۱۳۸۷ ، ص ۳) .
به عبارتی دیگر مهارت ارتباطی به رفتارهایی اطلاق می شود که شخص می تواند از آن طریق با دیگران به نحوی ارتباط برقرار کند که به بروز پاسخ های مثبت و پرهیز از پاسخ های منفی منتهی شود . مهارت ارتباطی شامل مهارت های گوش دادن و پاسخ دادن می شود ( قبادی ، ۱۳۸۷ ، ص ۱۸) .
همچنین مهارت های ارتباطی مجموعه ای از فعالیتها و وتعاملات است که موجب تامین نیازهای افراد می گرددو به عنوان یک نیاز انسانی بین انسان هایی که با هم زندگی می کنند پدیدار می شود .
اما برای توسعه قوی شدن مهارت های ارتباطی پیشنهادات ذیل میتواند بسیار کمک کننده باشد :

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

با دقت و مستقیم صحبت کنید .
دایره لغات را افزایش دهید .
از زبانی استفاده کنید که متناسب با فرد شنونده باشد .
به مطالب حمله کنید نه به افراد .
از قرار دادن دیگران در حالت دفاعی پرهیز کنید .
از ارتباط غیر مستقیم پرهیز کنید ، از ارائه اطلاعات زیاد در یک زمان پرهیز کنید .
پنداشت های خود را دوباره کنترل کنید ( بسیاری از وقایع بد ارتباطی ، ناشی از پنداشت های نادرست است ) .
مسائل را حل کنید .
برای احساس کردن ، گوش کنید . برای فهمیدن ، ارتباط برقرار کنید ( قبادی ، ۱۳۸۷ ، صص ۱۸ ، ۱۹) .
۶-۶-۱ تعریف عملیاتی مهارتهای ارتباطی
میزان نمره ای است که آزمودنیها از پرسشنامه مهارت ارتباطی کوئین دام کسب می نمایند . این آزمون توسط کوئین دام^[۵] برای سنجش مهارت های ارتباطی در بزرگسالات ابداع شده است دارای ۳۴ عبارت (گویه) است که مهارتهای ارتباطی را توصیف می کنند . برای تکمیل آن ، پاسخگو باید هر گویه را بخواند و سپس میزان انطباق وضعیت فعلی خود را با محتوی آن بر روی یک طیف لیکرت پنج درجه ای از ۱ (برای هرگز) تا ۵ (برای همیشه) مشخص کند.
مهارت های ارتباطی فرعی که در این مقیاس مورد بررسی قرار می گیرند شامل پنج مهارت گوش دادن، توانایی دریافت و ارسال پیام، بینش نسبت به فرایند ارتباط، کنترل عاطفی و ارتباط توأم با قاطعیت هستند.
۷-۶-۱ سرپرست خط اول
سرپرست خط اول ، پایه یا جبهه مقدم فردی است که در پایین ترین رده یا حد سلسله مراتب مدیریت هر سازمان قرار گرفته است و به طور مستقیم چهره به چهره و بدون واسطه ، با متصدیان مشاغلی گوناگون یک واحد خاص از سازمان کار می کند . ( مثلا با کارگران در کارگاه ، با کارمندان در یک اداره ، با کارشناسان در یک واحد ، با اعضای هیات علمی در یک دانشگاه ، با سربازان در یک گروهان ، با قالیبافان در یک کارگاه قالی بافی و نظایر آن ) . موقعیت سرپرست خط اول در هر سازمان کاملا ویژه است و هیچ یک از گروه های شغلی دیگر را نمیتوان با او مقایسه کرد . هرچند سرپرست خط اول کلید اصلی تولید در سازمان است ولی اغلب احساس می کند که مسئولیت های او بیشتر از اختیاراتی است که توسط مدیریت میانی سازمان به او تفویض شده است . معمولا کارگران در واحدها تولیدی ، و نظایر آن ، سرپرست خط اول را از خود نمیدانند و مدیران میانی و عالی سازمان نیز به طور عملی اورا جزیی از کارگران ، کارمندان و مانند آن تلقی می کنند هر چند نقش سرپرست خط اول در ایجاد روحیه خوب در محیط کار بسیار حیاتی است ولی اغلب او با مشکل وفاداری دوگانه ، یعنی وفاداری نسبت به روسا و وفاداری نسبت به افراد تحت نظارت خود مواجه است . در مواردی نیز مساله وفاداری او به اتحادیه و در مقابل آن وفاداری به مدیریت سازمان برایش پیش می اید و به همین دلیل تنش قابل توجهی را تجربه می کند ( ساعتچی ، ۱۳۸۰ ، ص ۳۳ ، ۳۴ ) .
