شامل کلیه وظایفی است که به آگاه شدن از خواسته مشتریان و مصرف‌کنندگان، آگاه ساختن آنها از محصولات و خدمات بنگاه و نیز فراهم کردن زمینه فروش محصولات مربوط می‌شود.
ه) خدمات پس از فروش^[۶۰]
شامل نصب و راه‌اندازی محصولات، آموزش روش استفاده از محصولات، تأمین قطعات یدکی، تعمیر و سرویس محصولات و… است(داونپورث و لارنس،۱۳۷۹: ۹۸).
۲-۵-۸-۲- حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی
حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی به آن دسته از حوزه‌های کاری زنجیره ارزش سازمان اطلاق می‌گردد که به نحوی حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی بنگاه را مورد پشتیبانی و حمایت قرار می‌دهند. این حوزه‌های کاری خود به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند:
الف) مدیریت عمومی کسب و کار^[۶۱]
شامل وظایفی نظیر برنامه‌ریزی، نظارت، امور کلان مالی و… است.
ب) مدیریت سرمایه انسانی^[۶۲]
شامل وظایفی مانند جذب و استخدام، آموزش، ارزیابی، تشویق و توسعه نیروی انسانی است(عدلی،۱۳۸۴: ۱۰۸).
ج)توسعه تکنولوژی^[۶۳]
شامل حوزه وسیعی از وظایف است که به خلق یک محصول، فرایند‌ یا سیستم مدیریتی جدید و یا بهبود آنها در بنگاه منجر می‌شوند که وظایفی نظیر تحقیق و توسعه، بهبود سیستم‌ها و روش‌های انجام کار و… را شامل می‌شود.
د)تأمین^[۶۴]
شامل کلیه تلاش‌های ستادی است که در جهت فراهم کردن مواد و ملزومات تولیدی (نظیر مواد خام، اقلام مصرفی تولید، ماشین‌آلات، تجهیزات و…) و اجرایی صورت می‌گیرد. هر یک از حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی، علاوه بر حوزه‌های کاری اصلی بنگاه، دیگر حوزه‌های کاری پشتیبانی را نیز مورد حمایت قرار می‌دهند(عدلی،۱۳۸۴).
۲-۵-۸-۳- ملاحظات مدل پورتر
تقسیم‌بندی حوزه‌های کاری سازمان در قالب دسته‌ه ای ارائه شده فوق بیشتر جنبه عام و کلی دارد و هر بنگاهی می‌تواند متناسب با شرایط خود به حذف یک یا چند دسته از این طبقات و یا ادغام آنها اقدام نموده و دسته‌بندی جدیدی از حوزه‌های کاری ارائه نماید. برای جدا کردن حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و پشتیبانی از یکدیگر، مرز دقیق و مشخصی وجود نداشته و این مسأله بیشتر جنبه قضاوت کارشناسانه دارد. همچنین انواع حوزه‌های کاری تعریف شده در داخل زنجیره اگر چه مستقل هستند، ولی در عین حال با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و یک سیستم را تشکیل می‌دهند(امیران،۱۳۸۱: ۱۰۲).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۵-۸-۴- ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش
یک شرکت می تواند با بهره گرفتن از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند:
– با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.
– با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.
پس از آن که زنجیره ی ارزش را تشکیل دادیم، می توانیم یک تحلیل هزینه ها را نیز صورت دهیم؛ پورتر ۱۰عامل پیشران در هزینه ها را شناسایی کرده است:
صرفه جویی در مقیاس(کاهش هزینه ها به دلیل تولید انبوه)
یادگیری.
استفاده از ظرفیت ها.
ایجاد ارتباط بین فعالیتها.
ارتباط متقابل بین واحدهای کسب و کار.
درجه‌ی یکپارچه سازی عمودی.
زمان ورود به بازار.
خط مشی سازمان برای ایجاد مزیت در قیمت یا تمایز.
موقعیت جغرافیایی.
قوانین و مقررات(پورتر، ۲۰۰۱).
اگر شرکتی بتواند این ۱۰ عامل را بهتر از رقبایش کنترل کند و آن را مدیریت کند، دارای مزیت در قیمت خواهد شد. معمولاً زنجیره ی ارزش یک شرکت به زنجیره ی ارزش شرکتهای دیگر متصل می شود و خود عضوی از زنجیره ای بزرگتر است. در پایان بد نیست اشاره کنیم، که عده ای معتقد هستند استفاده از واژه ی شبکه به جای زنجیره بهتر است و آنها می گویند «شبکه ی ارزش»به جای «زنجیره ی ارزش»(راولی^[۶۵]،۲۰۰۲: ۲۱۰).
۲-۵-۹- طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت‌پذیری
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در فناوری، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند. امروزه شرکت‌ها باید به گونه‌ای باشند که با کاهش هزینه‌ها و ارائه محصول با قیمت معقول و موردنظر مشتری، افزایش توان رقابتی و سودآوری را ممکن سازند. رویکرد زنجیره تامین ناب، اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را مشخص می‌سازد. در واقع می‌توان گفت که رویکرد مذکور بر فرایندهای درونی زنجیره تامین در جهت قابلیت‌سازی تمرکز دارد و شاخص‌های محیطی تأثیرگذار بر آن جهت رقابت‌پذیری را مورد تاکید قرار نمی‌دهد. بنابراین لازم است این رویکرد در فضایی رقابتی مورد تحلیل جدی قرار گیرد و متغیرهای آن از نگاه رقابت‌پذیری سازمان یا صنعت در مقایسه با رقبا بررسی شود.
