– انعطاف پذیری در تولید و شخصی سازی
– طراحی وبرنامه­ریزی تولید با حداقل هزینه
– بهروری بالای نیروی انسانی
– استفاده موثراز دارایی­ های ثابت
– کیفیت تولید
– راندمان تولید با حداقل هزینه
– دسترسی به منابع کافی از نیروی کار ماهر
استفاده موثراز دارایی­ های ثابت
نمایشگر ۹-۲٫ دسته بندی عوامل حیاتی موفقیت
منبع: تامپسون و استریکلند، ۱۹۹۹
تامپسون متعقد است که در هر صنعت این عوامل بیشتر از ۴ تا ۵ عامل نیست و از این عوامل ­یکی – دو عامل از همه مهمتر است. (تامپسون و استریکلند، ۲۰۰۳)
۸-۲ روانکارها و تعاریف آن
همه روانکارها از روغن پایه شروع می شود، سه نوع روغن پایه وجود دارد: سنتزی، معدنی و گیاهی.
در یک تعریف ساده، روانکاری، روشی است برای جلوگیری از اصطکاک و سایش سطوح متحرکی که روی یکدیگر قرار می­گیرند. کار اصلی روانکاری، کاهش میزان اصطکاک بین سطوح متحرک و ثابت است که توسط روانکارها (انواع روغن، گریس و…) امکان پذیر می شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

