۶-عدم برنامه‌ریزی سیستماتیک برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت:

تکیه بیش از حد بر برنامه‌های بلندمدت یا استراتژی و ارزیابی نتایج تنها در پایان راه ما را به سمتی می‌برد که بهره‌وری را تنها در کارآئی سازمانی ببینیم و غافل از اثربخشی سازمانی باشیم . لذا باید اولاً : برنامه‌های جامع را به چندین برنامه کوتاه مدت تقسیم کنیم.
ثانیاً : در کنار شاخصای کمی یکسری شاخص‌های کیفی را هم بگنجانیم.
۷-اعلام پیش از موعد پیروزی:
قبل از آنکه توانسته باشیم تحول مورد نظر را عمیقاً پیاده نماییم موفقیت‌های نسبی که گاهاً اتفاقی می‌باشند را به حساب پیروزی نهایی می‌گذاریم و این به دلیل ساده‌انگاری و کوته‌فکری پنداشتن دیگران میباشد.
۸-نهادینه نکردن تحولات در فرهنگ‌سازمانی:
یکی از اشتباهات مکرر در بسیاری از سازمان‌ها این است که تحول را پیاده میکنند اما آن را نهادینه نمی‌کنند . یعنی به جای آموزش مداوم توجیه میکنند و به جای ایجاد تحول در ارزش‌ها و باورها تغییرات را در الگوها اعمال میکنند.
۲-۲-۷)سطوح تغییر و تحول
برای شناخت دقیق تغییر و تحولات بایستی محیط داخلی و محیط خارجی سازمان را شکافته و تحلیل کنیم به طور کلی سه محیط برای یک سازمان تصویر مینمایند:
الف : محیط داخلی
شامل مولفه هائی است که میزان کارآئی و اثربخشی سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد که این مولفه ها طبق نظریه هارولد لویت عبارت‌اند از : ساختار سازمانی ، تکنولوژی سازمانی ، وظایف و کارکردها و نیروهای انسانی تصمیم‌گیرنده‌ها و مجریان هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد از موارد ذکرشده اعمال گردد بدان تغییر و تحول سازمانی گویند.
ب : محیط میانی
شامل آن دسته از محیط خارجی میگردد که به طور مستقیم بر محیط داخلی سازمان و روند حرکت آن اثر میگذارد . بر حسب اینکه سازمان ما تولیدکننده محصول و یا ارائه‌کننده خدمتی باشد می‌توان از نمونه محیط میانی آن به شرکاء ، سهامداران ، رقبا ، تولیدکننده‌ها ، تجهیز کننده‌ها ، عرضه‌کننده خدمات و مشتریان اشاره کرد . که تغییرات آن را به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان تغییرات استراتژیک گویند.
ج : محیط خارجی
کلیه متغیرها و مؤلفه‌های موجود در جامعه را در بر میگیرد که شامل متغیرهای اجتماعی ، سیاسی، حقوقی ، نظامی ، اقتصادی ، زیست‌محیطی و جغرافیایی می‌گردد . به لحاظ عمومیت متغیرهای اجتماعی و نیاز به کلان
نگری در تغییرات آن‌ها تغییر و تحول هر یک از متغیرها را تغییرات کلان یا مدیریت عمومی جامعه گویند.
۲-۲-۸)مفاهیم تغییر
در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوری‌ها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (آقایی فیشانی،۱۳۷۷). «مورت» که اولین تحقیقات گسترده در مورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح می‌دهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می‌کند (شیرازی، ۱۳۷۳). مطابق با تعریف «هنسن» نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط مشی‌ها، منظورها یا برو نداده‌ای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد (هنسن، ۱۳۷۰). با این حال، با توجه به نزدیکی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده‌اند.
به طور کلی سازمان‌های نوآور سازمان‌هایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارت‌های رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین‌الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می‌سازند. در همین رابطه «پیتر دراکر» نوآوری را یکی از اهداف هشتگانه در سازمان می‌داند .(سرمد، ۱۳۸۰)، «فایول» تغییر و نوآوری را یکی از اصول ۱۴ گانه مدیریت معرفی می‌کند و «الوین تافلر» معتقد است محور موج
سوم را خلاقیت و نوآوری تشکیل می‌دهد (آقایی فیشانی ،۱۳۷۷ ).«گاروین» نیز با دیدگاهی کاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی می‌کند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد(سلطانی تیرانی،۱۳۷۸). در همین راستا می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که سازمان‌های خلاق و نوآور سازمان‌هایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهم‌ترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است (نژاد ایرانی به نقل از کونر، ۱۹۹۲)
از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب‌ ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمان‌ها و ضرورت چاره‌اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود . این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است .در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این باهم همکاری نداشته‌اند و هیچ‌کدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده است.در مسیر رودخانه پیچ و خم‌ها و سنگ‌های درشتی قرار دارد که قایق به طور غیرمنتظره با آن‌ها برخورد می‌کند،مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یک‌بار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند(رابینز،۱۳۷۶). «لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید «موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شوید می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آن‌ها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول )و بالأخره دیدگاه‌های بسیاری از نظریه‌پردازان دیگر مانند (تافلر شون،۱۹۷۱) و( برگ کویست ،۱۹۹۳) نیز حاکی از آن است که سازمان‌های امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتی‌ها را به فرصت‌هایی برای آموختن ،تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند(سنجری،۱۳۷۹)
۲-۲-۹) سطوح ایجاد تغییر در انسان‌ها
به طور کلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه‌بندی می‌شوند:
