شکل (۲-۱۰)محرک های نوآوری (مقیمی،۱۳۴:۱۳۸۵)
۲-۲-۱۰) عوامل تسهیل کننده نوآوری خدمات
آنچه که مهم است درک اهمیت نوآوری به عنوان یک رویکرد راهبری در فعالیت های سازمانی و اجتماعی است. ولی باید توجه داشت که به سادگی در عمل اتفاق نمی­افتد و توسعه نمی­یابد. به منظور دستیابی به محیط کاری با ارزش­های نوآوری و خلاقیت که ارزش ساز و بهره ور باشد شناسایی عواملی که نوآوری را تسهیل می کنند و یا مقاومت در برابر تغییر و نوآوری را باعث می شوند بسیار حایز اهمیت است.
از دید پارکینسون، یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده ی نوآوری خدمات در سازمان­ها ساختار متناسب با اهداف در سازمان مربوطه است. به این ترتیب می توان نتیجه گرفت که ساختار سازمانی در سازمان های مورد مطالعه باید از انعطاف و چابکی لازم در پذیرش تغییر و انطباق با شرایط برخوردار باشد. یکی از نویسندگان از دید تامپسون نقل می کند که سازمان سلسله مراتبی بروکراسی در مدل ماکس وبر^[۲۸] قادر نیست که به نیازهای نوآوری پاسخ دهد، و به این ترتیب روند فرایند نوآوری و تغییر را دچار کندی می سازد. به نظر می­رسد که مهمترین دلیل در این دیدگاه مطلق بودن ضوابط، رویه ها و ارتباطات در ساختارهای مبتنی بر نظام اداری است. تافلر^[۲۹] نیز بر این اعتقاد است که منازعات ناشی از قدرت در نظام اداری تغییرات را که نیاز به تصمیم ­گیری های سریع دارد دچار کندی می­سازد. یکی از مهمترین ابعاد ساختار سازمانی دستگاه های موفق اعلام شده دفت نیز عدم تمرکز به منظور تشویق به نوآوری و خلاقیت است.به نظر می­رسد که در این مورد معرفی ساختار ارگانیک یا پویا در سازمان برای مشارکت بیشتر کارکنان انجام شده است (ایران نژاد پاریزی،۶۷:۱۳۸۶). از دیگر عوامل تسهیل کننده نوآوری خدمات ایجاد یک نظام رسمی در ارائه پاداش و تشویق به منظور تقویت نوآوری و روند آن است. معمولا سازمان­های نوآور هم به موفقیت­ها وهم به شکست­ها پاداش می­ دهند. همچنین اجرای دوره های آموزشی ویژه در اشاعه نوآوری موثر خواهد بود. استفاده موثراز نظام های اطلاعاتی مدیریت، و ارتقاء ظرفیت­های مدیری از طریق مبادله تجارت با سازمان­های پیشرو نیز می ­تواند در توسعه و گسترش فضای نوآوری و ابداع در سازمان­ها اثربخش باشد. بالاخره، استقرار جو سازمانی باز و آزاد در سازمان، توجه به نیازهای زندگی و آینده کارکنان، و سعی در ارضاء آن­ها، ارتباطات شفاف، تشکیل گروه ­های کاری منسجم به منظور انجام وظایف به شکل هم افزا، اطلاع رسانی اثربخش به تمام کسانی (ذینفع­ها) که به هر صورت از عناصر مهم در انتقال سازمان از یک دستگاه منفعل به سازمانی نوآور هستند(کارکنان، مدیریت، مشتریان/ ارباب رجوع، رقبا، پشتیبانی کننده­ها، دولت و تمامی سیاست گذاران)، و در نهایت دسترسی آسان به منابع کلیدی از عمده عوامل مهم در خصوص افزایش نوآوری سازمانی هستند(شجاعی، ۱۳۹۱)

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۱۱) هفت بعد استراتژی نوآوری خدمات
ابعاد استراتژی نوآوری خدمات شامل (امیریان زاده،۱۳۹۱):

1. 1. مدیریت کردن فرایند نوآوری: ائتلاف استراتژی های سنتی و غیر سنتی سازمان مدنظر می باشد.

1. 1. تنظیم استراتژی: استراتژی باید حمایت گر باشد.

1. 1. دوراندیشی صنعت: انحرافات نوظهور مشخص شود.

1. 1. بینش(بصیرت) مشتری: نیازهای مشخص و نامشخص مشتری معین شود.