بیشتر مردم بر این باور هستند که روانکار برای لغزنده کردن سطوح استفاده می شود حال آنکه این عمل، ابتدایی ترین وظیفه روانکار می باشد. یک روانکار مناسب چندین مزیت را به همراه دارد، علاوه بر کاهش اصطکاک، باعث کاهش میزان سایش، کاهش دمای کارکرد، کاهش خوردگی سطح فلزات و کمک به خارج کردن آلاینده­ها از سیستم می نماید. روانکارها دارای خواص زیادی هستند که بتوانند نیاز­های عملیاتی شما را برطرف سازند. برای مثال مواد شیمیایی مختلفی به ماشین اضافه می کنند تا در دماهای بالا کار کنند. همچنین می توان از روانکاری استفاده کرد که از سطوح ماشین در فشارهای بالا محافظت کند. با تجزیه و تحلیل ماشین می توان روانکاری را که مناسب جهت عملکرد ماشین باشد مشخص کرد.
۹-۲ تصمیم ­گیری چند معیاره و فرایند تحلیل شبکه­ ای
انسان در زندگی روزمره خود تصمیمات بسیاری می­گیرد. این تصمیمات از مسائل شخصی و فردی تا مسائل بزرگ و کلان را شامل می­ شود. در اکثر مسائل تصمیم سازی عموماً اهداف و عوامل متعددی مطرح است و فرد تصمیم ساز سعی می­ کند که بین چندین گزینه­ی موجود (محدود­یا نامحدود) بهترین گزینه را انتخاب کند. (قدسی پور، ۱۳۸۲)
تصمیم ­گیری در دنیای پیچیده امروز به چالشی برای مدیران و سازمان­ها تبدیل شده است. تعداد شاخص­ های تصمیم گیری، تنوع معیارهای کمی ­و کیفی و لزوم در نظر گرفتن همزمان آنها، اهمیت اثرات و پیامدهای تصمیم و عواملی نظیر آن بر پیچیدگی تصمیم­ها می­افزاید. از این رو بالاخص در دو دهه اخیر، روش­های ریاضی و دانش کامپیوتر در حل مسائل تصمیم ­گیری به­ یاری آنان شتافته و تکنیک­ها و فنون تصمیم ­گیری چند معیاره و سیستم­های پشتیبان تصمیم ­گیری را ایجاد نموده است.
مدل­های کلاسیک پژوهش در عملیات مانند برنامه­ ریزی خطی، برنامه­ ریزی عدد صحیح، برنامه­ ریزی غیر خطی و مانند آن مدلهای تصمیم ­گیری هستند که بهینه سازی را فقط براساس­یک معیار به انجام می­رسانند. لذا این مدلها در زمره مدلهای تک هدفه طبقه بندی می­گردند. هدف انتخاب شده این گونه مدلها عموما نخستین و مهم ترین هدف بوده و سایر اهداف در سایه این هدف به فراموشی سپرده می­ شود.
تصمیم ­گیری انتخاب­یک گزینه از میان گزینه­ های مختلف است و این انتخاب هنگامی ­هوشیارانه و حساب شده است که بیش از­یک معیار در گزینش آن به کار گرفته شود. تصمیم ­گیری با­ یک معیار فرایندی ساده و ­یک بعدی می­باشد. (قدسی پور، ۱۳۸۲)
۱-۹-۲ تصمیم گیری چند معیاره^[۱۴۲]
تصمیم گیری چند معیاره بر یک فرایند ارزش دادن به گزینه ­هایی که بوسیله چند معیار ارزیابی شده اند، دلالت دارد. تصمیم گیری چند معیاره می تواند به دو طبقه وسیع تقسیم شود: تصمیم گیری چند شاخصه^[۱۴۳] و تصمیم گیری چند هدفه^[۱۴۴]. اگر مسئله مورد ارزیابی، یک مجموعه محدود از گزینه­ ها به منظور انتخاب بهترین آن­ها بر اساس وزن­های مربوط به ویژگی­های آن گزینه­ ها باشد، این مساله یک تصمیم گیری چند شاخصه می باشد، درحالی که تصمیم گیری چند هدفه به انتخاب بهترین گزینه­ ها بر مبنای یک سری اهداف کم و بیش ناسازگار سروکار دارد. (فو و مینووا^[۱۴۵]، ۲۰۰۵) مدل­های تصمیم گیری چند هدفه به منظور طراحی به کار گرفته می­شوند، در حالی که مدل­های تصمیم گیری چند شاخصه به منظور انتخاب گزینه برتر استفاده می شود. (اصغرپور، ۱۳۸۵)