امروزه تحولات بسیار گسترده و وسیع در عرصه علم و دانش و به تبع آن تحولات خیره‌کننده در گستره سازمان‌ها از ابعاد اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و نیز ظهور نظریه‌های جدید مدیریت، ما را با چالش‌های وسیعی روبه‌رو ساخته است که مستلزم بهره‌برداری مناسب و اصولی
از فرصت‌های محیطی، بررسی تهدیدات و حساس بودن نسبت به آنها و نیز مطالعه ظرفیت‌ها و منابع درونی و در دسترس و استفاده منطقی از آنها می‌باشد. اهمیت مدیریت زنجیره تأمین برای رقابت‌پذیری بنگاه‌های صنعتی و خدماتی از سوی سوی بسیاری از نویسندگان مطرح(بالدی و بورگمن^[۶۶]، ۲۰۰۱؛ بیمون و وپر^[۶۷]، ۱۹۹۸؛ چاندرا وکمار^[۶۸]،۲۰۰۱؛ موریلو^[۶۹]، ۲۰۰۱) به اثبات رسیده است. همچنین در سال‌های اخیر ما شاهد ظهور رویکردهای نوینی نظیر: تولید ناب، تفکر ناب و تولید چابک در سازمان‌ها هستیم که به سازمان‌ها در افزایش سودآوری، حذف اتلاف‌ها و ایجاد ارزش تا رسیدن به کمال کمک می‌کنند.
بی‌تردید گذر از تولید انبوه به تولید ناب و چابک، امروزه با ظهور مباحث و ابزار نوین مدیریت به عنوان ضرورت در کشور ما مطرح است و برای رسیدن به تولید در کلاس جهانی و قابل رقابت با دیگر کشورها، نیاز به شناخت عمیق از مفاهیم و ادبیات “ناب‌سازی” بیش از پیش احساس می‌شود. شناختی که اگر با اصول و مبانی مدیریت راهبردی سازمان‌ها همراه باشد می‌تواند منشا عظیمی در ایجاد تحول سازمان‌ها باشد. در واقع حیات سازمان‌های ما امروزه به وجود چنین رویکردهای مدیریتی بستگی دارد(شقاقی و نقشینه،۱۳۸۸: ۶۸).
۲-۵-۱۰- زنجیره تأمین و مدیریت آن
در دهه ۱۹۹۰ و با گسترش بازار جهانی، ضرورت وجود ساختار و سازمان منعطف احساس می‌شد که قادر به پاسخگویی به مشتریان مختلف و تغییرات سریع بازار باشد. در این دهه به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شرکت کافی نیست بلکه تأمین‌کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع‌کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست‌های توسعه بازار تولیدکننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تأمین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد(استدلر و کیلگر^[۷۰]،۱۳۸۲: ۱۴۲). زنجیره تأمین، شبکه‌ای است از سازمان‌ها که با ارتباطی بالادستی به پایین‌دستی، با فرایندها و فعالیت‌هایی سروکار دارند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهایی تولید ارزش می‌کنند. به طور وسیع‌تر زنجیره تامین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان‌های مواد، مالی و اطلاعات به هم مرتبط هستند این سازمان‌ها می‌توانند تولیدکنندگان قطعات و اجزای تشکیل‌دهنده محصول، شرکت تولیدکننده محصول نهایی، فراهم‌آوردگان خدمات تهیه و توزیع (لجستیک) و حتی مشتریان نهایی باشند.
مدیریت زنجیره تأمین به شبکه‌ای از تسهیلات و فعالیت‌ها اطلاق می‌شود که برای فراهم کردن مواد اولیه، حرکت آنها در میان تجهیزات، ساخت کالا، توزیع نهایی کالای قابل مصرف و پشتیبانی پس از فروش مورداستفاده قرار می‌گیرد. در واقع مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره تأمین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره در جهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام مشتمل می‌شود(استدلر و کیلگر،۱۳۸۲).
۲-۵-۱۱- ناب‌سازی
ناب، رویکردی نظام‌مند برای شناسایی و حذف اتلاف (فعالیت‌های غیر ارزش‌افزوده) از طریق بهبود مستمر و به‌وسیله جریان محصول در کشیدن آن توسط مشتری برای رسیدن به کمال است. شرکت‌های خودروساز دنیا توانسته‌اند با تجهیز خود به این جهان‌بینی صنعتی، شاهد دستاوردهای شگرفی باشند و تعداد عیوب کیفی و ضایعات ناشی از فرایند تولید خود را به نصف تقلیل داده، میزان موجودی‌ها را ۹۰ درصد کاهش داده، زمان بازاریابی محصولات جدید را ۵۰درصد تنزل داده، فضا، نیرو و حجم سرمایه موردنیاز خود را بسیار کوچک کرده و بهره‌وری خود را تا دوبرابر افزایش دهند و باز در پی بهبودهای بیشتر موجودی‌ها و عیب‌ها بوده و زمان تحویل را نصف کرده و بهره‌وری را به دوبرابر افزایش دهند و وارد فضایی از بهبود بی‌پایان شوند.
سه دیدگاه در مورد تولید ناب مطرح شده است: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت می‌تواند هزینه‌ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورداستفاده در تشکیلات اقتصادی تاکید دارد. در نگاره زیر این سه دیدگاه آمده است(اوراکل و منروت^[۷۱]، ۲۰۰۵، ۴-۵).
جدول۲-۲: دیدگاه‌های مختلف در مورد ناب

مجموعه ای از ابزارها
یک فلسفه
یک سیستم