کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل


 

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کاملکلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

 

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کاملکلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

لطفا صفحه را ببندید

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل



جستجو




آخرین مطالب
 



‏۱–۳

این تابع رفاه، بیان­کننده آن است که رفاه اجتماعی یک تخصیص، فقط به رفاه فردِ دارای حداقلِ مطلوبیت بستگی دارد و معتقد است که مطلوبیت کل جامعه فقط در صورتی افزایش ‌می‌یابد که مطلوبیت فردِ (افرادِ) دارای حداقلِ مطلوبیت افزایش یابد [۹]. تخصیص ناشی از این تابع رفاه اجتماعی ‌می‌تواند منجر به کاهش مطلوبیت اعضای قوی در جامعه شده و در نتیجه کارایی نیز کاهش یابد.
مکاتب اقتصادی فوق ‌می‌توانند آثار متفاوتی، بسته به جامعه مورد بررسی، داشته باشند. جامعه مورد مطالعه در این پایان نامه، مجموعه‌ای از مصرف‌کنندگان انرژی الکتریکی دارای اندازه، ویژگی‌ها و مشخصاتِ متفاوتِ متصل به یک شبکه توزیع برق محلی است. وجود این عدم یکسانی و تأثیرگذاریِ قیود شبکه الکتریکی بر مطلوبیتِ هر یک از بارها، برقراری توأم کارایی و برابری را دشوارتر و پیچیده­تر ‌می‌سازد.
مروری بر ساختارهای مدیریت انرژی الکتریکی
مقالات منتشر شده در حوزه مدیریت انرژی الکتریکی از منظر ساختار مدیریت به سه دسته ساختار مدیریت انرژی متمرکز، غیرمتمرکز و ترکیبی تقسیم‌بندی شده که در ادامه به مرور آن‌ها پرداخته می‌شود.
ساختار مدیریت انرژی متمرکز
در مدیریت انرژی متمرکز، تخصیص انرژی مصرفی به مصرف‌کنندگان از سوی یک نهاد مرکزی (عموماً بهره‌بردار شبکه) صورت می‌پذیرد. مدیریت انرژی متمرکز در شبکه به دو صورت امکان­ پذیر است. در روش اول، مدیریت انرژی با بهره گرفتن از ابزار تشویق بارها از طریق تعیین تعرفه‌های تشویقی و یا تخصیص جریمه/پاداش به بارها در صورت نقض/عمل به تعهدات انجام ‌می‌پذیرد [۱۲]. تعیین چگونگی سیاست‌های تشویقی پیشنهادی به مشترکان به‌منظور جذب آن‌ها به مشارکت در قطع یا تأخیر در مصرف کار دشواری است. برای این منظور، در [۱۳] به طراحی سازوکار قطع بار بهینه بدون اطلاع از هزینه‌های قطع بار مشترکان پرداخته ‌شده که هدف از این سازوکار حداکثر­سازی سود شرکت برق محلی و جبران­سازی هزینه‌های بار ناشی از مشارکت داوطلبانه است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در روش دوم، بار مصرفی مشترکان به‌طور مستقیم توسط نهادی متمرکز (برای مثال بهره­بردار محلی شبکه توزیع یا بهره­بردار مستقل سیستم) کنترل می‌شود. این برنامه مدیریت مستقیم بار برای بارهای مسکونی، بر مبنای توافق بین شرکت برق محلی و مشترکان انجام ‌می‌پذیرد [۱۴و۱۵].
در [۱۶] به ارائه یک مفهوم کلی از واحد ارائه­دهنده خدمات پاسخ تقاضا به مشترکانِ تحت پوشش در یک شبکه توزیع، با هدف حداکثرسازی سود و مدیریت بار پرداخته شده است. در [۲۱]-[۱۷] نیز به توزیع انرژی در بین اعضای شبکه با هدف حداکثر­سازی رفاه اجتماعی پرداخته شده است.
تابع هدف بهینه­سازی در کلیه مراجع مورد اشاره در این بخش، حداکثرسازی تابع رفاه اجتماعی کلاسیک و یا به‌عبارت‌دیگر، حداکثرسازی کارایی است و به بحث برابری و عدالت پرداخته نشده است.
ساختار مدیریت انرژی غیرمتمرکز
در این ساختار اغلب تکیه بر این است که تغییرات لحظه­ای قیمت برق در اختیار بارها قرار گرفته و آن‌ها با بهره گرفتن از ابزارهای تصمیم ­گیری خود، به‌صورت خودگردان اقدام ‌کنند. از لوازم اساسی و ضروری در این ساختار، وجود زیرساخت تبادل اطلاعات دوطرفه و تجهیز مشترکان به یک برنامه­ریز مصرف انرژی خودگردان[۱۷] و اندازه­گیر هوشمند[۱۸] است. ابزارهای تحلیل رفتار بارها در این تحقیقات، عموماً تئوری بازی و شبیه­سازی عامل محور[۱۹] بوده است [۲۴]-[۲۲]. در این مسائل برای ترغیب مشترکین به شرکت در بازی از مشوق‌هایی نیز استفاده می‌شود [۱۲].
کارهای اولیه انجام‌گرفته در این ساختار مدیریت انرژی، عموماً بر چگونگی هماهنگی عملکرد واحدهای برنامه‌ریزِ مصرف انرژی، به‌منظور دستیابی به اهداف مختلف و گسترده سیستم (مثل حداقل­سازی هزینه تولید و یا نسبت پیک به متوسط بار شبکه) تمرکز دارد [۲۵]. سازوکار استفاده شده در اکثر این پژوهش­ها، توجهی به مشارکت و عدم مشارکت مصرف‌کنندگان در بازی و بحث عدالت و برابری نمی­کند؛ زیرا هزینه پرداختی توسط هر مصرف‌کننده، تنها متناسب با کل بار مصرفی مصرف‌کننده است. به‌عنوان مثال، سازوکار صدور صورت‌حساب برای هر کاربر در [۲۲] با هدف حداقل‌کردن هزینه کل سیستم انجام شده و به شکل دقیقِ پروفیل بار هر کاربر توجهی نمی­کند. در این شرایط، ممکن است کاربرانی که در بازی مشارکت نداشته‌اند، به‌طور ناعادلانه­ای از مشارکتِ سایر کاربرانی که در کاهش هزینه سیستم نقش داشته‌اند مطلوبیت کسب کنند.
برای غلبه بر مشکل عدم وجود برابری و عدالت در این ساختار، تلاش‌هایی در [۲۶و۲۷] انجام شده است. در این شرایط از یک سازوکار صدور صورت‌حساب جایگزین استفاده شده است که در آن نه‌تنها کل بار مصرفی کاربر در نظر گرفته می‌شود، بلکه شکل دقیق پروفیل بار مصرفی نیز مدنظر قرار می­گیرد. بنابراین، [۲۶و۲۷] با بهره گرفتن از سازوکار صدور صورت‌حساب برحسب مصرف ساعت‌به‌ساعت (به‌جای کل بار مصرفی در دوره زمانی موردنظر) و توجه به انعطاف‌پذیری بار هر کاربر، می­توانند سبب بهبود عدالت و برابری شود.
ساختار مدیریت انرژی ترکیبی
این ساختار مدیریت انرژی در سال ۲۰۱۳ در [۲۸] مطرح شده است. بر این اساس، برای مدیریت انرژیِ دسته‌ای از بارها که امکان پاسخ‌گویی به قیمت دارند و در یک همسایگی قرار می‌گیرند (به‌عنوان مثال واحدهای صنعتی در یک شهرک صنعتی)، استفاده از یک سیستم مدیریت انرژی متمرکز به صورتی متفاوت با روش‌های متمرکز قبلی پیشنهاد شده است. این دسته از بارها که از طریق یک شبکه برق محلی به یکدیگر متصل هستند، به‌عنوان «خوشه‌ای از بارهای متصل‌به‌همِ پاسخ‌گو به قیمت» (CIPRD)[20] نامیده می‌شوند. سیستم مدیریت انرژی متمرکز وظیفه دارد که پس از جمع‌ آوری اطلاعات لازم از اعضای CIPRD (نظیر مطلوبیت، ترجیحات مصرف و حداقل انرژی مورد نیاز در دوره تصمیم‌گیری)، انرژی مصرفی هر مشترک را به صورتی بهینه تعیین کرده و به مشترک تخصیص دهد. مدیریت انرژی بین مجموعه ­ای از CIPRD‌‌ها، با بهره گرفتن از یک ساختار مدیریت انرژی غیرمتمرکز انجام ‌می‌گیرد. این ساختارِ مدیریت انرژی در عمل ساختاری بینابینِ ساختارهای متمرکز و غیرمتمرکزِ مرسوم در تحقیقات قبلی ایجاد می کند. شمای کلی این ساختار در شکل ‏۱‑۱ نشان داده شده است.