۱-۱-۹-۲ انواع تصیم گیری چند شاخصه
الف- مدل غیرجبرانی^[۱۴۶]: این مدل شامل روش‌هایی است‌که مبادله در بین شاخص‌ها مجاز نیست؛ بدین معنا که نقطه ضعف موجود در ­یک شاخص با مزیت موجود در شاخص دیگر جبران نمی‌شود. بنابراین در این روش‌ها هر شاخص به تنهایی مطرح بوده و مقایسه‌ها بر‌اساس شاخص به شاخص صورت می‌پذیرد.
ب- مدل جبرانی^[۱۴۷]: این مدل شامل روش‌هایی است که امکان مبادله میان شاخص‌ها وجود دارد، به عبارت دیگر تغییری در­ یک شاخص می ­تواند با تغییر در شاخصی دیگر تعدیل شود و­ یا کاهش­ یک شاخص در صورتی‌که سبب افزایش شاخص دیگر شود، قابل پذیرش خواهد بود. (فولادگر، ۱۳۸۶).
به طور کلی اگر اجازه دهیم ضعف­یک شاخص در تصمیم ­گیری ها توسط شاخص های دیگر جبران شود، تکنیک مورد نظر جبرانی می­باشد. از تکنیکهای جبرانی می­توان به فرایند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه­ ای­ اشاره کرد که فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)^[148] اجزای یک سیستم را به صورت یک سلسله مراتب سازماندهی می­ کند به طوری که هر عنصر سلسله مراتبی به عنصر سطح بالاتر خود می تواند وابسته باشد و به صورت خطی این وابستگی تا بالاترین سطح می تواند ادامه داشته باشد. (کورتایلا و پزونن^[۱۴۹]، ۲۰۰۰) استفاده از این روش بسیاری از مسائل را به دلیل وابستگی (درونی/ بیرونی)، تاثیرات بین و درون خوشه ­ها (معیارها، گزینه­ ها) نمی­تواند مرتفع کند. ^[۱۵۰]ANP روشی بسیار مناسب برای حل این نوع از مشکلات است. در حقیقت ANP با بهره گرفتن از شبکه نیاز به تعیین سطوح به صورت سلسله مراتب ندارد.
از آنجا که دریک صنعت عوامل متعددی بر موفقیت آن صنعت مؤثر است و این عوامل برهم اثرگذار می­باشند، دراین رساله از روش فرایند تحلیل شبکه­ ای جهت اولویت بندی عوامل حیاتی موفقیت استفاده شده تا وابستگی­های درونی و وابستگی­های بیرونی در نظرگرفته شود.
۲-۹-۲ روش فرایند تحلیل شبکه­ ای (ANP)
فرایند تحلیل شبکه ای یکی از تکنیکهای تصمیم گیری چند معیار ه است و در مجموعه مدل­های جبرانی قرار می گیرد. این مدل برمبنای فرایند تحلیل سلسله مراتبی ^۳ طراحی شده است و” شبکه ” را جایگزین” سلسله مراتب” کرده است. (ساعتی، ۲۰۰۵)
این فرایند، نظریه جدیدی است که در آن ساختار شبکه ای، جانشین ساختار سلسله مراتبی شده است. این ویژگی سبب می شود که به صورت نظاممند، وابستگی­ها و بازخوردهای بین معیارها و زیرمعیارها بررسی شود. بر این اساس لازم است تمام وابستگی­های بین شاخص ­ها و همچنین جهت آن­هاتبیین شود. به طور کلی یک معیار زمانی با دیگر معیارها مرتبط می شود که دست کم یکی از زیر معیارهای آن بر یک زیرمعیار از دیگر معیارها اثرگذار باشد یا از آن تأثیر بپذیرد.(ساعتی، ۱۹۹۹)
در یک سلسله مراتب وابستگی­ها باید به صورت خطی ” از بالا به پایین و یا بالعکس” باشد. چنانچه وابستگی دو طرفه باشد یعنی وزن معیار­ها به وزن گزینه­ ها و وزن گزینه­ ها نیز به معیارها وابسته باشد مسئله دیگر از حالت سلسله مراتبی خارج شده و تشکیل یک “شبکه “یا سیستم غیر خطی یا سیستم با بازخور را می­دهد. (کُرتایلا و پزونن^[۱۵۱]، ۲۰۰۰)
