۲-۱-۲۰-مدل توماس و ولتهوس.

توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) روش کلی‌ای را که کانگر و کاننگو در سال ۱۹۸۱ ارائه کرده بودند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد (ابطحی و عابسی،۱۳۸۶: ۱۹۶). این دو پژوهشگر در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانی را در یک مدل مفهومی مشخص کرده‌اند:

    • تأثیر.

    • عزم شخصی.

    • شایستگی.

  • معنا داشتن (فرهنگی و اسکندری،۱۳۸۲).

تاثیر

ابعاد توانمندسازی

توانمندسازی

انتخاب.

شایستگی.

معنادار بودن کار.

شکل۲-۲-مدل توانمندسازی توماس و لتهوس.

۲-۱-۲۱-مدل اسپریتزر

اسپرتیزر با تمرکز بر رویکرد شناختی به دنبال توسعه یک شبکه­ قانونمند سازی در محیط کار بوده. در مدل اسپیرنیزر توانمندسازی نه به عنوان نتیجه گیری یک فرایند، بلکه به عنوان عاملی که از یک سو تحت تأثیر عوامل محیطی و سازمانی فردی قرار دارد. از طرف دیگر می‌توان به عنوان عامل مؤثر بر اثربخشی سازمان عمل کننده نگریسته شود. از این منظور توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تأثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء کارایی و اثربخشی سازمانی را دارد. اسپریتزر بر مبنای مدل توماس وولتهوس رابطه­ای چهار بعد توانمندسازی روان ‌شناختی (احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی، احساس خود تعیین، احساس مؤثر بودن) با توانمندسازی را آزمون نمود و سپس به بررسی رابطه­ عوامل سازمانی و اجتماعی بر توانمندسازی شناختی پرداخت. در مدل توانمند سازی اسپریتزر فرض بر این گذاشته شده است که توانمندسازی واسطه‌ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. به نظر اسپریتزر توانمندسازی همانند تغییر بنیادی یا رادیکالی ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان‌های معاصر است و از بعد روا نشناسی فرایندی است متقابل که در آن افراد می‌توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم- و نه کافی – برای تغییر رفتار فردی است (ابطحی و عابسی،۱۳۸۶: ۲۰۱). در واقع اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتهوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی یک سازمان بیمه، عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان و نتایج حاصله از توانمندسازی روانی را این چنین بیان می‌کند (فرهنگی و اسکندری،۱۳۸۲)

ساختار اجتماعی

فرهنگ سازمانی

مأموریت‌ و عملکرد سازمان

نظام پاداش

ابعاد توانمندسازی

دسترسی به اطلاعات

خودتعیینی

شایستگی

معنادار بودن

تاثیر پذیری

کارایی

خلاقیت

اثربخشی سازمانی

پیامدهای رفتاری

مدل توانمندسازی

شکل۲-۳مدل توانمندسازی اسپریتزر

۲-۱-۲۲-مدل توانمند سازی یاهیا ملهم

طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم (۲۰۰۴) توانمندسازی کارکنان دارد که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص نمود تا سازمان‌ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت با لا باشند تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازد. برا ساس این الگو عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از (به نقل از طالبیان،۱۳۸۷) :

    1. دانش و مهارت کارکنان: ارتقاء مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی افراد دارد و جایگزینی کارگران دانشی بجای کارگران صنعتی ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان‌های دانشی است.

    1. اعتماد: رهبران نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی می‌باشند. جریان اطلاعات و دانش تأثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخ گوئی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.

    1. ارتباطات ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانال‌های ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان‌ها موجب ارتقاء دانش و اعتماد سازمانی نیز می‌گردد.

  1. انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه های پرسنلی و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل مدنظر می‌باشد و پاداش‌های معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداش‌های مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند.

مدل توانمندسازی کارکنان

دانش و مهارت

اعتماد

ارتباطات

انگیزه

شکل۲-۴مدل توانمند سازی یاهیا ملهم

دانش و اعتماد مهم‌ترین عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان هستند که در این رابطه، ارتباطات و اطلاعات جامع و کامل بر ایجاد توانمندسازی مؤثر می‌باشند و رابطه مستقیم و مناسب بین دانش و مهارت کارکنان، آزادی عمل در کارها را به وجود می‌آورد.

۲-۱-۲۳-رضایت شغلی

اغلب گفته می‌شود که «کارمند خوشحال یک کارمند کار است» و یک کارمند خوشحال بایستی با شغلش اعضاء شود. اهمیت رضایت شغلی[۸۴] از آنجا ناشی می‌شود که بیشتر افراد تقریباً نیمی از ساعات بیداری خود را در محیط کاری می‌گذرانند. رضایت شغلی عبارت است از حدی از احساسات و نگرش‌های مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. وقتی یک شخص می‌گوید دارای رضایت شغلی بالایی است، این بدان مفهوم است که او واقعاً شغلش را دوست دارد، احساسات خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالاتر، از نظر فیزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت خوبی قرار دارند. رضایت شغلی نتیجه ادراک کارکنان است که محتوا و زمینه شغل آن چیزی را که برای کارمند ارزشمند است فراهم می‌کند.

این موضوع بسیار مورد توجه دانشجویان رشته رفتار سازمانی بوده است و همواره کوشیده‌اند تا بین رضایت شغلی و میزان تولید یا بهره وری فرد رابطه ای بیابند. پرسشی که همواره مطرح بوده چنین است : آیا کارگران راضی نسبت به کارکنان ناراضی مولدتر هستند؟

نخستین دیدگاه‌ها درباره رابطه بین رضایت شغلی و تولید یا بازدهی فرد در این جمله خلاصه می‌شود که یک کارگر شاد و با نشاط، کارگری مولد و پر بازده است. در چند دهه، یعنی دهه های ۱۹۳۰، ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ در سازمان‌های آمریکایی شیوه پدر سالاری حاکم بود و شرکت‌ها می‌کوشیدند تا گروه‌هایی از افراد همگن و شاد تشکیل دهند، محل کار را به صورت یک باشگاه درآورند و کسانی که مسئولیت آموزش افراد را بر عهده داشتند به خواسته‌ها و نیازهای کارگران توجه زیادی نمایند. همه این اقدامات بدان سبب صورت می‌گرفت تا کارگران شاد و خوشحال دارای بازدهی یا تولید بیشتری هستند بیشتر جنبه شهودی دارد و در این رابطه مدارک و شواهد چندان زیادی در دست نیست.

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...