شکل ‏۱‑۱ ساختار مدیریت انرژی ترکیبی
در [۲۸]، به‌عنوان تحقیق اولیه، مسأله بهینه‌سازی مدیریت انرژی متمرکز بین اعضای خوشه با تابع هدفِ حداکثرسازیِ تابع رفاه اجتماعی کلاسیک و در نظر گرفتن قیود اعضا و قیود سیستم الکتریکی محلی مدل می‌شود. در این مدل، انرژی تخصیصی به هر بار در حالت بهینه از قیود شبکه و محل قرارگیری بار‌ها در شبکه الکتریکی متأثر می‌شوند؛ زیرا وجود قیودِ تزویج‌کننده (مثل قیود پخش توان) در مسأله بهینه‌سازی، باعث می‌شود که بهینه‌سازیِ تابع حاصل‌جمع (رابطه ‏۱–۱)، جوابی متفاوت با حاصل‌جمع پاسخ بهینه‌سازی هر یک از توابع به‌تنهایی داشته باشد [۲۹]. چنین موضوعی می‌تواند برابری و عدالت در تخصیص را خدشه‌دار کند [۹].
اهداف و نوآوری­های پایان نامه
در این پایان نامه، هدف ارائه روشی مناسب برای برقراری برابری در ساختار مدیریت انرژی ترکیبی است. روش‌هایی که تاکنون به‌منظور برقراری برابری ارائه شده‌اند، نتوانسته‌اند به ارائه تعاریف منطقی (توجه توأم به کارایی و برابری) و مناسبی به‌منظور برقراری برابری، به‌ویژه در سیستم‌های مدیریت انرژی بپردازند. در برخی از این روش‌ها، با ارائه تعاریف سخت‌گیرانه برای برابری (مثل رالزین)، سبب کاهش شدید کارایی می‌شوند و برخی دیگر از این روش‌ها منجر به بی‌میلی اعضای جامعه (مثل تساوی­گرایان) به افزایش مطلوبیتشان می‌شوند.
در این پایان‌نامه، برای غلبه بر ابهام برابری در استفاده از پرکاربردترین تابع هدف رفاه اجتماعی، یعنی تابع رفاه اجتماعی کلاسیک در مدیریت انرژی ترکیبی از رویکردی دیگر در بهینه‌سازی استفاده می‌شود. در این رویکرد ایده اصلی این است که در کنار هم قرار دادن اعضای یک CIPRD و مدیریت انرژی متمرکز آن‌ها زمانی مطلوب خواهد بود که مطلوبیت اعضای خوشه از کنار هم بودن، بیش از عملکردِ مستقل آن‌ها باشد. به‌عبارت‌دیگر در این رویکرد، تعامل بین اعضای خوشه به‌صورت یک بازی همکارانه[۲۱] است. در بازی همکارانه، مشارکت­کنندگان در بازی، تصمیمات خود را به‌گونه‌ای بهینه می­ کنند که کل مطلوبیت حاصله برای کل مشارکت­کنندگان در بازی حداکثر شود. این همان فرایندی است که وقتی اعضای CIPRD در یک شبکه الکتریکی محلی می­توانند برای افزایش برابری در تخصیص استفاده کنند. نقاط تعادل بازی همکارانه از طریق مدلسازی به‌صورت یک مسأله بهینه‌سازی چندهدفه مقید به قیود بارها (شامل توابع مطلوبیت، حداقل مصرف انرژی روزانه، حداقل و حداکثر مقدار بار و نرخ افزایش و کاهش آن در ساعات مختلف شبانه‌روز) و قیود شبکه الکتریکی (شامل قیود پخش توان، حداکثر توان عبوری از خطوط و حداکثر توان دریافتی از شبکه اصلی) مدل می‌شود. پاسخ حاصل از حل این مسأله بهینه‌سازی جبهه پارتویی[۲۲] خواهد بود که هر نقطه از آن نمایش‌دهنده یک نقطه تعادل بازی همکارانه خواهد بود.
هدف اصلی، در ادامه، انتخاب نقطه تعادلی است که به‌طور همزمان بتواند مصالحه­ای قابل‌قبول بین کارایی و برابری ایجاد کند. لذا بر اساس اصول پذیرفته شده در اقتصاد خرد در مبحث برابری، سه تعریف مختلف برای هدف مذکور ارائه می­ شود. تعریف ارائه شده در هر روش، در چارچوب یک تابع هدف برای مسأله بهینه‌سازی مدل می‌شود. مسأله بهینه­سازی به‌صورت یک مسأله بهینه‌سازی دوسطحی[۲۳] مدل می­ شود که در سطح بالای[۲۴] مسأله بهینه­سازی یافتن نقطه تعادل مدل می­ شود و مسأله سطح پایین[۲۵] نیز بر اساس بهینه­سازی چندهدفه، مجموعه نقاط تعادل ممکن را به دست می­دهد. حل مسأله بهینه­سازی بر اساس هر تعریف، به انتخاب نقطه تعادل مناسب (از منظر تعریف برابری) از بین مجموعه نقاط تعادل CIPRD منجر می­ شود.
برای حل این مسأله، مسأله بهینه‌سازی دوسطحی به مسأله بهینه‌سازی یک‌سطحی تبدیل می­ شود. از دو راهکار زیر برای این منظور استفاده شده است.
در راهکار اول، به دلیل محدب‌بودن[۲۶] مسأله بهینه‌سازی سطح پایین، می­توان آن را با شرایط KKT[27] جایگزین کرد.
در راهکار دوم، به دلیل خطی‌­بودن مسأله سطح پایین، می­توان آن را با قیود اولیه[۲۸]، دوگان[۲۹] و قید دوگانگی قوی[۳۰] جایگزین کرد.
