۲-۳-۵-۶) مُدل وظیفه‌ای

در مُدل وظیفه ای، اثربخشی سازمانی با در نظر گرفتن نتایج اجتماعی فعالیت‌های سازمان تعیینمی‌شود. پرسش مهّم ‌به این صورت مطرحمی‌شود: تا چه اندازه فعالیت‌های سازمان نیاز گروه‌های ذینفع را فراهم می آورد؟ بر اساس این مُدل، هر زیر سیستم باید اهداف وجودی خود را معیّن کند، منبع لازم برای رسیدن ‌به این اهداف را مشخص کند، وسایل لازم برای هماهنگی و ترکیب تلاش‌های خود را ایجاد کند و استرس سیستم را در ارتباط با محیط کاهش دهد. تعیین اهداف زیر سیستم به معنای تعریف و ارزیابی موفقیت‌های زیر سیستم در سایه این اهداف است. فراهم کردن منابع لازم، یعنی تدارک منابع مادی و انسانی برای نیل به اهداف و منظور از هماهنگی و ترکیب تلاش‌ها این است که سازمان‌ها باید کارها، وظایف و مسئولیت‌ها را تقسیم کرده و بین آن ها هماهنگی لازم را ایجاد کند. استرس سازمان زمانی کاهش می‌یابد که سازمان هم بتواند نیازهای ارباب رجوع را فراهم و رضایت کارکنان سازمان را جلب کند. در مُدل وظیفه ای، اثربخشی به معنی این است که آیا فعالیت‌های پیش گفته در جهت رسیدن به اهداف سازمان تسهیل کننده اند یا ممانعت کننده؟ ( کولوبندی، ۱۳۷۴، ۲۱).

۲-۳-۵-۷) مُدل عوامل استراتژیک

این مُدل در برخی منابع تحت عنوان « رویکرد تامین رضایت گروه‌های ذینفع » مطرح شده است. بر اساس این مُدل که رویکردی جدید تلقی می شود، سازمان زمانی اثربخش است که بتواند نیازهای عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آن ها‌ است، برآورده نماید. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است ولی تاکیدات متفاوتی را در بر دارد. «کونولی»^[۷۳] و همکاران در سال ۱۹۸۰ برای نخستین بار به تبیین رویکرد مذکور پرداختند و برخی محقّقین نیز در راستای این مُدل اثربخشی سازمانی را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهند (زکی و همکاران، ۱۳۸۵، ۳۱).

۲-۳-۵-۸) مُدل بهبود سازمان

در مُدل بهبود سازمان، اثربخشی سازمانی برحسب توانایی حل مشکلات و احیای سازمان اندازه گیری می‌شود. تأکید این مُدل بر موارد زیر و سنجش آن ها‌ است:

الف) رفتار سرپرستان نسبت به کارگران و زیر دستان.

ب) روحیه جمعی، وفاداری گروهی و کار گروهی.

ج) اعتماد و ارتباط بین کارگران و مدیریت.

د) آزادی مدیریت در هدف گذاری.

برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم باید دانش و تکنیک های علوم رفتاری به کار گرفته شوند، تا سازمانی به وجود آید که در آن توانایی‌های هر یک از اعضا به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد. برای این منظور سازمان باید به چهار پرسش اساسی زیر پاسخ دهد:

الف) سازمان ما چیست؟

ب) کجا می‌خواهیم برویم؟

ج) چگونه می‌خواهیم به آنجا برسیم؟

د) چگونه متوّجه می‌شویم که به آنجا رسیده ایم؟

پرسش اوّل مربوط به تشخیص اهداف سازمان، سوال دوّم مربوط به هدف گذاری یا تعیین برنامه ها، پرسش سوّم در رابطه با اجرای برنامه ها و سوال چهارم مربوط به ارزشیابی برنامه‌هاست. فرض مهّم این مُدل این است که مدیریت تهدید آمیز و تنبیه گرا سبب بهره وری کمتر، هزینه بیشتر، غیبت زیادتر و رضایت کمتر کارکنان می‌شود، در حالی که مدیریت حمایت گرا با روش‌های نظارت گروهی باعث بهره وری بیشتر، هزینه کمتر، غیبت کمتر و رضایت بیشتر کارکنان می‌گردد و در نتیجه اثربخشی سازمانی افزایش می‌یابد. همچنین، نگرش منفی اعضای سازمان نسبت به کار و عادات کاری معمولا در رابطه با واکنش آنان نسبت به محیط کار و چگونگی رفتار سازمان با آنان است نه برخاسته از خصوصیات ذاتّی کارکنان و اگر شغل طوری طرح‌ریزی شده باشد که هم نیازهای افراد و هم احتیاجات سازمان را برطرف سازد، بیشترین بهره وری را به همراه خواهد داشت. با توّجه به مطالب فوق، وظیفه اساسی مدیریت ایجاد شرایط و عملیاتی است که افراد بتوانند، اهداف شخصی را با اهداف سازمانی سازگار سازند. به عبارت دیگر، مدیریت باید در ایجاد فرصت‌ها، آزاد کردن توانایی‌ها، حذف موانع و راهنمایی کارکنان و زیردستان کوشش به عمل آورد. وظیفه مدیریت در مُدل بهبود سازمان، مدیریت بر مبنای هدف است نه مدیریت بر مبنای کنترل (کولوبندی، ۱۳۷۴، ۲۰).

۲-۳-۵-۹) مُدل کسب هدف

مُدل کسب هدف، توانایی سازمان را در رابطه با دست یابی به اهداف سازمانی بررسی می‌کند. در اینجا، منظور از اهداف سازمان، اهداف اصلی و فرعی می‌باشد، که در اساسنامه و راهنمای سازمان و اسنادی از این قبیل آمده است. معیارهای ارزیابی اثربخشی از این تعاریف و نیز از اهداف عملیاتی وظایف سازمان استخراج می‌شود. اثربخشی را می توان با مقایسه فعالیت‌های انجام شده و برنامه ریزی شده برای نیل به اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار داد. به عبارت دیگر، تا چه اندازه سازمان توانسته است در تحقق اهداف برنامه ریزی شده موفق باشد؟ مُدل کسب هدف بر این عقیده استوار است که سازمان‌های مدرن به وسیله شبکه‌ای از نقش‌ها، تقسیم کار و سلسله مراتب در ارتباط با فعالیت‌ها و اهداف سازمان قابل توصیف می‌باشند. در چنین وضعی، سازمان عناصر پیش گفته را برای نیل به اهداف خود به طور مؤثر سازماندهی می‌کند لذا هر یک از این عناصر نقشی معیّن و مرتبط با اهداف سازمان دارد (مشبکی، ۱۳۷۵، ۵۵).

۲-۳-۵-۱۰) مُدل چانه زنی

مُدل چانه زنی، سازمان را متشکل از افراد و گروه‌هایی می‌داند که هر یک به دنبال هدفی خاص فعالیت می‌کنند و در این راستا بین آن ها چک و چانه زدن هایی صورت می‌گیرد. قدرت تصمیم گیری کل سازمان بستگی به مذاکره و کلنجار بین افراد سازمان و مشارکت آن ها دارد و موفقیت سازمان نتیجه یک فرایند پیچیده تغییر و تطبیق بین این عناصر است. در بررسی اثربخشی سازمان کلنجارهایی که مهّم بوده و مربوط به مسئله‌ای خاصمی‌شود باید مورد بررسی و سنجش قرار گیرد نه همه تبادلات. فرض مُدل چانه زنی این است که سازمان یک مُدل تعاونی و گاهی رقابتی در ارتباط با توزیع منابع است. در اثر مشارکت و تبادل منابع، گروه‌های سازمان قادر خواهند بود به اهداف خود دست یابند. اثربخشی سازمان منوط به مشارکت مناسب گروه‌ها و افراد سازمان است و اهدافی احتمال موفقیت پیدا می‌کنند که گروه‌های بیشتری به آن علاقه مند بوده و در رسیدن به آن ها مشارکت داشته باشند. روش اندازه گیری اثربخشی در مُدل چانه زنی عبارت است از تشخیص اوّلویت‌ها و چگونگی تخصیص منابع کمیاب در راستای حل مشکلات و نیل به اهداف سازمان توسط گروه‌های ذینفع و زیر سیستم های سازمان. گروه‌های مختلف برای استفاده از منابع سازمان باید با هم مذاکره نموده و به توافق برسند. اگر هر یک از بازیگران بخواهند به تنهایی عمل کنند، بیشترین دست آورد حاصل نخواهد شد (کولوبندی ، ۱۳۷۴، ۲۰).

۲-۳-۵-۱۱) مُدل «تالکوت پارسونز»^[۷۴]