۲-۶-۱٫ تولید دانش
هیچ سازمان سالمی نمی‌تواند ادعا کند که دانش کافی در اختیار دارد و با درک این مهم است که تقریبا تمام سازمان‌های موفق ضمن تعامل با محیط سعی در تولید دانش دارند. در واقع، در حالی که در مدیریت دانش با آموخته‌‌ها سرو کار داریم، در تولید دانش بر ناآموخته‌‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنیم تا به مزیت رقابتی در مقابله با رقبای هوشیار امروزی دست بیابیم.
با وجود شناخت‌های وسیع از منبع دانش به عنوان منبع لازم برای برتری در رقابت با سایر رقیبان، شناخت اندکی در مورد تولید و اداره آن به وسیله سازمان‌‌ها به طور پویا وجود دارد. در این راستا نوناکا وهمکارانش در این زمینه فعالیت‌های گسترده‌ای را انجام داده‌اند که نتیجه آن در کتاب سازمان‌های دانش آفرین نوشته نوناکا وهمکارانش مشاهده می‌ شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

تولید دانش یک فرایند حلزونی متعامل بین دانش ضمنی و تصریحی است تعاملات این دو نوع دانش منجر به تولید دانش جدید می‌شود. ترکیب این دو گروه درک چهار الگوی تبدیل دانش را ممکن می‌سازد.
دانش ضمنی به دانش ضمنی (اجتماعی کردن^[۷۵])
دانش ضمنی به دانش صریح (بیرونی‌سازی^[۷۶])
دانش صریح به دانش صریح (ترکیب^[۷۷])
دانش صریح به دانش ضمنی (درونی‌سازی^[۷۸]‌‌)
در ادامه ویژگی‌های چهارمرحله ای این فرایند‌های تبدیل دانش تشریح می شود. هر چهار شیوه تبدیل می‌تواند به عنوان فرآیندهای متعالی شناخته شود. مدل SECI^[79] تنها یک طرح برای تولید دانش مطرح می‌کند و ایده خود تعالی را به طور کاملا انتزاعی و مجرد بیان می‌کند. شکل زیر الگوهای تبدیل دانش را به صورت شماتیک نشان می‌دهد.

نمودار ۲-۴: الگوهای تبدیل دانش
به طور خلاصه مدل SECI فرایند پویایی را توصیف می‌کند که درآن دانش ضمنی و تصریحی در حال مبادله و انتقال هستند. فضای مشترک یک مفهوم استعاری را برای مدل SECIو تبدیل پویای دانش فراهم می‌کند در درون این فضای مشترک زمان واقعی برای تولید دانش از طریق خود تعالی قابل دستیابی است.
خصوصیات چهار نوع فضای مشترک:
متناسب با چهار مرحله مدل SECI چهار نوع مکان وجود دارد. هر طبقه یک مکان خاص مناسب با هر چهار شیوه تبدیل توصیف می‌کند. این مکان‌‌ها جایگاه‌هایی برای مراحل مشخص چرخه حلزونی دانش است. هر مکان یک فرایند تبدیل ویژه‌ای را فراهم می‌کند وبدین وسیله فرایند تولید دانش را سریع تر می‌کند.
۱- مکان شروع آن فضایی است که افراد احساسات، عواطف، تجارب و الگوهای ذهنی خود را به اشتراک می‌گذراند. مکان شروع مکانی است که چرخه تولید دانش شروع می‌شود و متناسب با مرحله اجتماعی کردن است.
انتخاب افراد باترکیب درست از دانش و مهارت‌های خاص مختلف برای تیم پروژه بسیار اساسی است. از طریق الگوهای ذهنی مهارت‌های ذهنی افراد به مفاهیم وعبارات رایج تبدیل می‌شود این دو فرایند با هم اتفاق می‌افتد. فرد از الگوهای ذهنی افراد دیگر استفاده کرده و همچنین الگوهای ذهنی خود را منتقل و مورد تجزیه وتحلیل قرار می‌دهد.
۲- مکان اثرگذاری متقابل، مکانی است که دانش ضمنی، دانش تصریحی را بوجود می‌آورد. بنابراین این مکان فرایند بیرونی‌سازی را ظاهر می‌سازد. گفتگو کلیدی برای چنین تبدیل‌هایی است و استفاده فراوان از استعاره‌‌ها یکی از مهارت‌های مورد نیاز تبدیل است. اهمیت میزان توجه به انتقال دادن و اراده به دانش ضمنی به دانش تصریحی در شرکت‌های مانند هوندا و تری ام^[۸۰] مشهود است. جایی که مکان اثرگذاری متقابل برای گردهم آوردن بازتاب افراد در فرهنگ شرکت نهادینه شده است.