با بهره گرفتن از هر یک از دو روش فوق، مسأله بهینه­سازی سطح پایین به‌صورت یک دسته قیود برای مسأله بهینه‌سازی سطح بالا درمی‌آید و مسأله دوسطحی به یک مسأله بهینه­سازی یک‌سطحی تبدیل می­ شود.
در این تحقیق، به بررسی و حل مسأله بهینه‌سازی با بهره گرفتن از هر دو راهکار فوق خواهیم پرداخت. نتایج به‌دست‌آمده از روش‌های پیشنهادی، پس از حل و شبیه‌سازی، با یکدیگر و با روش کلاسیک مدیریت انرژی ترکیبی مقایسه شده و به بررسی مزایا و معایب هر یک خواهیم پرداخت.
با عنایت به اینکه با انتخاب هر یک از نقاط تعادل از بازی همکارانه، کارایی از مقدار حداکثر خود کاهش خواهد یافت، لذا روشی برای جبران کاراییِ کاهش‌یافته برای نیل به حداکثر کارایی ارائه می­ شود. بدین ترتیب در انتها، تخصیصی از منابع به اعضای CIPRD به دست خواهد آمد که حداکثر کارایی ممکن و برابری قابل‌قبول را در بر خواهد داشت.
نوآوری­های این پایان نامه به شرح زیر است.
بررسی مسأله مدیریت انرژی CIPRD به‌صورت یک بازی همکارانه
تعریف دو معیار برای انتخاب نقطه­ای از نقاط تعادل بازی همکارانه که مصالحه­ای قابل‌قبول بین کارایی و برابری ایجاد کند.
مدلسازی مسأله بهینه­سازی یافتن نقطه تعادل به‌صورت یک مسأله بهینه­سازی دوسطحی
ارائه یک روش جبران برای کاهش کارایی در نقطه تعادل قابل‌قبول انتخاب شده
در این بخش به مروری بر ساختار پایان نامه خواهیم پرداخت.
مروری بر ساختار پایان نامه
در فصل دوم، در ابتدا به مدلسازی مسأله مدیریت انرژی ترکیبی کلاسیک پرداخته و سپس نحوه مدلسازی مسأله به‌صورت بازی همکارانه توضیح داده می­ شود. در ادامه به‌منظور نمایش ابهام برابری در روش مدیریت انرژی ترکیبی کلاسیک، سه ترکیب CIPRD مختلف را در شبکه مورد مطالعه در [۲۸] در نظر گرفته و تأثیر قیود مختلف بار و شبکه، بر کارایی و برابری مورد ارزیابی قرار می­گیرد. در انتها نتیجه مدلسازی مسأله به‌صورت یک بازی همکارانه مورد بررسی قرار می­گیرد.
در فصل سوم در ابتدا به مبانی مسائل بهینه­سازی دوسطحی پرداخته و سپس، به معرفی مسأله بهینه‌سازی موردنیاز به‌منظور مدلسازی مسأله یافتن نقطه تعادل قابل‌قبول می‌پردازیم. در ادامه این فصل، به نحوه استفاده از دو راهکار به‌منظور تبدیل مسأله بهینه‌سازی دوسطحی به یک‌سطحی پرداخته و معادلات استفاده شده در شبیه‌سازی را ارائه می‌کنیم.
در فصل چهارم، در ابتدا به معرفی سه روش پیشنهادی بر اساس سه تعریف از برابری می‌پردازیم. در ادامه، به ارائه نتایج این سه روش پیشنهادی پرداخته و نتایج آن‌ها را از منظر کارایی و برابری با یکدیگر و با روش مدیریت انرژی ترکیبی کلاسیک مقایسه می‌کنیم. در پایان این فصل به معرفی روش جبران کاهش کارایی با بهره گرفتن از معامله خارجی پرداخته و نتایج به‌کارگیری آن را در روش‌های پیشنهادی ارائه خواهیم کرد.
در فصل پنجم نیز به نتیجه‌گیری از بحث ارائه شده پرداخته و پیشنهادات لازم در این زمینه را ارائه خواهیم کرد.
فصل دوم:
مدیریت انرژی خوشه­ای از بارهای متصل‌به‌همِ پاسخ­گو به قیمت بر اساس بازی همکارانه
پیشگفتار
اهمیت توجه به مبحث برابری در مدیریت انرژی در فصل قبل بیان شد. بر این اساس در نظر گرفتن برابری در کنار کارایی در انواع رویکردهای مدیریت انرژی ضروری است.
در این فصل، به مدلسازی مسأله مدیریت انرژی پرداخته و مدل کلاسیک را بیان می‌کنیم. سپس به بررسی ابهام این مدل در خصوص توجه به اصل برابری خواهیم پرداخت. در ادامه، مسأله بهینه‌سازی مدیریت انرژی ترکیبی را به‌صورت بازی همکارانه مدلسازی می‌کنیم. سپس، مسأله یافتن نقاط تعادل را به‌صورت یک مسأله بهینه­سازی چندهدفه بیان می­کنیم. در ادامه، ابهام موجود در مدل کلاسیک در خصوص توجه به برابری در تخصیص مصرف انرژی به مصرف‌کنندگان را به‌صورت عددی بیان می­کنیم. درنهایت نیز نتیجه استفاده از بازی همکارانه در تخصیص انرژی و نحوه یافتن نقاط تعادل بازی را به‌صورت عددی بررسی خواهیم کرد.