فلیشمن^[۶] و سیمون^[۷] ( ۱۹۷۰ ) سرپرست را ( مدیر خط اول ) تعریف کرده اند و بعضی دیگر از محققان او را (مرد وسط )دانسته اند . روتلیسبرگر^[۸] ( ۱۹۵۴ ) سرپرست خط اول را ( رئیس و قربانی ) سازمان میداند . گاه نیز سرپرست به عنوان ( مرد حاشیه ای سازمان ) معرفی شده است و تیفن^[۹] و مک کورمیک^[۱۰] ( ۱۹۶۵ ) نیز اورا به عنوان ، مهمترین عامل درایجاد روابط انسانی کارآمد در سازمان معرفی می کنند . سرپرست خط اول عملا رهبر یک گروه کار است و اگر او رهبری رسمی یا غیر رسمی گروه کار را به عهده نداشته باشد در این صورت فعالیتهای گروه های کار هماهنگ نخواهد گردید و ادامه حیات سازمانها نیز با خطر مواجه می شود . مهمترین عامل برای آغاز هر نوع فعالیت سازنده در سازمان ، سرپرست خط اول است و رفتار او تعیین کننده اصلی سطح تولید ، بهره وری و روحیه خوب یا نامطلوب افراد تحت نظارت او است .
۸-۶-۱ شرکت تولیدی لاستیک دنا
شرکت تولیدی لاستیک دنا در سال ۱۳۵۳ با مشارکت بریجستون ژاپن و با نام بریجستون ایران تاسیس و در سال ۱۳۵۵ با ظرفیت بیست هزار تن در سال انواع تایر بایاس در گروه های سواری ، وانتی ، اتوبوسی ، باری و کشاورزی ، تایرهای رادیال سواری و همچنین تیوب و فلپ آغاز بکار کرد .
پس از انقلاب اسلامی در سال ۱۳۵۹ شرکت تحت پوشش سازمان صنایع ملی قرار گرفت و در سال ۱۳۶۳ کلیه ی سهام بریجستون ژاپن به سازمان صنایع ملی منتقل گردیده و همزمان به شرکت تولیدی لاستیک دنا تغییر نام داده شد .
در سال ۱۳۷۱ واحد تولید تسمه نقاله با ظرفیت اسمی ۳۵۰۰۰۰ متر تسمه نقاله نخی با بهره گرفتن از کانواس EP راه اندازی و بخش وسیعی از نیازهای صنایع داخلی را تأمین نمود . این واحد قادر است انواع مختلف تسمه نقاله با عرض های ۴۰۰ تا ۱۴۰۰ میلی متر در قدرت های ۱۶۰ تا ۲۰۰۰ نیوتن بر میلی متر را تولید نماید . این تسمه ها در گریدهای مختلف مقاوم در برابر پارگی ، مقاوم در برابر سایش و مقاوم در برابر حرارت تا ۱۶۰ درجه تولید می گردند .
در سال ۱۳۷۷ خط تولید رادیال سیمی به دست متخصصین داخلی و با بهره گرفتن از تکنولوژی مارانگونی ایتالیا و با ظرفیت ۱۱۰۰ حلقه در روز راه اندازی گردید . سایزهای تولیدی شامل تایرهای رادیال سیمی سواری از رینگ ۱۳ تا ۱۵ اینچ و با اندیس های مختلف سرعت H ، T و V می باشد .
