– فرهنگ سازمانی

– ساختار سازمانی

– کارکنان
– سیستم‌های منابع انسانی: این سیستم‌ها، کارکنان و ساز و کارهای انتخاب کارکنان، ارتباطات، آموزش، پاداش، توسعه مسیر شغلی را مورد توجه قرار خواهد داد و یا به عبارتی تمام نظامهای چهارگانه مدیریت منابع انسانی را از تأمین تا حفظ و نگهداری شامل می‌شوند.

۳۲

گام پنجم:

بررسی مجرد تجزیه و تحلیل ضعف ها، قوتها، فرصت ها و تهدیدات و عناصر سازمانی در این مرحله تمامی مراحل ۳ و۴ با توجه به عواملی مانند تأکید و تمرکز بر منابع موجود مؤسسه، تعیین و شناسایی افراد کلیدی که تأثیر مهمی بر استراتژی کسب و کار مؤسسه دارند و نیز اولویت بندی افراد برحسب کلیدی بودن آن ها، در فعالیت های مؤسسه دوباره بررسی می‌شوند.

* فرایند توانمندسازی منابع انسانی

گام ششم:

برنامه های عملی توانمند سازی منابع انسانی آنچه در این مرحله مهم است، افزایش دانش و آگاهی کارکنان و ایجاد چالش های جدید و بررسی پیامدهای آن است. فعالیت‌ها و اعمال مدیریتی مؤسسه می‌توانند در این امر، مهم به نظر برسند چون که اعمال مدیریت، مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند. برنامه هایی مثل: جامعه پذیری، آموزش نیروی انسانی، بهسازی و بالندگی مدیریت، ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان، مشارکت کارکنان، تناسب شغلی، چرخش شغلی ارائه شوند که در نهایت منجر به توانمندی کارکنان می شود.

گام هفتم:

اجرا و ارائه بازخورد برنامه باید پیش از اجرا به تصویب مدیریت ارشد برسد. به کارگیری ابزار اندازه گیری باید با همکاری مدیریت و با توجه به وظایف منابع انسانی اجرا شود. هدف نهایی استراتژی توسعه منابع انسانی این است که مجموعه هدفها به گونه ای متقابل از راه سیستم های پاداش و پرداخت منسجم، آموزش و برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی حمایت شوند. ازآنجا که نگرش مدیران به آموزش کارکنان و توسعه مدیریت یک نگرش کمی است ‌بنابرین‏ پاره ای از برنامه های توسعه با شکست روبرو می شود.(مکنامرد، ۲۰۰۱)

۳۳

۲-۶- الگوهای(مدل‌ها) توانمندسازی:

۲-۶-۱- مدل توانمندسازی ملهم( melhem )

طبق پژوهش انجام شده توسط ملهم، چهار عامل، ارتباط مستفیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان‌ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریغ و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. بر اساس این

الگو عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از:

نمودار ۲-۲- مدل توانمندسازی چهار عاملی(ملهم،۲۰۰۴)

دانش و مهارت

اعتماد

توانمندسازی کارکنان

ارتباطات

انگیزه ها

دانش و مهارت کارکنان:

ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثر بخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتگران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان‌های دانشی است.

۳۴

اعتماد:

رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر ‌پاسخ‌گویی‌ و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.

ارتباطات:

ارتباطات دو جانبه وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عمکرد برای سازمان حیاتی است. کانال‌های ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان‌ها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.

انگیزه:

توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت بر اساس عملکرد در این مدل مورد نظر است و پاداش‌های معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداش‌های مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند.

ملهم، بر این باور است که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعالیت‌ها، آگاهی از بافت و ساختارهایی که در آن کار انجام می شود، مسئولیت و ‌پاسخ‌گویی‌ در کار، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهره وری کارکنان می‌شوند(ملهم، ۲۰۰۴ ).

۲-۶-۲- توانمندسازی کارکنان بر اساس مدل انتخابی(مفهوم و بررسی پارامترهای مدل):

توانمندسازی جادو نیست، بلکه عبارت است از چند مرحله ساده و بردباری و استقامت زیاد… مدیریت امور کارکنان حوزه ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان، مدیریت منابع انسانی مطرح می شود.

مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی تر و جدید تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.

۳۵

محیط کار توانمند، محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند. تنها شمار اندکی از تحولات پدید آمده در کسب و کار، همانند جنبش محیط کار توانمند مورد استقبال واقع شده است. این تحولات در عین حال مشکل آفرین نیز بوده اند.

توانمندسازی ظرفیت‌های بالقوه را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار می‌گذارد. هرگاه سازمان‌ها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند، این نیروی بالقوه را بایستی مهار و مورد استفاده قرارداد.

۲-۷- ویژگی‌های کلی کارکنان توانمند:

کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع میرسانند آن ها مشاغل یا زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می‌کنند و درگیری آن ها مستقیما به بهسازی مستمر در سیستم‌ها و فرایندهای محل کار تبدیل می شود. در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می‌سازند. علاوه بر این، با احساس مسئولیت کار می‌کنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می‌دهند.

مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می‌کند و کارکنان تحت کنترل هستند، دیگر کارآمد نیست. به منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیریت در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسئولیت تبدیل گردد که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند.

توانمندسازی قطعا قابل وصول است. اما چنین سفری کار کسانی که روحیه ضعیف دارند نیست. از شما که می خواهید در این راه قدم بگذارید جدا می‌خواهیم که پا برجا باشید و می‌دانیم که در مسیر فوق در صورتی با توجه به سه کلید توانمندسازی که در ذکر خواهد شد، گام بردارید، موفق خواهید شد. سازمان‌ها برای ادامه حیات باید از چهار ویژگی برخوردار باشند:

۳۶

• • 1. مشتری گرا بودن:

هر سازمان که به خواست و احتیاجات مشتریان بی اعتنا باشد الزاماً در درجه دوم قرار می‌گیرد و یا به زودی از صحنه کسب و کار خارج خواهد شد.