برخلاف فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) که ارتباط عناصر تشکیل دهنده مدل یکطرفه است، در فرایند تحلیل شبکه ای یک عنصر از مدل بر عنصر یا عناصر دیگر و حتی بر خود اثرگذار است و ممکن است از دیگر عناصر نیز تأثیر بپذیرد. به عبارت دیگر مسئله از حالت خطی خارج و در قالب غیرخطی یا شبکه­ ای نمود می­یابد. (ساعتی، ۲۰۰۱)
فرایند تحلیل شبکه­ ای هر موضوع و مسئله ای را به مثابه “شبکه” ای از معیارها، زیرمعیارها و گزینه­ ها (همه این­ها عناصر^۷ نامیده می­شوند) که بایکدیگر در خوشه­هایی جمع شده اند، در نظر می­گیرد. تمامی­عناطر در­ یک شبکه می­توانند به هر شکل دارای ارتباط با­یکدیگر باشند. به عبارت دیگر، در­یک شبکه بازخورد و ارتباط متقابل بین و میان خوشه ­ها امکان پذیر است. (مونیکا^[۱۵۲] و همکاران، ۲۰۰۸)
از زمان معرفی ANP، از این روش برای برنامه­ ها و تصمیم گیری­های متعددی به کار گرفته شده است به عنوان مثال: استفاده از مدل ANP توسط موموح و زو ^[۱۵۳](۱۹۹۸) برای انتخاب واحدهای تولید برق جهت تخصیص قیمت مناسب در صنعت رقابتی برق، سارکیس و مید^[۱۵۴] (۱۹۹۸) برای انتخاب استراتژی لجستیک، بیوکیازیک^[۱۵۵] (۲۰۰۰) برای ­یافتن مهمترین عوامل برای آموزش و پرورش مبتنی بر حافظه ارکالتلیگلو^[۱۵۶] (۲۰۰۰) برای تعیین سیاست­های تدارکات نظامی. مید و پریسلی^[۱۵۷] (۲۰۰۲) برای انتخاب پروژه مبتنی بر پژوهش و توسعه. چانگ و همکاران(۲۰۰۸) در مورد ارزیابی قوانین توزیع، پرتوی^[۱۵۸] (۲۰۰۶) برای­یافتن امکانات استراتژیک.
۳-۹-۲ تفاوت میان AHP وANP
نمایشگر ۶-۲ تفاوت میان فرایند سلسله مراتبی و فرایند تحلیل شبکه­ ای را به وضوح نشان می­دهد:
نمایشگر ۱۰-۲
یک فرایند سلسه مراتبی
یک فرایند شبکه­ ای
نمایشگر ۱۰-۲ تفاوت میان روش AHP وANP
منبع: مومنی و شریفی سلیم، ۱۳۹۰، ص۹۱
فرض اصلی در AHP استقلال عملیاتی قسمت بالایی (طبق شکل) در ساختار سلسله مراتبی از قسمت پایینی و از معیارهای هر سطح ­یا طبقه است.(نجفی، ۱۳۸۹)
آنچه در روش AHP انجام می­ شود گاهی از واقعیت دور است، به عنوان نمونه گاهی می­بینیم بین شاخص ­ها و گزینه ارتباط دوجانبه وجود دارد، از این رو ساعتی برای گسترش نظریه­ خود درباره روش AHP، روش ANP­ یا فرایند تحلیل شبکه­ ای را پیشنهاد کرد که در آن تعاملات، وابستگی­ها، چه درونی و چه بیرونی بین عناصر و خوشه ­ها و همچنین وابستگی­های بین گزینه و معیارها وجود دارد. این کار به انتخاب گزینه­ی برتر در فضایی نزدیک به واقع کمک خواهد کرد. (مؤمنی و شریفی سلیم، ۱۳۹۰)
بنابراین ANP را می­توان متشکل از دو قسمت دانست: سلسله مراتب کنترلی و ارتباط شبکه­ ای. سلسله مراتب کنترلی ارتباط بین هدف، معیارها، و زیرمعیارها را شامل شده و برای ارتباط درونی سیستم تاثیرگذار است و ارتباط شبکه­ ای وابستگی بین عناصر و خوشه ­ها را شامل می­ شود ارتباطات پیچیده بین و میان عناطر تصمیم، از طریق جایگزینی ساختار سلسله مراتبی با ساختار شبکه­ ای در نظر گرفته می­ شود. فرایند تحلیل شبکه­ ای حالت عمومی­AHP و شکل گسترده آن محسوب می­ شود. (ساعتی، ۱۹۹۹)
اگر چه فرایند تجزیه و تحلیل شبکه ای نیز یک مقیاس اندازه گیری نسبی مبتنی بر مقایسات زوجی را به کار می­گیرد، اما مانند فرایند تحلیل سلسله مراتبی یک ساختار اکیداً سلسله مراتبی را به مسأله تحمیل نمی­کند، بلکه مسأله تصمیم گیری را با به کارگیری دیدگاه سیستمی توأم با بازخورد مدلسازی^[۱۵۹] می کند.(ساعتی، ۲۰۰۵)
۴-۹-۲ مراحل روش فرایند تحلیل شبکه­ ای( ANP )