بدنبال واگذاری شرکت تولیدی لاستیک دنا به بخش خصوصی در سال ۱۳۷۳ و پس از فراز و نشیب بسیار و همچنین عدم موفقیت بخش خصوصی در اداره شرکت در سال ۱۳۸۸ هیأت حمایت از صنایع اداره ی این واحد صنعتی را عهده دار شد و به این ترتیب در زمان هیأت اجرایی دوره ی دوم و سوم شاهد ثبات و تولید با حداکثر ظرفیت و کیفیت و همچنین شروع به ثمر رسیدن پروژه های توسعه نظیر توسعه ی تایرهای رادیال سیمی ، تسمه نقاله سیمی وتولیدآزمایشی تایرهای OTRهستیم . از دیگر اقدامات مثبت و سازنده در هیأت اجرایی سوم بهبود کلی در روند خرید مواد اولیه به جهت پیگیری و اخذ کارت بازرگانی به نام کارخانه لاستیک دنا و کوتاه نمودن دست واسطه گران و دلالان مواد اولیه و در نتیجه خرید مواد اولیه مرغوب تر با قیمت مناسب تر صورت پذیرفت . همچنین در زمینه ی فروش محصولات با جلوگیری از واگذاری محصول به تعداد محدود از نمایندگان عمده و توزیع گسترده تر در بین نمایندگان خردتر زمینه ی سوء استفاده و انحصاری بودن فروش را از بین برده و زمینه توزیعی عادلانه تر و ایجاد پشتوانه مالی مناسب را برای شرکت فراهم نمود .
در حال حاضر کارخانه تولیدی لاستیک دنا با ظرفیتی بالغ بر ۳۵ هزار تن در سال دومین تولید کننده ی داخلی از نظر تناژ تولیدی و اولین در زمینه ی کیفیت می باشد و دلیل این مدعا تقاضای روز افزون محصولات این شرکت و پیش خرید آنها توسط نمایندگان می باشد .
از افتخارات کارخانه لاستیک دنا نقش مؤثر و غیر قابل انکار در افزایش ظرفیت تایر و تیوب در سطح کشورمی باشد و تجربه های موفق انتقال تکنولوژی به دو شرکت صنایـــع لاستیک کرمـــــــان ( لاستیک بارز ) و آرتاویل تایر گویای این مسأله است .
به علاوه شرکت تولیدی لاستیک دنا علیرغم فراز و نشیب های بسیار از جمله فشارها و تحریم های خارجی نه تنها از میزان تولیدات خودنکاسته بلکه به یاری متخصصین توانمند خود توانسته گامهای بزرگی در جهت افزایش ظرفیت تولیدات خود بردارد .
از جمله طرح های توسعه طرح افزایش ظرفیت تایرهای رادیال سیمی است که درسال ۹۰ شروع ودر سال ۹۱ به بهره برداری رسیده است و توانسته ظرفیت تولید تایرهای سواری رادیال سیمی را از ۱۱۰۰ حلقه در روز به ۲۵۰۰ حلقه افزایش دهد . جهت حصول به این مهم ساخت یک دستگاه ماشین ساخت کیس یک ، دو دستگاه ماشین ساخت کیس دو ، یک دستگاه بید فیلر اپلیکتور،یک دستگاه رنگ زنی و همچنین نصب یک دستگاه اکسترودر جهت تغذیه به روش Continuous و عدم نیاز به وایند آپ فیلر و تبدیل پرس های پخت تایرهای بایاس به رادیال با هزینه ای بالغ بر ده میلیارد ریال بدست نیروهای متخصص ایرانی در داخل و خارج از شرکت انجام و در حال حاضر به بهره برداری کامل رسیده اند و به این ترتیب گام بزرگ دیگری در راستای خوکفایی صنعت لاستیک برداشته شده است . پس از افزایش موفقیت آمیز تولیدات از ۱۱۰۰ حلقه به ۲۵۰۰ حلقه در روز ، به دستور ریاست محترم هیأت اجرایی مرحله دوم طرح به منظور افزایش ظرفیت تا ۴۵۰۰ حلقه در روز در دستور کار قرار گرفته است . که این مهم تضمینی برای بقای فردای دنا می باشد .
