‌ها با مشکل رو به رو هستند. او برای حل این مسئله عوامل را در دسته بندی جدیدی دوباره مطرح می‌کند. به نظر او عوامل موفقیت را می‌تواند در دو گروه قرارداد. اولین گروه عواملی اند که باعث انتخاب و انجام پروژه‌های صحیح می‌روند و دومین گروه عواملی اند که باعث انجام صحیح پروژه‌ها می‌روند. عواملی که در گروه اول قرار می‌گیرند عواملی محیطی هستند که خارج از کنترل سازمان قرار می‌گیرند مانند شرایط بازار محصول، ویژگی‌های تکنولوژی و شرایط رقابت. درحالی که گروه دوم عواملی اند که در کنترل مدیران توسعه محصول جدید سازمان قرار دارند که شامل موارد زیر اند (کوپر، ۱۹۹۹).

• • انجام تکالیف اولیه

• • ساختن بر اساس نظر مشتری

• • تلاش برای یافتن محصولی متفاوت و برتر

• • تعریف سریع ثابت و روشن محصول

• • طراحی و جمع‌ آوری منابع برای پرتاب سریع محصول

• • قراردادن نقاط تصمیمی گیری برای ادامه و یا تعطیلی پروژه توسعه

• • وجود تیم های چندوظیفه‌ای برای توسعه محصول

• • رویکرد جهانی در طراحی محصول جدید

پولتن و همکارانش ۱۹۹۸^[۱۱۶] در رویکردی جدید نسبت به عوامل موفقیت توسعه محصول جدید بیان می‌کنند که هشت عامل که تحقیقات پیشین آن‌ها شناسایی کرده اند ارتباط نزدیکی با موفقیت محصول جدید دارند. این هشت عامل عبارت‌اند از:

• • ارتباطات داخلی و خارجی مناسب

• • نوآوری به‌عنوان یک فعالیت سازمانی

• • مدیریت باکیفیت

• • افراد کلیدی

• • برنامه ریزی و کنترل مناسب

• • توسعه کارا

• • بازاریابی و فهم نیاز مشتری

• • خدمات پس از فروش و آموزش مشتری

جدا از این ۸ عامل سه عامل دیگر نیز وجود دارند که اضافه می‌روند. آن‌ها عبارت‌اند از:

• • یگانگی محصول

• • طبیعت بازار (روندها)

• • افزایی فنی و تولیدی (دانش چگونگی تجمعی)

علاوه بر عوامل فوق، آن‌ها شش عامل استراتژیک را نیز برمی شمارند:

• • پشتیبانی مدیران عالی از فناوری

• • استراتژی بلندمدت با تمرکز بر نوآوری

• • تعهد بلندمدت به پروژه‌ها

• • پاسخ گوی و تغییرپذیر نسبت به تغییرات

• • تحمل ریسک توسط مدیران عالی

• • پشتیبانی از فرهنگ کارآفرینی

آن‌ها بیان می‌کنند این ۱۷ عامل که معرفی شد جزء مهم ترین عوامل در تعیین موفقیت یک نوآوری هستند. ولی هم چنان ارائه محصول جدید به بازار برای سازمان‌ها بسیار مشکل هست. دلیل این موضوع را می‌تواند این دانست که عوامل موفقیت شناسایی شده به درستی به عواملی که بتوانند مدیران را راهنمایی. کنند ترجمه و تبدیل نشده‌اند (پولتن و بارکلی، ۱۹۹۸).
لسترو همکارانش ۱۹۹۸ طی تحقیقاتی که انجام می‌دهند متوجه مشکلاتی می‌روند که می‌تواند تلاش های تیم توسعه را بی فایده کند. او سپس با توجه به این مشکلات ۱۶ عامل را که می‌توانند باعث موفقیت توسعه یک محصول جدید شوند را معرفی می‌کند. این ۱۶ عامل را می‌تواند در قالب پنج بخش تقسیم کرد (لستر، ۱۹۹۸).
تعهد مدیران عالی سازمان

1. 1. تعهد مدیران عالی سازمان

1. فرهنگ سازمان