ارزش‌های بين ارزش‌های ترجيحي را نشان مي‌دهد مثلاً 8، بيانگر اهميتي زيادتر از 7 و پايين‌تر از 9 براي i است.

AHP گروهی

• • در حالت قبلی و مدلی که ارائه شد، فرض بر این بود که برای ارزیابی گزینه­ ها و شاخص ­ها، فقط یک تصمیم­گیرنده وجود دارد. حال اگر به‌جای یک تصمیم­گیرنده، بخواهیم از نظرات دو یا چند تصمیم­گیرنده استفاده کنیم، در این صورت باید از مدل AHP گروهی استفاده کنیم. در این حالت میانگین هندسی^[34] نظرات کارشناسان مختلف را به دست می­آوریم و آن را به‌عنوان ماتریس اصلی در نظر می­گیریم [76].

  (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

(3-3)
k=تعداد تصمیم­گیرندگان
ج)محاسبه وزن نسبی عوامل
در مرحله سوم از فرایند مدل AHP با بهره گرفتن از ماتریس مقایسات زوجی، وزن نسبی عوامل هر سطح محاسبه می‌شود. برای محاسبه ضریب اهمیت معیارها چهار روش عمده زیر مطرح هستند [15]:
1-روش حداقل مربعات 2-روش حداقل مربعات لگاریتمی 3-روش بردار ویژه 4-روش تقریبی.
از روش­های فوق، روش بردار ویژه بیشتر مورداستفاده قرارگرفته است. اما اگر ماتریس A دارای ابعاد بزرگ‌تر باشد محاسبه مقادیر و بردارهای ویژه، طولانی و وقت­گیر خواهد بود مگر اینکه از نرم‌افزارهای کامپیوتری برای حل آن کمک گرفته شود به همین دلیل است که ساعتی 4 روش تقریبی زیر را ارائه کرده است:
1-مجموع سطری 2-مجموع ستونی 3-میانگین حسابی 4-میانگین هندسی. که در این میان میانگین هندسی دقت بیشتری دارد؛ در این روش برای محاسبه ضریب اهمیت معیارها ابتدا میانگین هندسی ردیف­های ماتریسA را به دست آورده و آن‌ها را نرمالیزه می­کنیم عدد به‌دست‌آمده برابر با وزن هر معیار است.
بررسی سازگاری در قضاوت­ها:
یکی از مزیت­های فرایند تحلیل سلسله­مراتبی امکان بررسی سازگاری در قضاوت­های انجام‌شده برای تعیین ضریب اهمیت معیارها و زیرمعیارها است. به‌عبارت‌دیگر در تشکیل ماتریس مقایسه دودویی معیارها (ماتریسA)، چقدر سازگاری در قضاوت­ها رعایت شده است؟ این مکانیزم نشان می‌دهد که تا چه اندازه می‌توان به اولویت­های حاصل از اعضای گروه و یا اولویت­های جدول­های ترکیبی اعتماد کرد. گاهی اوقات ممکن است که مقایسات انجام شده توسط تصمیم­گیرنده سازگار نباشد، برای مثال اگر اولویت به _jتوسط تصمیم­گیرنده 2 در نظر گرفته شود و اولویتA_j به A_k برابر با 3 تعین شود، در این صورت باید اولویت به A_k، 6 تعیین گردد درحالی‌که چون مقایسات دوبه‌دو انجام می­گیرد ممکن است تصمیم­گیرنده اولویت به A_kرا عددی غیر از 6 تعیین کند، در این صورت ناسازگاری در مقایسات حاصل می­گردد [78].
مکانیزمی که ساعتی برای بررسی ناسازگاری در قضاوت­ها در نظر گرفته است محاسبه ضریبی به نام ضریب ناسازگاری^[35] (I.R.) است که از تقسیم شاخص ناسازگاری^[36] (I.I.) به شاخص تصادفی بودن^[37] R.I.)) حاصل می‌شود. چنانچه این ضریب کوچک‌تر یا مساوی 0.1 باشد سازگاری در قضاوت­ها مورد قبول است وگرنه باید در قضاوت­ها تجدیدنظر شود. به‌ عبارت ‌دیگر ماتریس مقایسه دودویی معیارها باید مجدداً تشکیل شود [77]:
(3-4)
.=شاخص ناسازگاری
ضریب سازگاری
(3-5)
مقدار شاخص تصادفی بودن با توجه به تعداد معیارها ((n از جدول زیر قابل استخراج است:
جدول(3-3)- مقدار شاخص تصادفی بودن (R.I.)

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

n

59/1

57/1

56/1

48/1

51/1

49/1

ردیف

نام محقق

عنوان پژوهش

سال پژوهش

نتایج

۱

عبدالرانی^[۶] و همکاران

ارزیابی عوامل حیاتی موفقیت در پروژه­ های نفت و گاز در نیجریه

۲۰۱۱

این پژوهش سیزده عامل را به عنوان عوامل حیاتی موفقیت برای پروژه­ های نفت و گاز آبهای عمیق شناسایی کرده است که از جمله آنها: تخصیص خطر ریسک، پیاده سازی مناسب پروژه، مدت زمان واقعی پروژه، قابلیت مدیریت پروژه، منابع در دسترس، فناوری نوآورانه، تحویل سریع پروژه …… می­باشد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲

شی یو و آکینتوی^[۷]

عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت موثر برنامه

۲۰۰۹

این پژوهش درجهت شناسایی عوامل حیاتی برای مدیریت موثر برنامه ۲۲عامل را شناسایی و اولویت بندی کرده است که برخی از عوامل شامل: برنامه­ ریزی موثر، ارتباطات موثر، هماهنگی موثر پروژه­ ها، مدیریت موثر تیم، بودجه ریزی مناسب، مدیرت عملکرد مناسب، مدیریت موثر انتقالات و …. می­باشد.

۴

سینگ^[۸] و همکاران

مدلسازی از عوامل حیاتی موفقیت برای اجرای AMT

۲۰۰۷

پس از بررسی­های صورت پذیرفته ۱۴عامل را شناسایی کرده اند که از جمله آنها: تعهد مدیریت ارشد، فرهنگ سازمان، وضعیت مالی،آموزش ویکپارچه سازی واحدها و… می­باشد که توسعه استراتژی رقابتی و فرهنگ سازمان از عوامل توانمندساز در اجرای AMTs و بهبود در کیفیت محصول، بهبود عملکرد از عوامل انگیزشی اصلی بیان شدند.