تولید تسمه نقاله ی سیمی برای اولین بار در خاور میانه و با بهره گرفتن از دستگاه ها ی موجود از دیگر دستاوردهای مهم و با شکوه در یک سال گذشته و در زمان هیأت اجرایی دوره ی سوم می باشد کارخانه لاستیک دنا قادر است سالانه بیش از ۱۵۰۰۰۰ هزار متر از تسمه های سیمی را در قدرتهای ۵۰۰ تا ۱۶۰۰ نیوتن بر میلی متر و تا ضخامت ۲۰ میلی متر و در متراژهای تا ۳۵۰ متر تولید نموده و بدین ترتیب نیاز عمده ی صنایع کشور را مرتفع سازد .
کارخانه لاستیک دنا همواره در راستای بهینه سازی ، مصرف انرژی و کاهش هزینه های ناشی از دوباره کاری گام برداشته بطوری که در یک سال گذشته اقدام به نصب و راه اندازی دو دستگاه کولینگ تاور هرکدام به ظرفیت ۷۰۰ تن سرمایش در ساعت و دو دستگاه تصفیه آب R-O بجای سیستم تصفیه آب به روش تبادل یونی که دارای استهلاک زیاد ، مصرف سود و اسید بالا و همچنین دور ریز زیاد آب می باشد نموده است . نصب دو دستگاه بویلر هر کدام به ظرفیت ۲۰ تن در ساعت جهت تولید تایرهای TBR و OTR از دیگر اقدامات می باشد .
فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق
۱-۲ مبانی نظری
۱-۱-۲ عملکرد شغلی
سازمان های اجتماعی امروزه به سبب توسعه و گسترش فعالیت های اقتصادی و خدماتی ناگریز از تدارک, حفظ و اداره نیروی انسانی پرتوان در مقیاسی بزرگ و متنوع هستند. امروزه منابع انسانی نقش مهمی در رشد و توسعه اهداف سازمان ها دارند. با نگرشی به گذشته در می یابیم که منابع انسانی به عنوان ضرورت در کار سازمان ها مطرح است و در حال حاضر نیز با همه پیشرفت های تکنولوژیک و ورود فناوری های متنوع در سازمان ها, هنوز منابع انسانی مهم ترین بازوی رشد و ترقی سازمان ها محسوب می شوند ( سجادی ، امیدی ، ۱۳۸۷ ، ص ۸۲ ) .
اکثر محققان براین اعتقادندکه عملکرد شغلی یک سازه جند بعدی است و دو مورد مهم از این ابعاد عبارتند از :
عملکرد زمینه ای و وظیفه ای ^[۱۱] ( حجازی ، شمس ، ۱۳۸۴ ، ص ۳۳) .
“عملکرد زمینه ای” به صورت رفتاری که به اثربخشی سازمان از طریق اثر بر زمینه های روانشناختی، اجتماعی و سازمانی کار کمک می کنند؛ تعریف می شود ( براتی ، عریضی ، نوری ، ۱۳۸۸ ، ص ۱۲ ) .
عملکرد زمینه ای به عنوان رفتاری تعریف می شود که بر روی زمینه روانشناسی ، اجتماعی و سازمانی که کار انجام می شود ( از قبیل کار به صورت تعاونی با دیگران ، پشتکار جهت رسیدن به اهداف مشکل ، پیروی از قوانین سازمان و … ) تاثیر می گذارد . در واقع عملکرد زمینه ای به آن دسته از فعالیت های مربوط به شغلی گفته می شود ( از قبیل کارکردن سخت ، کمک به دیگران ) که به صورت غیر رسمی در اثر بخشی سازمانی تاثیر دارند ولی به طور رسمی به عنوان بخشی از شغل یا وظیفه تلقی نمی شود ( حجازی ، شمس ، ۱۳۸۴ ، ص ۳۳) .