1. 1. تلفیق صلاحیت و تکنولوژی: از طریق بسط دارایی ها و نقاط اهرمی، با بهره گرفتن از تلفیق تکنولوژی و صلاحیت های لازم.

1. 1. آمادگی سازمانی: سازمان باید توانایی عمل کردن و آمادگی لازم را داشته باشد.

1. 1. نظم اجرایی: از طریق مدیریت بر فرآیندها از ابتدا تا انتها

و در نهایت از طریق تسهیل سازی ارتباطات میان ادراکات بیرونی و توانایی های درونی، نوآوری بیشتری به وجود می آورد.

۲-۲-۱۲) فرایند بکارگیری نوآوری خدمات
کوزماسکی^[۳۰] فرایند بکارگیری نوآوری محصول را به پختن کیک تشبیه می کند در صورت وجود دستور پخت مناسب، انجام نوآوری چندان سخت نخواهد بود. وی بر این عقیده است عمده ترین مشکل مدیران این است که اطلاع دقیقی از دستورالعمل اجرای نوآوری و یا همان راهنمای پخت کیک نوآوری ندارند. به نظر وی، مراحل پخت این کیک شامل گام های زیر است:
۱٫کار با یک مدیر عامل (CEO) که به نوآوری اعتقاد زیادی دارد، خوش بین است و ابتکار در سازمان است آغاز کنید، سپس یک مسئول ارشد نوآوری را که توانایی هدایت، برنامه­ ریزی و تفکر عملیاتی در حوزه نوآوری دارد انتخاب کنید. در گام بعد، اقدام به توسعه محصول جدید(خدمات) کنید. اکنون فرایند توسعه نوآوری آماده است.
۲٫در مرحله دوم، نسبت به ایجاد تیم­های کاری اقدام کنید. در این مرحله همچنین باید نسبت به طراحی سیستم پاداش مناسب جهت تشویق این تیم ها نیز اقدام کنید. علاوه بر این، مجموعه ای ارزشها و هنجارهای عملیاتی را جهت کسب تعهد و هدایت درونی افراد وضع نمایید.
۳٫مخلوط حاضر باید به مدت پنج سال بجوشد. در این گام، میزان شور و اشتیاق تیم­های کاری جهت ادامه فرایند باید به صورت مداوم مورد سنجش قرار گیرد. در واقع بدین ترتیب می توان مخلوط حاضر را بر هم زد. در این مرحله همچنین باید دقت کافی مبذول شود تا این مخلوط خمیر کیک نوآوری نسوزد و دمای آن نیز تا حد خاصی حفظ شود. علاوه بر این، با بهره گرفتن از سیستم ارزیابی که از قبل طراحی شده است، باید اقدام به ارزیابی میزان موفقیت برنامه نوآوری کرد.
۴٫حتما قبل از اینکه اولین کیک را از روی اجاق بردارید، خمیر کیک دوم را آماده کنید.
۵٫کیک نوآوری اکنون آماده است و می­توانید آن را برای صدها هزار سهام دار، کارمند و مشتری- کلیه ذی نفعان سازمان، سرو کنید (باقری، ۱۳۹۱).
بخش سوم
ساختار سازمانی
۲-۳-۱) مقدمه
با ورود به عصر دانش، سازمان­ها باید منعطف­تر و انطباق پذیرتر شوند تا فرصت­ها را در محیط پویا شکار کنند. عصری که در آن زندگی می­کنیم، به تعبیری عصر سازمان­ها نام دارد. در این دوره پیرامون ما را سازمان­های بزرگ و کوچک احاطه کرده است. بیش­ترین بخش از نیازهای متفاوت ما توسط سازمان­ها برآورده می­شوند. امروزه سازمان­های اجتماعی به عنوان یکی از متنوع­ترین و پیچیده­ترین نظام­ها هستند. به خاطر این موضوع شناخت علمی این پدیده احتیاج به تجزیه و تحلیل ابعاد متفاوت ساختاری آن­را می­طلبد (رحمان­زاده، ۱۳۸۲،۷۷). در واقع می­توان زمانی نسبت به یک سازمان شناخت پیدا کرد که ساختار سازمانی و کارکردهای مختلف آن­را مورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهیم. درک سنتی از ساختار سازمانی در تحقق توسعه سازمانی در مواجه با چالش­ها و تقاضاهای جدید شکست می­خورد. درعین حال، برای شکل­دهی و ترسیم شکل­های جدید ساختار که باید به خواسته­ های محیط­های دانش­محور پاسخ دهند به ابعاد دیگری نیاز دارند. سیر تکامل ساختاری نشان می­دهد که در محیط پویا، ساختار سازمانی باید باز نه خشک، عاطفه محور نه عقلانیت محور، تعامل محور نه انسجام محور، منعطف، موقتی و اعتماد محور و نه رسمیت محور باشد (هجرتی،۱۳۹۳). اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و بر هر کسی در سازمان اثر می­ گذارد و همه به نوعی با آن سروکار دارند، ولی کم و بیش مفهومی انتزاعی است، سنگ زیرین ساختار، نقش­های افراد در سازمان و الگوی روابط میان نقش­ها، می­باشد (Stoelwinder- Abernethy, 2012 ).
۲-۳-۲) تعاریف و مفاهیم ساختار سازمانی