۶

پلنت و ویلکاکس^[۹]

عوامل حیاتی موفقیت در پیاده سازی ERP بین المللی

۲۰۰۷

این پژوهش در جهت شناسایی عوامل موفقت در پیاده سازی ERPاز مدل سامرز و نسلون استفاده کرده و سه عامل از این مدل را به عنوان عوامل موثر قبل از پیاده سازی معرفی کرده است.

۷

کوئسادا و گزا^[۱۰]

روش شناسی جهت تعین عوامل کلیدی داخلی فرایند کسب کار مبتنی بر مبنای روش CSF (مطالعه موردی صنعت مبلمان)

۲۰۰۷

در این پژوهش عوامل حیاتی موفقیت را به چهار عامل مربوط ساخته است: خدمت به مشتریان، مدیریت تولید، کیفیت و قیمت محصولات. و همچنین عوامل کلیدی داخلی برای فرایند کسب وکار در این مطالعه موردی، تعامل مشتری، عملیات محصول و مدیریت زنجیره تامین شناسایی شده است و در نهایت بیان داشته که اگر در سطح مدیریت عالی به این موارد توجه شود به بهترین نتیجه، مدیران دست خواهند یافت.

۹

چن^[۱۱] و همکاران

شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت بازیهای آنلاین به روش AHP فازی

n_j: تعداد عناصر در j امین سطح سلسله مراتب است
J=1,2,3….,h تعداد سطوح سلسله مراتب می باشد.
W_ij: وزن معیار iام در سطح j ام سلسله مراتب.
n_i,j+1: تعداد عناصر j+1امین سطح سلسله مراتب است که در ارتباط با معیار iام سطح j ام سلسله مراتب مقایسه زوجی شده اند.
c_s: نرخ ناسازگاری کل شبکه
K_c: وزن معیارهای کنترل یا سلسله مراتب کنترلی
µ_{i, j+1}: نرخ ناسازگاری عناصری است که در j+1 امین سطح سلسله مراتب درارتباط با معیار i ام سطح j ام سلسله مراتب مقایسه زوجی
W_(k)(h): ارجحیت یا اولویت وزنی تاثیرگذاری h امین خوشه بر روی k امین خوشه
n_k: تعداد عناصر در k امین خوشه
K=1,2,3….,s
µ_k(j,h): نرخ ناسازگاری عناصر خوشه hام است که در رابطه با تاثیرگذاری آنها بر روی معیار jام خوشه k ام مقایسه زوجی شده اند.
W_jk: ارجحیت یا اولویت حدی jامین عنصر در k امین خوشه
به همین دلیل دیگر نیاز به محاسبه پایایی با سایر روشها نمی ­باشد.
۹-۸ روش تجزیه و تحلیل داده ­های آماری
در این پژوهش با توجه به آنکه میان تمام متغیرها وابستگی وجود دارد و برهمدیگر تاثیر می­گذارند، باید روشی انتخاب شود که در آن تجزیه و تحلیل داده ­ها با توجه به وابستگی­های درونی و برونی متغیرها انجام می­ شود. به همین دلیل روش فرایند تحلیل شبکه­ ای این ویژگی را دارد و متغیرها را با توجه به روابطی که میانشان وجود دارد مورد سنجش قرارد می­دهد. لذا روش مورد استفاده در این پژوهش تکنیک فرایند تحلیل شبکه­ ای می­باشد. این روش دارای چهار مرحله می­باشد که در زیر به مراحل آن اشاره شده است:
ایجاد مدل و ساختار مسئله
تشکیل ماتریس مقایسه زوجی وبردار های اولویت
تشکیل سوپر ماتریس
انتخاب گزینه برتر
با توجه به اینکه کلیه مراحل فوق در فصل دوم توضیح داده شد، نیاز به توضیح مجدد نمی ­باشد و برای اطلاع از این توضیحات مراجعه شود به فصل دوم، صفحات ۹۰-۹۳٫