مدلسازی
در این قسمت به مدلسازی مسأله مدیریت انرژی ترکیبی یک CIPRD[31] بر اساس مدل ارائه شده در [۲۸] می‌پردازیم. در این مسأله، تخصیص انرژی به اعضای شبکه در دوره تصمیم‌گیری، با در نظر گرفتن مشخصات فنی بارها و قیود شبکه و با هدف حداکثرکردن رفاه اجتماعی کل انجام می‌پذیرد.

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
[چهارشنبه 1401-04-15] [ 01:33:00 ق.ظ ]




قابلیت هدایت غشاء به شدت تحت تأثیر رطوبت آن است. با خشک شدن غشاء بر اثر افزایش دما میزان قابلیت هدایت غشاء نیز افت می‌کند (معادله (۳- ۳۸)). این کاهش قابلیت هدایت غشاء بر اثر افزایش دما را می‌توان از شکل ‏۳‑۹ نتیجه گرفت. البته همانطور که در شکل ‏۳‑۹ نیز مشخص است، کاهش قابلیت هدایت پروتونی غشاء در اثر افزایش دما در نزدیکی آند شدیدتر است. این حالت ناشی از این واقعیت است که در مجاورت آند رطوبت غشاء به مراتب کمتر از نزدیکی کاتد است (شکل ‏۳‑۸).

شکل ‏۳‑۹: اثر تغییرات دما بر قابلیت هدایت پروتونی غشاء.

اثر چگالی جریان بر روی جزء آب درون غشاء و مقاومت اهمیک پیل:
شکل ‏۳‑۱۰ نشان می‌دهدکه با افزایش چگالی جریان پیل سوختی میزان آب درون غشاء کاهش می‌یابد. این کاهش در چگالی جریان‌های بالا کاملاً چشمگیر است. اشپرینگر و همکارانش [۲۳] نیز در این مورد به نتیجه مشابهی رسیده‌اند. بنابراین افزایش جریان در حقیقت باعث کاهش رطوبت غشاء شده و در نتیجه منجر به کاهش قابلیت هدایتآنمی‌گردد. در این حالت با کاهش قابلیت هدایت غشاء طبق معادله (۳- ۳۷) مقاومت اهمیک افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر با افزایش چگالی جریان میزان افت اهمیک پیل افزایش می‌یابد. این موضوع در شکل ‏۳‑۱۱ نشان داده شده است. در شکل ‏۳‑۱۱ اثر افزایش دما بر روی مقاومت اهمیک نیز بررسی شده است. از آنجایی که افزایش دما سبب کاهش قابلیت هدایت غشاء می‌شود (شکل ‏۳‑۹) لذا مقاومت اهمیک پیل را افزایش می‌دهد (شکل ‏۳‑۱۱).

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

شکل ‏۳‑۱۰: پروفیل جزء آب درون غشاء به ازای چگالی جریان‌های مختلف.

شکل ‏۳‑۱۱: منحنی مقاومت اهمیک بر حسب چگالی جریان پیل در سه دمای متفاوت.

اثر ضخامت غشاء بر روی مقاومت اهمیک و منحنی قطبیت پیل:
مقاومت اهمیک پیل با ضخامت غشاء طبق معادله (۳- ۳۷) رابطه مستقیم دارد لذا با افزایش طول غشاء میزان مقاومت اهمیک افزایش می‌یابد. شکل ‏۳‑۱۲ روند این افزایش را برای مدل ارائه شده در دماهای مختلف نشان می‌دهد. می‌توان نتیجه گرفت که افزایش ضخامت غشاء باعث افزایش مقاومت اهمیک و درنتیجه کاهشکارایی پیل (افت منحنی قطبیت)می‌شود این امر در شکل ‏۳‑۱۳ نیز مشخص است.شکل ‏۳‑۱۳ منحنی قطبیت پیل را نشان می‌دهد. افزایش مقاومت اهمیک پیل در اثر زیاد شدن چگالی جریان (شکل ‏۳‑۱۱) سبب کاهش ولتاژ در منحنی قطبیت می‌شود، تا اینکه در چگالی جریان محدود کننده میزان ولتاژ به صفر می‌رسد.

شکل‏۳‑۱۲: اثر ضخامت غشاء بر روی مقاومت اهمیک پیل.

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 01:33:00 ق.ظ ]




اثربخشی درونی به این معنا که سازمان تا چه میزان توانسته است به کیفیت مطلوب فرایند ها و تحقق اهداف تعیین شده خود دست یابد (ترک‌زاده، محمدی و نیکنام، ۱۳۸۸). اثربخشی درونی سازمان از طریق میزان تحقق هدف های کمی و کیفی و منابع مورد استفاده برای این کار ارزیابی می شود (یمنی، ۱۳۸۲).

    1. اثربخشی بیرونی

هنگامی که تحقق هدف (اثربخشی) منجر به تغییر رفتار شود و در محیط کارآمد باشد اثربخشی بیرونی نامیده می‌شود (ترک‌زاده، ۱۳۸۸). در اثربخشی بیرونی کارکردها به طور دقیق در رابطه با محیط بیرونی و اهداف اجتماعی تعریف می شوند و میزان به اجرا در آمدن برنامه های آموزشی و تغییراتی که در رفتار و کنش فراگیران با توجه به اهداف از پیش تعیین شده بوجود می آید، مد نظر است به همین منظور تجلی ابعاد سه گانه رفتار (دانش، مهارت و نگرش) و تسهیل انطباق یاگیری در محیط مورد نظر قرار می گیرد (ترک‌زاده، مجیدی و نور محمدی، ۱۳۸۸). اثربخشی بیرونی درجه کاربردپذیری خروجی ها و تأثیر گذاری آنها در محیط می باشد. سازمان باید به نیاز های محیطی پاسخ های اثربخش بدهد و کارآمدی لازم در محیط و موقعیت های عملی را داشته باشد (تقی زاده، ۱۳۹۱). اثربخشی بیرونی هماهنگی و تعادل بین سازمان و محیط آن است.

    1. اثربخشی نهادی

تحقق فلسفه وجودی فعالیت مورد نظر را اثربخشی نهادی می نامند که در سطح کلان مطرح می شود (ترک‌زاده، ۱۳۸۸). اینکه فعالیت های سازمان تا چه حد توانسته منجر به تحقق مطلوبیت های سازمان در جامعه و ایفای نقش شایسته سازمان در جریان توسعه ملی و نیز شکل گیری روابط و تغییرات مثبت شود بیانگر اثربخشی نهادی است (تقی زاده،۱۳۹۱). لازمه ی اثربخشی درونی و بیرونی وجود اثربخشی در سطح نهادی است. دستیابی به اهداف درونی و بیرونی سازمان می بایست با مطلوبیت های اساسی (چشم انداز، رسالت و ارزش ها) سازمانی هماهنگ و منطبق و در راستای تحقق آن ها صورت پذیرد (آرگون، ۱۹۸۶). در واقع اثربخشی درونی لازمه و شرط اساسی اثربخشی بیرونی است (ترک‌زاده، محمدی و قاسمی قاسموند، ۱۳۹۳) و این دو نیز به تحقق اثربخشی نهادی کمک می کنند. در واقع انواع مختلف اثربخشی با یکدیگر در تعاملند و ارتباط متقابل آنها به بهبود عملکرد سازمانی منجر می گردد.