نمونه هایی از عملکرد زمینه ای عبارتند از :
نشان دادن شوق و علاقه و پشتکار برای انجام دادن موفقیت آمیز وظایف شغلی و اتمام کارها .
داوطلب شدن برای انجام دادن فعالیتهایی که به طور رسمی ، جزء وظایف شغلی فرد نیست .
کمک کردن به کارکنان دیگر و مشارکت با آنان در انجام دادن کارها .
صحه گذاشتن بر هدفهای سازمانی و حمایت و دفاع کردن از این هدفها (ساعتچی، ۱۳۸۹ ، ص ۱۵۱ ) .
آن بخش از عملکرد که معمولاً در شرح شغل رسمی وجود دارد ؛ “عملکرد وظیفه ای ” نام دارد. عملکرد وظیفه ای شامل رفتارهایی می شود که در فعالیت های مربوط به تبدیل و نگهداری در سازمان از قبیل تولید محصول ، مدیریت زیردستان ، ارائه خدمات و فروش کالا دخالت دارند ( حجازی ، شمس ، ۱۳۸۴ ، ص ۳۳) .
عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان عواملی هستند که مطابق با مدل آچیو از نظر هرسی و گلداسمیت بر عملکرد کارکنان مؤثرند . این عوامل عبارت اند از توانایی (دانش و مهارت) ، وضوح(درک یا تصویر نقش)، کمک(حمایت سازمانی) ، انگیزه (انگیزش یا تمایل) ، ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد) ، اعتبار (اعمال معتبر و حقوق کارکنان) و محیط (تناسب محیطی) (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۵، ص ۵۱۲-۵۰۷) .
در مدل آچیو عوامل هفتگانه مؤثر بر عملکرد شامل موارد زیر است:
توانایی : در مدل آچیو به دانش، تجربه و مهارتهای زیردستان در انجام وظیفه خاصی گفته می شود (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۵، ص ۵۱۰).
توانایی یا آمادگی کاری، دانش و مهارت کار است(استیفن رابینز، ۱۳۷۷، ص ۲۱).
اجزای اساسی توان عبارت اند از دانش کاری مربوط به شغل(کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار طرح را به طور موفقیت آمیز تسهیل کند)و نیز استعداد مربوط به کار(رضاییان، ۱۳۷۳، ص ۲۷۳ ).
وضوح(درک یا تصور نقش):به درک و پذیرش شیوه کار، محل و چگونگی انجام آن، گفته می شود.برای آنکه زیردستان درکی کامل از مشکل داشته باشند، باید مقاصد و اهداف عمده، شیوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های اهداف و مقاصد(چه هدفهایی، در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند)برایشان کاملاً صریح و واضح باشد (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۵، ص ۵۱۰) .
حمایت سازمانی : منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند.بعضی از عوامل کمکی عبارت اند از:بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام وجود ذخیره کافی نیروی انسانی (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۵، ص ۵۱۰) .
انگیزش و تمایل کارکنان : به انگیزه مربوط به تکلیف زیردستان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه ای توفیق آمیز اطلاق می شود (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۵، ص ۵۱۱) .
انگیزش افراد در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداشهای درونی یا بیرونی هستند.در صورتی که زیردست دارای اشکال مختلف انگیزش باشد، اولین قدم بررسی استفاده از پاداش و تنبیه است(حقیقی، ۱۳۸۰، ص ۱۸۶ ) .
ارزیابی(بازخورد گرفتن) : ارزیابی به بازخورد روزانه عملکرد و مرور کردن های گاه به گاه گفته می شود.روند بازخورد مناسب به زیردست اجازه می دهد که پیوسته از چند و چون کار مطلع باشد(حقیقی، ۱۳۸۰، ص ۱۸۷).
منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه خود به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است(رضاییان، ۱۳۷۳، ص ۲۷۵ ) .