۱-تغییرات در معرفت،۲- تغییرات در نگرش یا گرایش، ۳ – تغییرات در رفتار و۴-تغییرات در رفتار گروهی. رابطه زمانی و دشواری هر یک از این چهار مورد در شکل شماره یک نشان داده شده است:
آسان‌ترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر دردانش و معرفت است.تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می‌کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل‌ملاحظه‌ای دشوارتر و زمان‌گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی از آنجایی که به تغییر در عادات،آداب و سنت‌ها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمان‌ها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانش‌ها و به ویژه نگرش‌های افراد است.
از سوی دیگر، در نوشته‌ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی کردن آن در سازمان‌ها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است .اول دیدگاهی که نوآوری را بیشتر یک امر روان‌شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی کرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امکانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت‌کننده‌های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیت‌های افراد باهوش و بااستعداد توصیه می‌کند.دوم دیدگاه اجتماعی که خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه‌شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می‌داند.این نگرش غنی‌سازی امکانات و زمینه‌های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها توصیه می‌کند و اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است که ایجاد نوآوری‌ها و استمرار و فراگیری آن‌ها در سازمان را یک امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امکانات و زمینه‌های لازم تلقی می‌کند به این معنی که فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها،کارکردها و نقش‌های مرتبط با آن‌ها و نیز ارزش‌ها و باورهای خاص سازمانی را لازم می‌داند تا به وسیله آن‌ها بتوان خلاقیت‌ها‌، نوآوری‌ها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آن‌ها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه کرد(سلطانی تیرانی،۱۳۷۸)
۲-۲-۱۰)انواع تغییر
تغییر و تحولات به دو دسته تقسیم میشوند:
دسته اول : تغییر و تحولات برنامه‌ریزی‌شده یا ابتکاری که انسان با توجه به پیش‌شرط ذهنی و به منظور رفع نیازی و یا حل مشکلی و یا استفاده از فرصتی مناسب لزوم تغییر را دیده آن را طراحی و به مورد اجرا می‌گذارد.
دسته دوم : تغییرات برنامه‌ریزی نشده یا اتفاقی که در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط فرد صورت نمی‌پذیرد . بلکه فرد یا سازمان دیگری آن را احساس کرده و تغییری را ایجاد نموده که امواج آن به طور اتفاقی ما را مجبور به تغییرمی نماید.
نکته مهم این است که از آنجائیکه موفقیت یک سازمان به پویایی آن بستگی دارد و برای پویایی بایستی همواره تحول را پذیرفت و متحول شد لذا سازمان‌ها و افرادی موفق‌ترند که میزان تحولات برنامه‌ریزی‌شده آن‌ها بیش از تحولات اتفاقی آن‌ها باشد یعنی سعی کنند همواره ابتکار عمل را به دست بیاورند و مجبور به حرکت به میل و خواسته دیگران نباشد.
۲-۲-۱۱)سازمان‌های آینده
سازمان‌ها برای رفع نیازهای آینده خود اولاً بایستی شناخت دقیقی از تغییر و تحولات اجتماعی ، درونی خود و نیاز توسعه را احساس نمایند . البته بر حسب اینکه سازمان در حال حاضر در چه موقعیتی قرار دارد میزان تحول
مورد نیاز در آن تعیین می‌شود . بدین منظور بایستی با توجه به شرایط محیطی ارزیابی از وضع موجود و وضع مطلوب داشته باشد تا بتواند مناسب‌ترین استراتژی را اتخاذ و به مرحله اجرا بگذارد . مدیریت ثبات ، مدیریت اصلاحات ، مدیریت تغییر اهمیت تغییر در سطح سازمان‌ها و ایجاد سازمان‌های آینده اولین بار توسط الوین تافلر در کتاب شوک آینده مطرح گردید او تصویری از سازمان‌های آینده ارائه می کند که واجد ویژگی چون
پویایی ، انعطاف ، نوآوری و یادگیرندگی است که ما در حال حاضر شاهد ازدیاد آن‌ها میباشیم. سازمان‌های گذشته و سنتی در پی حفظ ثبات و یا حداقل کند کردن تغییرات بودند ولی سازمان‌های آینده و مدرن از ثبات گریزانند و برای نوسازی ، نوآوری و نواندیشی سازمان‌دهی می‌شوند . همان طور که اقتصاددانان معروف آن را
ویران‌سازی خلاقه نامیده‌اند و این کار اصل پایه‌ای سازمان‌های آینده است.
۲-۲-۱۲)مقاومت در برابر تغییر
اعمال تغییر و تحول در یک سازمان هرگز کار ساده‌ای نیست . حتی اگر موقعیت جدید با خود تحولات عمیقی را وارد سازمان نسازد بازهم نوعی مقاومت و اختلال در پویایی سازمان به وجود می‌آید . به لحاظ اینکه هیچ دو فردی را نمی‌یابیم که در تمامی زمینه‌ها دیدگاه مشترکی داشته باشند . بنابراین می‌توان گفت مقاومت در برابر هرگونه تغییر و تحول اجتناب ناپذیراست برخی موافق تغییرند . برخی به آن تن می‌دهند . برخی آن را تحمل می‌کنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت میکنند.
۲-۲-۱۳)مدیریت مقاومت در برابر تغییر
مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است.در این حالت مدیران به جای اینکه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآیند،باید آن را به عنوان وسیله‌ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر ،مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان ،ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جست جو برای پیدا کردن راه‌های جدید رسیدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود.
درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار ۴۰۰سال قبل از میلاد مسیح) گفته است «تغییر چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با بهره گرفتن از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند»(سادلر،۱۳۸۰)
۲-۲-۱۴)مدلهای تغییر
جدول ۲-۱-دستهبندی مدلهای تحول سازمانی

نام الگو و ارائه کننده آن

خلاصه اقدامات