            1. انسجام سازمانی

۲-۱-۸-۱- تعریف انسجام سازمانی
از دیدگاه اعضای هر سازمان، انسجام احساس قوی و نیرومند تعلق به سازمان است و در بردارنده ی احساس تعلق آنان نسبت به سازمان می باشد (کایزر[۷۳]، ۲۰۱۰). هم چنین، انسجام سازمانی توانایی یک سازمان در برنامه ریزی و شروع تغییر می باشد و انسجام سازمانی به عنوان یکی از مهم ترین ابعاد توانمندی ایجاد تغییر شناخته می شود (هارتمن[۷۴]، ۲۰۰۷). مضافأ انسجام به عملکرد موثر بخش های مختلف سازمان در زمینه اقتصادی، حقوقی، سیاسی و غیره دارد و پیامدهای عملکرد آنان را نیز در بر می گیرد (بروکس[۷۵]، ۲۰۱۰). انسجام در واقع بیان کننده میزان نیات و مقاصد مشترک در بین اعضا سازمان است که می تواند در قالب تعاملات اجتماعی نمایان شود (سیکر، ۲۰۰۰). بنابراین زمانی که تمام افراد به طور منظم برای دستیابی به یک هدف جمعی منسجم می گردند، گفته می شود که افراد در حال تشریک مساعی هستند. به گونه ای که انسجام بیشتر به معنای درجه بالاتری از تشریک مساعی می باشد (سیدجوادین، ۱۳۸۶).
۲-۱-۸-۲- تاثیر انسجام بر دستاوردهای سازمان
انسجام سازمانی می تواند منجر به هم نوایی رفتاری قابل ملاحظه ای در بین کارمندان گردد، که نقطه اوج موفقیت یا بهبود فرایند و محصول در سازمان به حساب می آید (هارتمن، ۲۰۰۷) و در عین حال باعث ارتقای رضایت شغلی اعضای آن گردد (خانکا، ۱۳۸۹). سازمان هایی که از انسجام بالا برخوردارند با سازماندهی نیروی کار ماهر بر تولید و ارائه خدمت کنترل مناسب خواهند داشت و هیچ گاه اخراج های گسترده کارکنان را تجربه نخواهند کرد (پالاسیوس[۷۶]، ۲۰۰۶). هم چنین مشارکت در تمام زمینه ها به طور مساوی از سوی افراد پذیرفته می شود و هر عضو به عنوان بخشی از “ما” در نظر گرفته می شود (بنتینگ[۷۷] و همکاران، ۲۰۱۱). در نتیجه ی انسجام، احساس تعلق به گروه، اشتراک و همبستگی میان اعضا به وجود خواهدآمد (شوهام[۷۸]، ۲۰۰۸) و از آن جا که انسجام بعد مهمی از اقدامات اجتماعی در اعمال هویت مشترک به حساب می آید، می تواند منجر به فعال­سازی مشارکت شود (بلاگت[۷۹]، ۲۰۱۱). از سوی دیگر انسجام سازمانی با وجود سازنده بودن تحت شرایطی نیز می تواند محدود کننده باشد (گوکر، ۲۰۰۶). بنابراین باید به مدیران هشدار داد که انسجام خود نیز گاهی مخل اهداف سازمانی می باشد و مشکلاتی را درپی دارد. به عقیده برت[۸۰] (۲۰۰۵)، انسجام به دلیل ویژگی وفاداری به محفل دوستان و همکارانی که به هم مرتبط هستند، می تواند مانعی بر سر راه نوآوری های گسترده باشد (نواک[۸۱]، ۲۰۰۸).
بنابراین انسجام زیاد بین اعضای گروه ممکن است تلاش گروه بزرگ تر را تضعیف نماید (شوهام، ۲۰۰۸). یکی دیگر از جنبه های حساس انسجام که کاستی گروه در تصمیم گیری به شمار می آید، تفکر گروهی است. خطر این است که اعضای گروه برای حفظ همگنی، جدیت زیادی به خرج دهند و از ناملایمات ناشی از بروز عدم توافق، اجتناب نمایند. مضافأ احساسات قوی انسجام در یک گروه ممکن است منجر به توهم آسیب ناپذیری، باورهایی مبنی بر اخلاقیات تفکیک ناپذیر گروه، توجیه عقلی و مواردی از این قبیل گردد. بنابراین با توجه به این که مخالفان، انگیزه های قوی برای حفظ انسجام سازمانی و حفظ جبهه متحد دارند و هم چنین با توجه به این که حفظ انسجام سازمانی در برابر شورش پر هزینه و دشوار است، رهبران می بایست با اتخاذ تدابیری از بروز مشکلات عملکردی انسجام (هم چون گروه اندیشی و طفره رفتن اجتماعی) جلوگیری نمایند و از طریق ایجاد اعتماد و استفاده از سبک رهبری حمایتی، انتظار مثبت سختکوشی را در اعضای گروه به وجود آورد (رضاییان، ۱۳۸۹).