لازم به ذکر با توجه به اینکه این پژوهش به شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت می پردازد و نه مقایسه سازمانهای فعال در این صنعت مرحله چهارم از پژوهش حذف شده است.
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل اطلاعات
۱-۴- مقدمه
در فصل گذشته نحوه و روش پژوهش بیان شد، براین اساس در این فصل به تجزیه و تحلیل آنچه از طریق پرسشنامه ­ها و مصاحبه های انجام شده می­پردازیم.
همانطور که در فصول گذشته بیان شد، مدل تامپسون و استریکلند به عنوان پایه و چارچوب کار برای طراحی پرسشنامه قرار گرفت. این مدل هفت بعد را مورد بررسی قرار داده است که برای مناسبتر شدن پرسشنامه نهایی ابتدا­ یک پرسشنامه اولیه(پرسشنامه شماره ۱) طراحی شد و در اختیار خبرگان صنعت قرار گرفت و از آنها خواسته شد تا معیارها و زیرمعیارهای مدل را بررسی کرده و عواملی که مناسب این صنعت نمی باشند را حذف و عواملی که به تکمیل پرسشنامه نهایی برای سنجش عوامل حیاتی موفقیت صنعت روانکارها کمک می کند را اضافه کنند. بر اساس عوامل مشخص شده پرسشنامه شماره ۲ طراحی شد تا از طریق میانگین معیار­های اصلی و زیرمعیار­ها رتبه بندی شوند. جهت تلفیق نظرات و دستیابی به معیارهای نهایی از میانگین حسابی استفاده شد و عواملی که امتیاز کمتر از ۷ را کسب کرده بودند حذف شدند. از میان ۴۵ عامل ۱۲عامل نهایی به دست آمد و درگام بعدی با بهره گرفتن از تکنیک اسمی ­­روابط بین معیارها و زیرمعیارها مشخص شد. و آن ۱۲عامل به عنوان مبنای پرسشنامه نهایی(پرسشنامه شماره ۳) قرار گرفت.
پرسشنامه نهایی در دو بخش طراحی شده است که در بخش اول سؤالات جمعیت شناختی بیان شده و با بهره گرفتن از آمار توصیفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است و در بخش دوم سؤالات مقایسات زوجی بر اساس روش فرایند تحلیل شبکه­ ای مطرح شده که این سؤالات با بهره گرفتن از نرم افزار Super decision مورد تجزیه قرار گرفتند. خروجی این بخش منجر به رتبه بندی معیارهای و زیرمعیارها گردیده که نتایج حاصله مبنای نتیجه ­گیری در فصل پنجم و پاسخ به سؤالات مطرح شده قرار می­گیرد.
بخش اول
۲-۴ تحلیل جمعیت شناختی
پرسشنامه نهایی در میان ۴۲ نفر از مدیران، خبرگان و مشاورانی که سابقه فعالیت در بخش­های مختلف این صنعت را داشته اند توزیع شد و این بخش­ها عبارتند از: عملیات، بازاریابی و تحقیات بازار، تولید، برنامه­ ریزی و سیستم­ها، فرایند، فروش، بخش کنترل و کیفیت. براساس پاسخ آن­ها به سؤالات، نتایج زیر به دست آمد.
۱-۲-۴ فراوانی سنی پاسخ دهندگان
اولین سؤال جمعیت شناختی پرسشنامه در مورد سن پاسخ ­دهندگان است. بر اساس داده ­های به دست آمده، جدول ۱-۴ فراونی رده­های مختلف سنی، و نمایشگر۱-۴ درصد فراوانی سنی پاسخ ­دهندگان را نشان می­دهد.
جدول ۱-۴. فراوانی سنی پاسخ دهندگان

درصد فراوانی

فراوانی

طبقه بندی سن

۴٫۷

۲

کمتر از ۳۰ سال

• فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر سازما ن­ها وارد می شود آن­هارا وادار به تغییر و دگرگونی نظام یافته و مستمر می کند. ضمن اینکه الزمات وارده از طرف فناوری­های جدید و نیز تغییر ذهنیت و علایق مشتریان همگی به این معناست که دیگر روش­های موفق دیروز نمی توانند تضمین کننده موفقیت فردا باشند.

• مشتریان دامنه توقعات خود را در مورد کیفیت، قیمت و خدمات و پاسخگویی، وسیع تر کرده اند و تجربه نشان می­دهد که اگر سازمان از عهده برآوردن این انتظارات برنیاید مشتریان به سمت سازمان­های رقیب خواهند رفت.

• با توجه به اینکه سازمان­ها به عنوان بنگاه­های اقتصادی همواره دو هدف بقا و کسب سود را تعقیب می­ کنند، لزوماً می بایست به نحوی عمل کنند که ضمن تداوم حیات از حیث اقتصادی نیز سودآور باقی بمانند و این مستلزم اثربخشی و کارایی در سازمان است. .