ساختار سازمانی، تجلی تفکر سیستمی است. سازمان مرکب از عناصر، روابط بین عناصر است و ساختار به عنوان یک کلیت است که یک واحد را تشکیل می­دهد (Ahmed, 2013). به گفته بانگ (۱۹۷۹) ساختار، ترکیب اعلی از روابط بین عناصر سازمانی است که فلسفــه وجودی فعالیت سازمانی را شکل می­دهد. نگاه سیستمی سازمان به ساختار نشان می­دهد که ساختار مرکب از عناصر سخت از یک طرف و عناصر نرم از طرف دیگر است. در انتهای بعد سخت، عناصر ملموسی نظیر گروه­ ها و واحدهای سازمانی سلسله مراتبی قرار دارند. روابط بین این واحدها و گروه­ ها تجلی عنصر نرم در ساختار سازمان است. در انتهای بعد پیوستار نرم، قضاوت افراد سازمانی نسبت به ساختار قرار دارد. ساختار را میتوان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آن­ها دانست. این نقش­ها اغلب بوسیله شرح پست­ها و شرح شغل­ها و اسناد مکتوب که حوزه مسؤلیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می­ کنند، جنبه قانونی می­یابد (Robey et al,2012).
هرجا که سخن از سازمان است، ساختار در پی آن آمده است و هر جا سازماندهی است، ساختاردهی مدنظر است. گری دسلر در کتاب ” مبانی مدیریت خود” در بحث سازماندهی اینگونه بیان می کند که ” فرایند سازماندهی ، تقسیم کار ضروری است بین واحدها و مشاغل مشخص برای تحقق هدف معین وایجاد هماهنگی برای اطمینان از اینکه این واحدها و مشاغل متناسب با هم عمل می کنند” . اما هنری مینتزبرگ تقریبا همین تعریف را برای ساختار می ­آورد آن­جا که می­گوید : ” ساختار یک سازمان را می­توان مجموعه راه ­هایی دانست که طی آن فعالیت­های سازمان به وظیفه­های شناخته شده تقسیم و میان این وظیفه­ها هماهنگی تآمین می­ شود” Farhang et al ,2012)). دکتر رضائیان در کتاب (( اصول مدیریت)) طبق گفته دانشمندی این­گونه می­گوید که ” ساختار سازمانی حاصل فرایند سازماندهی است و عبارتست از : سیستم روابطی که بطور غیررسمی شکل گرفته و بطور رسمی تصویب شده است و حاکم بر فعالیت­های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته­اند ” (رضاییان،۶۳،۱۳۸۳). ریچارد دفت ساختار سازمانی را در چارت سازمانی منعکس می داند چرا که در چارت سازمان مجموعه کاملی از فعالیت­های اساسی و فرایند در یک سازمان بصورت ظاهری قابل رؤیت است .
ساختار سازمانی، راه یا شیوه‌ای است که به‌وسیله آن، فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازمان‌دهی و هماهنگ می‌شوند(طهماسبی، ۱۳۸۷، ۵۷). سازمان‌ها ساختارهایی را به‌وجود می‌آورند؛ تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل نمایند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می‌شود. نمودار سازمانی نیز یک نماد قابل رؤیت از کل فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان است (اعرابی،۱۳۸۵،۱۵).
ساختار سازمانی تصریح می­ کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند، چه کسی به چه کسی گزارش بدهد و ساز­وکارهای هماهنگی رسمی و هم­چنین الگوهای تعاملی که باید رعایت شوند کدامند؟ ساختار سازمانی عبارت است از سیستم روابطی که به طور غیررسمی شکل گرفته و به­ طور رسمی تصویب شده و حاکم بر روابط و فعالیتهای افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته­اند(Kortman, 2012). ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی، تقسیم، گروه­بندی و هماهنگ می­ کند(رضاییان،۳۰۲:۱۳۸۳) و مجموعه روابط مشخص میان واحدها و بخش­های مدیریت در یک سازمان و مسئولیت­های مشخص هر یک از واحدها و بخش­ها را نشان می­دهد(Baird et al,2012) و بوسیله نمودار سازمانی نشان داده می­ شود. ساختار سازمانی صحیح موجب می­ شود تا هر فرد براساس نظر شخصی اقدام نکند بلکه در چارچوب اهداف سازمانی گام بردارد و در نهایت سبب می­ شود تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند. و در نهایت سبب می­ شود تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند(Hall et al, 2010). ساختار سازمانی شکل منظمی از نقش­ها، روش­ها، مکانیزم کنترل، قدرت و فرایند تصمیم ­گیری است. ساختار سازمانی تحت نفوذ عواملی مانند موقعیت، اندازه و عمر شرکت قرار می­گیرد(رحمان­زاده،۷۷:۱۳۸۲).
۲-۳-۳) ابعاد ساختار سازمانی
در تعیین ابعاد ساختاری،‌ عوامل زیادی را شمرده­اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاین(۱۹۸۸،۱۹۷۱) در مطالعه­ ای سه بعد را به شرح زیرمعرفی نمود:

• • بعد سلسله مراتبی: رتبه ­های نسبی واحدهای سازمانی را به طریقی مشابه نمودار سازمانی نشان می­دهد.

– بعد کارویژه­ای: انواع مختلف کارهایی را نشان می­دهد که در سازمان باید انجام شود.
– بعد شمولیت و مرکزیت: میزان دوری یا نزدیکی هر فردی در سازمان به هسته مرکزی سازمان را نشان می­دهد.
ترکیب صحیح این ابعاد، صرفاً ساختار رسمی را نشان می­دهد که عمدتاً در نمودار سازمانی متجلی می­ شود.
از سویی دیگر می­توان به عواملی نظیر اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه­ای گرایی، حیطه نظارت، تخصص گرایی، استاندارد سازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد که اکثر نظریه پردازان سازمانی از میان آنها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند. ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی­های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر کدام از این سه بعد در شکل­ گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است (اعرابی،۱۶:۱۳۸۵). لازم به ذکر است که عوامـل فوق الذکر بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می­گیرد(فیضی،۱۳۸۶،۵۲-۵۸).
الف) پیچیدگی
پیچیدگی درجه­ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان است و ممکن است بوسیله­ی تعداد مکان­هایی که کار در آن­جا انجام می­ شود، تعداد مشاغلی که انجام می­ شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می­ دهند، تعریف و اندازه ­گیری شود(Hall et al, 2010).
پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می­دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهد(فیضی،۲۸:۱۳۸۶).پیچیدگی حاصل عدم اطمینان محیطی است و در فرایندی چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می­ شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می­ کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد­(تفکیک عمودی)، حیطه­ی نظارت گسترده­(تفکیک افقی) و مکان­های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است(رابینز،۸۱:۱۳۸۹).
* تفکیک افقی: به درجه­ای از تفکیک بین واحدها براساس افراد،‌ کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند،‌ دلالت می­ کند.به عبارتی این نوع تفکیک، به‌میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیّت اعضای سازمان، ماهیّت وظایف آن‌ها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می کند(رابینز،۸۱:۱۳۸۹). وقتی سازمان به دانش و مهارت­ های تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می­یابد، ارتباطات بین افراد مشکل شده و هماهنگی مشکل­تر می­ شود(فیضی،۲۸:۱۳۸۶). تخصصی کردن مشاغل این معضل را شدت می­بخشد. افزایش هر کدام از دو نوع شناخته شده تفکیک افقی- تخصص­گرایی و تقسیم سازمان به بخشهای مختلف- موجب افزایش پیچیدگی می­ شود(رابینز،۸۱:۱۳۸۹).
* تفکیک عمودی: به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می­دهد( الوانی،۳۱۲:۱۳۸۷). سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و هم­چنین تحریف ارتباطات را افزایش می­دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می­سازد. تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند، افزایش تخصص­گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می­دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می­ شود(رابینز،۸۱:۱۳۸۹).در تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید مد نظر قرار گیرد:
– تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب سازمانی؛ به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به‌صورت “تخت”، “متوسط” یا “بلند” در بیاید؛
– حیطه نظارت؛ حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند دلالت دارد؛
– درجه تمرکز؛ این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم‌گیری در سازمان دلالت دارد(رضاییان،۱۳۸۳،۲۹۵).