                1. ابعاد انسجام سازمانی

انسجام به عنوان یکی از منابع نمادین سازمان به حساب می آید و تعداد اعضای متعهد و شدت مشارکت آنان در انجام فرآیندهای سازمانی دارایی های ملموس مرتبط با انسجام در سازمان ها به حساب می آیند (هیدمن[۸۲]، ۲۰۱۰). به طور کلی انسجام سازمانی دربرگیرنده دو بعد انسجام اجتماعی- عاطفی و انسجام سازمانی می باشد (سیدجوادین، ۱۳۸۶). انسجام اجتماعی- عاطفی در بین اعضای سازمان بواسطه احساس شعف و رضایت روانی است که از مشارکت و همکاری بین فردی در سازمان، پدیدار می شود. یکپارچگی و همنوایی افراد و گروه های کاری و توانایی مقابله آنها در برابر تاثیرات منفی و تهدیدات بیرونی و نقاط ضعف درونی، پویش اثربخش سازمان را محقق می سازد. ایجاد و ارتقای انسجام اجتماعی- عاطفی، مستلزم وجود ویژگی ها و انگیزه های مشترک در بین افراد، تصویر بیرونی مطلوب، سیستم تقسیم کار کارآمد، پیوند افراد در راستای رسیدن به اهداف مشترک و حمایت از مشارکت و همکاری و تعامل بین فردی آنان می باشد (تقی‌زاده، ۱۳۹۱). در جهت انسجام ابزاری (ساختاری) باید اهداف گروه مرتبا روشن شود و تقسیم کار صورت گیرد و گروه ها و افراد کاری برای رسیدن به اهداف مشترک به هم وصل شوند و مشارکت آنها تشویق و حمایت شود. انسجام ساختاری به عنوان یک سیستم رفتاری با بکارگیری ساختار و سازوکارهای خاص در دانشگاه ایجاد و ارتقا می یابد. این نوع انسجام بیانگر بعد ساختاری رفتار است. بعد ساختاری متشکل از سه جنبه اساسی جهت گیری راهبردی، طرح سازمانی و بستر فرهنگی است (ترک‌زاده و همکاران، ۱۳۸۸).
ایجاد و تقویت انسجام ساختاری مستلزم آن است که اولا جهت گیری راهبردی روشن و مناسب وجود داشته باشد؛ ثانیا، ترتیبات و سازو کارهای سازمان یافته مناسبی برای تحقق موضوع در راستای جهت گیری راهبردی فراهم باشد. ثالثا، برای ایجاد و تقویتِ بستر فرهنگی مناسب در جهت انسجام درونی می بایست مفروضات اساسی، ارزشها و هنجارهای مشترک و همسویی که جهت دهنده و راهنمایِ ادراکات، افکار و اقدامات است، شکل گیرد (ترک‌زاده، ۱۳۸۷). نظر به آنچه گفته شد می توان نتیجه گرفت که انسجام درونی با ایجاد همکاری و تعامل هدفمند و ایجاد حس تعلق و جو دوستانه میان افراد و واحدهای کاری به مشارکت معنادار افراد بیانجامد. منظور از مشارکت معنادار، مشارکت واقعی، آگاهانه و نظام مند است (ترک‌زاده، ۱۳۸۷).

          1. رهبری

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 01:33:00 ق.ظ ]




رهبری، بالاترین شکل ارتباطات بین گروهی متشکل از افراد انسانی در یک سازمان است. رهبری را م یتوان بر اساس دیدگاه مرسوم، توانایی نفوذ و اثر گذاری در دیگران جهت هم افزایی و دست یابی به یک هدف خاص دانست (آلبرت[۸۳]، ۲۰۰۷). رهبران به ارتباطات موثر نیازمندند تا بتوانند قلب و ذهن کارکنان خود را تصاحب کنند. اگر افراد ندانند رهبران چه می‌خواهند و چه مقصدی در پیش دارند، رهبریشان را نخواهند پذیرفت. مطالعات نشان داده است گوی رقابت آینده را رهبرانی خواهند بود که بتوانند به طور موثر با منابع انسانی خود ارتباط بر قرار کنند (مختاری پور، ۲۰۰۶). زیرا رهبری می تواند از طریق نفوذ بر رفتار و عملکرد کارکنان تاثیرات شگرفی بر عملکرد سازمانی داشته باشد. از این رو با توجه به اهمیت این مقوله بررسی رهبری در این بخش ضروری به نظر می رسد. رویکردها و نظریه های رهبری برای معرفی روش های جدیدی از تفکر شکل گرفته اند که می تواند کمکی باشد به محققان، در تمرکز بر حوزه های مساله دار، کمک در امر تصمیم گیری و مبنایی برای پیدایش موقعیت هایی که ممکن است مورد استفاده رهبران قرار گیرد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸). در زیر به شرح مختصر رویکردهای مختلف مطرح شده در باب رهبری پرداخته خواهد شد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۱-۹-۱- رهبری تعاملی
رهبری تعاملی، نوعی از رهبری است که روابط مبادله ای را بین رهبر- پیرو ترجیح می دهد که به وسیله آن رهبر نیازهای پیروان را در مبادله با عملکرد آنها برآورده می کند (لیبان و زالاف، ۲۰۰۳). این نوع رهبری فقط به حفظ وضع موجود فکر می کند و اهداف سازمانی را از طریق برآوردن نیازها و پاداش دادن به زیر دستان تامین می نماید (داکت و مک فارلین، ۲۰۰۳؛ پور سلطانی زرندی، ۱۳۸۷). مدیران عالی، معمولاً آگاهی و اطلاعات مدیران سطوح پایین تر درباره تغییر را مورداستفاده قرار میدهند. این رهبران پیروان خود را هدایت میکنند یا آنها را تحریک می‌نمایند و موجب میشوند که هدفهای سازمان تا می‎‌نگردد. معمولاً این دسته از رهبران پیروانی دارندکه به اصطلاح سرسپرده تر هستند و نوع کار یا تلاشهای آنها از زیردستان مدیران تعاملی فراتر میرود. فراتر اینکه، رهبری که در افراد ایجاد تحول می‌کند چیز بیش از رهبر فرهمند است. به گفته یک صاحبنظر ” احتمالاً یک رهبر فرهمند از پیروان خود میخواهد که از دیدگاهی جدید و خلاق به دنیای خود نگاه کنند و پا را از حد خود فراتر نگذارند. ولی رهبران تعاملی پیوسته میکوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود بوجود آورد که آنها صاحب قدرت و تواناییهایی برتر هستند و نه تنها باید به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند، بلکه باید از زاویه‌ها و دیدگاه‌های ویژه‌ای که رهبر به امور نگاه میکند، مسائل را مورد توجه قرار میدهند”. رهبری تعاملی به طور کلی بر اساس صفات، رفتار و موقعیت رهبری می‌باشد.
۲-۱-۹-۲- رهبری تحول آفرین
توسعه‌ی اخیر در نظریه‌های رهبری، از نظریه‌های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیر متعارف فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبری میدانست، به سمت نظریه‌های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توسعه و توانمندسازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه میکنند، انتقال یافته است (کارک[۸۴]، ۲۰۰۳). رهبری تحول آفرین به وسیله برنز[۸۵] (۱۹۸۷) به عنوان یک الگوی جدید رهبری که توجه بیشتری به شروع تغییرات در بین پیروان دارد و ارزش های شخصی زیردستان و فرهنگ سازمانی و گروهی را متحول می کند وارد ادبیات رهبری شد (الیو[۸۶]،۱۹۹۹؛ باس[۸۷]، ۱۹۹۸ و یوکی[۸۸]، ۲۰۰۲). رهبری تحول آفرین فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها، برای ایجاد تغییر و تحول در وضعیت موجود و کارکردهای سازمان، بالا بردن و کاربرد توانایی و پتانسیل پیروان در راستای اهداف و ماموریت سازمان متناسب با شرایط محیطی، ارزش ها، خصیصه های اخلاقی، وجدان و انگیزش کاری است (باس، ۱۹۹۷؛ باس و استیدلمیر، ۱۹۹۹؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۰). همچنین رهبری تحول افرین را فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمندساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف تعریف می کنند (مک لیوگا و کریستاکیس[۸۹]، ۲۰۰۱). این رهبری می تواند پیروان را برای بالا بردن سطح خلاقیت افراد و خودشکوفایی آن برای تشویق علایق تیمی، گروهی و سازمانی و جامعه تشویق کند (یامارینو[۹۰] و همکاران، ۲۰۰۵).