۳- مکان سایبر، مکانی است از روابط وتعاملات متقابل در یک فضای مجازی به جای زمان و فضای واقعی و این مکان مرحله ترکیب را ظاهر می‌سازد. ترکیب دانش تصریحی جدید دانش و اطلاعاتی که وجود داشته است، دانش تصریحی را در سراسر سازمان فراگیر می‌سازد و عمومی می‌کند. استفاده از شبکه‌های آنلاین، ابزارهای گروهی اسناد، مدارک و پایگاه داده‌‌ها که به سرعت از دهه قبل رشد یافته است این فرایند تبدیل را سریع‌تر می‌کند.
۴- مکان تمرین، مرحله درونی‌سازی را آشکار و تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی را آسان می‌کند. آموزش متمرکز به وسیله مشاوران و همکاران ارشد تمرین‌های مداومی را در برمی‌گیرد که بر الگو‌های خاص تکیه دارد و به جای آموزش برپایه تجزیه وتحلیل با چنین الگو‌هایی کار می‌کند. بنابراین درونی کردن دانش به طور مداوم به وسیله دانش رسمی (تصریحی) در عمل واقعی و یا شبیه سازی توسعه پیدا می‌کند.
آگاهی از ویژگی‌های مختلف مکان‌‌ها می‌تواند تولید دانش را بطور موفقیت‌آمیز فراهم آورد. در نهایت دانش فراگیر شده در داخل هر مکان به اشتراک گذاشته، دانش بر پایه سازمان را شکل می‌دهد. فضای مشترک سازمان تنها محل جمع‌ آوری و انباشت مواد یا اطلاعات مختلف نیست بلکه تا اندازه‌ای پویایی تولید مداوم دانش جدید از طریق یک چرخه تبدیل دانش ضمنی دانش تصریحی وسپس تبدیل دوباره آن به دانش ضمنی را نشان می‌دهد.
۲-۶-۲٫ جمع‏آوری دانش
افراد به طور فزاینده­ای به حجم و تنوع زیادی از دانش سراسر دنیا برای جلب مناسب کارشان نیاز دارند. سازمان­ها پایه­ های دانش خود را به­وسیله­ جمع­آوری اطلاعات از منابع متعدد داخلی و خارجی می­سازند. جمع‏آوری دانش به دو صورت داخلی و خارجی انجام می گیرد.
جمع­آوری دانش داخلی:
یکی از شکایات عمده کارکنان این است که سازمان­های متبوع آنها از بخش مهمی از دانش خود بهره‌برداری نمی­کنند. سازمان­ها، اغلب از کشف سرمایه فکری که در اذهان کارکنان آنها وجود دارد، یکه می­خورند چیزی که نوناکا (۱۹۹۰) آن را “دانش ضمنی” می­نامد.
منابع دانش ضمنی شامل تخصص، حافظه، باورها و مفروضات افراد و هر آنچه شاید برای سازمان ارزشمند باشد، است. این نوع دانش به طور معمول برای برقراری ارتباطات و تشریح آن سخت است. اما می ­تواند منجر به مزایای زیادی برای سازمان­ها شود. شرکت­های الکوآ، ماتسوشیتا و مکینزی قابلیت و خلاقیت قابل توجهی را در جمع­آوری دانش کارکنانشان، از خود نشان داده­اند.
همچنین سازمان­ها ممکن است سبک انفعالی یا فعالی را برای کنکاش محیط درونی خود به کار گیرند. از یک طرف، آنها ممکن است اجازه دهند که اطلاعات در سطوح بالای سلسله مراتب سازمانی پالایش شود یا به سطوح پایین سازمان نشت کند. از طرف دیگر، آنها ممکن است به طور فعال محیط­های داخلی خود را برای کسب اطلاعات، ارزیابی یا تبدیل آن به دانش قابل استفاده، کنکاش نمایند. بهترین مثال در مورد رویکرد دوم، شرکت تری ام است که توانایی­اش را برای کسب اطلاعات از دانشمندان برتر در داخل سازمان توسعه داده­است. شرکت مزبور به وسیله ساختار­دهی منعطف و تقویت ارزش “به اشتراک گذاشتن اطلاعات کاری”، از ثروت اطلاعات بهره­مند شده­است و این امر به نوبه­ی خود به دانش نوآور و محصولات قابل عرضه به بازار تبدیل شده­است.
توانایی یادگیری از فعالیت­های سایر بخش­های سازمان می ­تواند به یک منبع اصلی ارزش افزوده برای سازمان­ها تبدیل شود. سازمان­ها ممکن است دانش داخلی را به وسیله بهره ­برداری از دانش پرسنل خود، یادگیری از تجربیات مشترک و استقرار فرایندهای مستمر تغییر کسب کنند.