                1. رهبری راهبردی

رهبری راهبردی یک مفهوم کلی و دشوار است، که تلاش می کند از طریق تعیین مقاصد، گزینش بهترین راه کارها و کاربست درست بهترین وسایل به طور موقعیتی متناسب با شرایط درونی سازمان و اقتضائات محیط راهبردی، آینده مطلوب را بسازند (میشل و گیلت[۹۱]، ۲۰۰۵). در این تلاش یک رهبر راهبردی باید بتواند بین فرصت های محیط، مقاصد رهبری و منابع سازمان تناسب برقرار کند و راهبرد را به عنوان مفصل بین دنیای متحول بیرونی و منابع داخلی سازمان، به گونه‌ای توسعه دهد و به کار بگیرد که به حصول مزیت رقابتی و تحقق مطلوبیت های راهبردی سازمان منجر شود (ترک‌زاده، ۱۳۸۸)؛ بنابراین رهبری راهبردی در عمل، تلاش ویژه ای است، متشکل از تشخیص جهت گیری راهبردی، ارتباط، سازواری و مدیریت محیط تعاملی که به منظور نفوذ در وضعیت حال و آینده سازمان و محیط صورت می گیرد تا از طریق تغییر الگوی سازمانی وضعیت مورد نظر یا جهت دهی، بتواند در تعامل با سایر شرایط و عوامل، آینده مطلوب نظر خود را بسازد. رهبر راهبردی باید بکوشد نظام های مفهومی، ساختاری و عملکردی کنونی موجود در سازمان را تحت رهبری خود را و نیز محیط تعاملی آن را تغییر دهد؛ آنگونه که به مقتضیات شرایط و تغییرات حال و آینده ای که مورد نظر است و در پیش خواهد بود، پاسخ دهد (ترک‌زاده، ۱۳۸۸). ماموریت اساسی رهبری راهبردی، تامین و تضمین سلامت سیستم و استمرار بقای معنادار سازمان است. سه جزء اساسی رهبری راهبردی که مبانی ان را فراهم می آورند عبارتند از: ظرفیت جذب کنندگی[۹۲]، ظرفیت سازوای[۹۳] و حکمت مدیریتی[۹۴] (ترک‌زاده، ۱۳۸۸).

                1. رهبری معنوی

رهبری معنوی شامل ارزش ها، عقاید و رفتارهایی است که ذاتا به خود فرد و دیگران انگیزه می دهد. اساس این رویکرد، هوش معنوی است و از اصلی ترین عناصر آن عشق است. همچنین افراد با رهبری معنوی، به عضویت، تعهد و فرهنگی توفیق می یابند که نوعی بقای معنوی برای آنها به همراه می آورد؛ به بیان دیگر، می توان رهبری معنوی را این چنین توصیف کرد که رهبری معنوی زمانی رخ می دهد که فرد در موقعیت رهبر، مظهر ارزش های معنوی همانند صداقت، قابلیت اعتماد و تحسین شده باشد و همچنین بر ارائه خدمت به دیگران، دیدگاه کلی نسبت به کار، توسعه فردی و تصمیم گیری مشترک تاکید داشته باشد (کوراک کاکابیدس و کوازمین[۹۵]، ۲۰۰۲؛ بروان و تروینو[۹۶]، ۲۰۰۶؛ تور و اوفوری[۹۷]، ۲۰۰۷). در مجموع، اهمیت و ضرورت معنویت در محیط کار آن چنان است که می تواند برای سازمانها، انسانیت و برای اجتماع فعالیت و برای محیط، مسئولیت به ارمغان آورد (فرای[۹۸]، ۲۰۰۳؛ کیل و شیرو استاو[۹۹]، ۲۰۰۳).

              1. جهان بینی رهبری[۱۰۰]

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 01:33:00 ق.ظ ]




          1. بعد عملکردی

در نهایت، منظور از بعد عملکردی مجموعه فعالیت‌ها و اقداماتی است که در جهت پیشبرد و تحقق پاسخگویی به عمل می‌آید؛ این فعالیتها و اقدامات را می‌توان در سه دسته تقسیم کرد: فعالیتهای اصلی (مرکزی) توسعه سازمانی، اقدامات زمینه ساز و پشتیبان، ملاحظات عملکردی (ترک زاده، ۱۳۸۸).
فعالیت‌های اصلی به فرایند تشخیص، جهت‌گیری، اجرا، ارزشیابی، یادگیری (و رهبری و مدیریت ) تشخیص و جهت گیری راهبردی، هدفگذاری، برقراری ارتباطات اثربخش، هدایت و کنترل می پردازد؛ به طوری که فرایند رهبری و مدیریت برای پاسخگویی، با فراهم شدن اطلاعات موردنظر از شرایط و اقتضائات، امکانِ عملِ پاسخگوییِ مناسب و بموقع را فراهم می کند. در واقع فعالیتهای اصلی با بهره گرفتن از ساختار و روابط پویا با محیط درونی و بیرونی، اطلاعات مناسب را از محیط و با توجه به اقتضائات آن کسب می‌کند و فرایند پاسخگویی با تشخیص شرایط و اقتضائات، جهت گیری بر مبنای استراتژی های روشن و اجرای پاسخگویی و در نهایت با تکیه بر سیستم ارزیابی و یادگیری سازمانی انجام می‌شود؛ در واقع سازمان به این نحو، بر محیط بیرونی و درونی کنترل اعمال می نماید و با تکیه بر کنترل اقدام به پاسخگویی می نماید به نحوی که نتایج پاسخ ها قابل ارزیابی و کنترل است.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

اقدامات زمینه ساز یا پشتیبان گاهی همزمان و مستمر و گاهی قبل از شروع فعالیت های اصلی و یا سایر فعالیت ها و اقدامات مرتبط با آن انجام می شود (ترک زاده ،۱۳۸۸). از جمله مؤلفه های این حوزه می توان بهسازی حرفه‌ای و توانمندسازی افراد، برقراری ارتباط مؤثر، ترغیب به نوآوری وایجاد وتوسعه فرهنگ پاسخگویی را نام برد. ملاحظات عملکردی نیز به معنای توجه به برخی ملاحظات ویژه ورعایت عملی برای پاسخگویی است. مؤلفه های حوزه مذکور به شرح زیر است:
وجود طرح والگوی سیستمی جهت شناسایی محیط و اقتضائات آن و پاسخگویی به آن ها.

  • توجه به اقتضائات و شرایط فرهنگی واجتماعی موجود.
  • انتشار نتایج حاصل از پاسخگویی در سطح دانشگاه.
  • حمایت روشن ومؤثر مدیریت ارشد از پاسخگویی.
  • اثربخشی

۲-۱-۷-۱- تعریف اثربخشی
اثربخشی غالبا به معنای تحقق اهداف و مطلوبیت های سازمانی تعریف شده است (هوی و میسکل، ۲۰۰۸؛ دفت[۶۶]، ۱۳۸۵). از دیدگاه علاقه بند (۱۳۸۶) هر سازمان و اداره‌ای بر پایه هدف هایی به وجود می آید که فعالیت های سازمان درجهت تحقق آن اهداف است. رسیدن به هدف ها را در اصطلاح اثربخشی می گویند. از نظر رابینز (۱۳۸۸) اثربخشی سازمانی را می توان به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت خود را تحقق بخشیده و همچنین حدی که توانسته است ذینفع های استراتژیک موثر خود را شناخته و خواسته هایشان را بر آورده کند تعریف شود. همچنین اثربخشی را می توان رویکرد رقابتی با معیار های متفاوت و رابطه با چرخه حیات سازمان توصیف نمود. از دیدگاه اورهول و جمرگ (۲۰۰۴) نیز اثربخشی سازمانی روشی است که سازمان‌ها، چگونگی تحقق موفقیت آمیز مأموریت هایشان را از طریق راهبردهای سازمانی، مورد ارزیابی قرار می دهند. در نهایت مارتز[۶۷] (۲۰۰۸) نیز اثربخشی را به عنوان تحقق کامل یا حداقل بخشی از اهداف سازمان در نظر می گیرد. بنابراین براساس تعاریف مطرح شده اثربخشی سازمانی بر دستیابی به اهداف و مطلوبیتهای سازمانی تاکید دارد و از این رو می توان هدفمداری سازمان و تلاش برای دستیابی به آن را اثربخشی تلقی نمود.
۲-۱-۷-۲- رویکردهای اثربخشی
به طور کلی رویکردهای مختلفی در خصوص اثربخشی سازمانی به کار برده شده است که در این قسمت به ذکر برخی از آنها می پردازیم.

  • رویکرد تحقق هدف[۶۸]: این رویکرد متداول‌ترین معیار ارزیابی اثربخشی سازمانی است و اثربخشی سازمانی را عمدتاً با نیل به یک یا چند هدف ویژه تعریف می‌کند و به طور گسترده در اکثر سازمان ها مورد استفاده قرار می‌گیرد. تمرکز این مدل بر بروندادهاست. کارکنان در این رویکرد به دنبال بهره‌وری، کارایی و سودآوری هستند (دفت، ۱۳۹۰).
  • رویکرد سیستم منبع[۶۹]: در این رویکرد، سازمان باید توانایی کسب دروندادها را داشته باشد. رویکرد سیستم منبع بر معیارهایی تاکید دارد که بقاء طولانیمدت سازمان را افزایش خواهد داد. نظیر توانایی سازمان در کسب منابع، نگهداری از محیط داخلی خود به عنوان یک سازمان اجتماعی و تعادل موفق با محیط خارجی (رابینز، ۱۳۹۰؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۸).
  • رویکرد رضایت ذینفعان استراتژیک[۷۰]: هدف این رویکرد از اثربخشی سازمانی آن است که تقاضاهای ذینفعانی که در محیط سازمان حضور دارند را رفع نماید تا حمایتهای مورد نیاز را برای ادامه و بقاء کسب نماید. این دیدگاه مشابه رویکرد سیستم منبع است، به جز آنکه با محیط درونی سازمان ارتباط ندارد. این رویکرد سازمانها را عنوان یک محدوده سیاسی درنظر میگیرد که علاقه به کنترل کل منابع دارد. تعیین میزان رضایت گروه‌های ذینفع مانند بستانکاران، مشتریان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، کارکنان و صاحبان شرکت به عنوان شاخص عملکرد سازمانی به حساب می آید (دفت، ۱۳۹۰).
  • رویکرد ارزشهای رقابتی[۷۱]: این رویکرد یک مدل تلفیقی را ارائه می دهد. موضوع و معیارهای اصلی و اساسی این رویکرد که ما برای ارزیابی اثربخشی سازمانی ارزش قائل هستیم و مورد استفاده قرار می‌دهیم (مانند نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات و امنیت شغلی) متکی به این است که ما چه کسی هستیم، چه چیزی ارائه می دهیم و چه منافعی را مد نظر قرار می‌دهیم. این رویکرد تعدادی از معیارهای اثربخشی سازمانی را در قالب مدل های چهارگانه (سیستم باز، روابط انسانی، هدف عقلانی و فرایند داخلی) قرار داده که هرکدام بر ارزشهای ویژه‌ای متکی است و برحسب اینکه سازمان در چه مرحله‌ای از مراحل چرخه حیات خود می باشد، یکی از این مدل ها در اولویت قرار می گیرد (دفت، ۱۳۹۰؛ رابینز، ۱۳۹۰).
  • رویکرد فرآیندهای درونی[۷۲]: برخی از صاحبنظران این معیار اثربخشی سازمانی را رویکرد “سیستم های سالم” نامگذاری کرده‌اند. زمانی گفته می‌شود که یک سازمان، سیستمی سالم است که اطلاعات به آرامی در جریان باشد و تعهد، وفاداری، رضایت شغلی و اعتماد در بین کارکنان سازمان حاکم باشد. در واقع در این روش، اثربخشی یعنی میزان سلامت و کارایی سازمان. بهترین نمونه‌های این روش، الگوهایی است که در رابطه با روش های مبتنی بر روابط انسانی در سازمان ارائه شده است (دفت، ۱۳۹۰).
  • الگوی اثربخشی سازمانی پارسونز: مدل پارسونز با مخفف حروف AGIL مشخص گردیده و شامل چهار ویژگی می باشد (اسکات، ۲۰۰۳؛ مقیمی و رمضان، ۱۳۹۰):
  • نیل به هدف یعنی هدفگذاری
  • انطباق یعنی تحصیل منابع کافی
  • انسجام یعنی ایجاد و حفظ همکاری و هماهنگی بین واحدهای فرعی سیستم
  • تداوم و حفظ الگوهای فرهنگی که به معنای ایجاد، حفظ و انتقال فرهنگ و ارزشهای خاص سیستم است.

انواع اثربخشی

اثربخشی سازمانی می تواند در انواع مختلفی از قبیل اثربخشی درونی، اثربخشی بیرونی، اثربخشی نهادی مورد بررسی قرار بگیرد (ترک زاده، محمدی و نیکنام، ۱۳۸۸). در این راستا در ادامه اثربخشی در سه حوزه درونی، بیرونی و نهادی مورد توجه قرار گرفته است.

  • اثربخشی درونی:
موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت
 [ 01:33:00 ق.ظ ]
 
مداحی های محرم