جمع­آوری دانش بیرونی:
امروزه، میزان تغییرات، بسیار زیاد است به طوری که هیچ سازمانی نمی­تواند همه­ اقدامات اجرایی اثربخش و ایده­های خوب را کنترل کنند. رهبر بازار شدن، نیازمندی سازمانی است که در جستجوی بهبود مستمر و ایده­های نوین باشد. مکتب سنتی تفکر، که از این قاعده حمایت می­کرد “اگر ابتکار اینجا نیست، آن به هیچ وجه نمی­تواند خوب باشد”^[۸۱]، در بازارهای بسیار متغیر امروزی، دشنام تلقی می­ شود. سازمان­ها به ابتکار مجدد آنچه دیگران کشف کرده ­اند، نیاز ندارند؛ تلاش امروز آنها, “کسب, اقتباس و توسعه” است. سازمان­ها می­توانند اطلاعات بیرونی را با به­ کارگیری بعضی از شیوه ­های ذیل کسب نمایند:
الگوبرداری از سازمان­های دیگر
حضور در کنفرانس­ها
استخدام مشاورها
مطالعه روزنامه­ها، مجلات و اخبار و اطلاعات الکترونیکی
تماشای تلویزیون، ویدئو و فیلم
پی­گیری روندهای اقتصادی، اجتماعی و فناوری
گردآوری اطلاعات از مشتریان، عرضه­کنندگان و سایر منابع
استخدام کارکنان جدید
همکاری با سایر سازمان­ها، ایجاد هم­پیمانی­ها و تشکیل سرمایه ­گذاری­های مشترک^[۸۲]
دو نکته مهم در رابطه با کسب دانش وجود دارد که می­باید به خاطر سپرد. اول اینکه، اطلاعات، خواه کسب شده از منبع داخلی یا منبع بیرونی، از پالاینده­های ادراکی، هنجارها، ارزش­ها و رویه­های سازمان می‌گذرد. این پالاینده­ها بر تصمیمات سازمان در مورد مفید و مربوط بودن اطلاعات حاصله تاثیر می­گذارند. دوم اینکه، دانش حاصله همیشه آگاهانه نیست؛ بخشی از آن تصادفی یا نتیجه­ اقدامات سازمانی است. سازمان­های یادگیرنده تمایل آگاهانه بودن کسب دانش دارند.
الگوبرداری:
به طورکلی، شرکت­ها، تیم­های الگوبرداری را برای جستجو و توسعه اقدامات اجرایی بهتر، تشکیل می­ دهند. تیم­های الگوبرداری، با توجه به علائم اولین شاخص اعلام می­ کنند که سازمان از عرصه رقابت عقب افتاده­است یا در کسب مزیت بهبود­های عملیاتی مهم که در سازمان­های دیگری توسعه یافته­اند، ناکام مانده ­است. جستجوی بهترین اقدامات، به سرعت مرزهای فرهنگ و آداب و رسوم سازمان را تحت تاثیر قرار می­دهد.
الگوبرداری بهترین اقدامات، منطق و فرایند پذیرش تغییر را به صورت دائمی، غیر­قابل اجتناب و مفید به سازمان معرفی می­ کند. سازمان­هایی که به انطباق مستمر با بهترین اقدامات می­پردازند، اغلب می­توانند از غافلگیر شدن به وسیله تغییر غیر­منتظره، اجتناب کنند. آنها میزان بهبودشان را از طریق مطالعه نظام­مند سایر سازمان­ها و مقایسه عملیات و عملکرد خود با بهترین اقدامات سازمان­های نوآور و موفق، سرعت می‌بخشند. این نوع الگوبرداری، استراتژیک محور و بیانگر رویکرد عمل­گرایی به مدیریت تغییر و بهبود عملکرد است. انواع دیگر الگوبرداری­ها ممکن است فرایندگرا، متمرکز بر فرایندها و سیستم­های کاری محدود یا عمل­گرا متمرکز بر ارزیابی موقعیت رقابتی­شان از طریق مقایسه محصول یا خدمات باشند.
بهترین اقدامات فردا، به طور اجتناب­ناپذیری، متکامل­تر از گذشته بوده یا متفاوت از بهترین­های امروز خواهند بود و بهترین اقدامات با توجه به ماهیت­شان، پویا و پیشرفته هستند. به همین دلیل، الگوبرداری بهترین اقدامات اغلب، فرایند همیشه بهار نامیده می­ شود برای اینکه فرایند مزبور به سازمان در هر زمان که تکرار می­ شود، تجدید حیات می­بخشد. الگوبرداری بهبود مستمر در سازمان را به عنوان یک فرایند دائمی کسب و کار یکپارچه می­ کند.
الگوبرداری برای سازمان در زمینه ­های زیر مفید است:
تعیین و اصلاح استراتژی
بهبود مستمر فرایندهای کاری و نظام­های کسب و کار
هدف­گذاری
حل مسائل
آموزش و غنی­سازی ایده­ ها
مقایسه و ارزیابی عملکرد بازار
عمل­کردن به کاتالیزور تغییر