• • نیروی انسانی معاصر نسبت به گذشته تفاوت­های زیادی کرده است. از یک سو نیروی کار جدید ظرفیت و استعداد فوق العاده ای برای رشد و توسعه دارد و از سوی دیگر نیز به اعتمادآفرینی بیشتر از سوی سازمان نیاز دارد.

  ( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در این راستا اگر ازمدیران سازمان­های امروز پرسیده شود از کارکنان خود چه توقعی دارید همه آن­ها تقریباً جوابی به این مضمون می­ دهند که: ما افرادی لازم داریم که مشکل گشا و مبتکر باشند و به نحوی رفتار کنند که گویی صاحب سازمان هستند؛ حال اگر از افراد پرسیده شود شما از سازمان چه انتظاری دارید جواب می­ دهند ما صداقت و محیطی که مستلزم کسب مهارت­ های جدید برای ما باشد لازم داریم و این­ها بیانگر این است که ساز وکار جدیدی در مدیریت منابع انسانی سازمان­ها در محیط­های فرارقابتی امروز لازم است. (بلانچارد، ۱۳۷۹، ص ۳۹-۴۸ ) با طرح نظریه اقتصادی مبتنی بر منابع که­یک نوع تحلیل درونگرا – برونگرا است، منابع، قابلیت‌ها و شایستگی­های کلیدی موجب توفیق سازمان­ها در دنیای رقابتی امروز، به شمار می­روند. (ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴) این دیدگاه توسط متخصصان دیگر بررسی و تکمیل شده است (متا وسایرین ۱۹۹۵بارنی ۱۹۹۱-۱۹۹۸، رایت ۱۹۹۸) و مدل­های آن مورد آزمون درسازمان­ها قرار گرفته اند. یکی از مدلهای منشعب شده از این دیدگاه، مدل است VRIO که توسط پرفسور جی بارنی ارائه گردیده که برای شناخت و کسب مزیت رقابتی پایدار در سازمان­ها، به شناخت منبعی که این مزیت را ایجاد می کند، می پردازد. (بارنی، ۱۹۹۸ٍ) مدل منبع محور قابلیت ­های محوری، به ویژگی­های درونی سازمان توجه نشان می­دهد که عبارت است از سرمایه ­های نیمه پایدار محسوس و یا غیرمحسوس. همچنین در مدل منبع محور، ریشه استراتژی سازمان و نخستین منبع اعتبارات مالی آن، مدیریت پویای منابع و ظرفیت­های رو به رشد آن است.. (هیت، ۲۰۰۳، ۱۵۳) برای درک بهتر این نوع نظریه سلسله مراتب توانمند­های سازمانی که اساس این نظریه است در نمایشگر ۴-۲ نشان داده شده است.
نمایشگر ۸-۲
شایستگی­ها
قابلیت­ها
منابع
شایستگی­های کلیدی
نمایشگر ۸-۲ سسله بندی توانمندی­ها در نظریه مبتنی بر منابع
منبع: ناصربخت و البدوی، ۱۳۸۴
هریک از اجزای نمایشگر فوق به تشریح در زیر بیان شده است:
منابع: عوامل تولیدی هستند که بنگاه با به کارگیری آن­ها کالاها و خدمات با ارزش را برای مشتریان خود تولید می­ کند. (هانگر و ویلن، مترجمان: اعرابی و ایزدی۱۳۸۱) در این میان، سرمایه انسانی و سازمانی بیشتر مورد تأکید قرارگرفته است. چه به آسانی به دست نمی­آیند و به راحتی قابل تقلید کردن نیستند. (کالکاگنو، ۱۹۹۶)
قابلیت­ها: عبارتند از مهارت­ های مورد نیاز یک شرکت برای کسب مزیت کامل از منابع در اختیارش. به بیانی دیگر، قابلیت­ها عبارتند از مهارت­ های یک شرکت درهماهنگ سازی منابع و استفاده بهره ور از آنها. یک شرکت ممکن است از منابع منحصر به فرد و ارزشمند ی برخوردار باشد، اما تا زمانی که از قابلیت استفاده مؤثر از این منابع برخوردار نباشد، قادر نخواهد بود صلاحیتی متمایز را احراز و حفظ نماید. (هیلز^[۱۱۱] وهمکاران، ۱۹۸۸) در تعریف قابلیت­ها و صلاحیت­ها توافقی وجود ندارد و تمایز قابلیت­ها از صلاحیت­های بنگاه عموماً کار ساده ای نیست. (تیسه، پیسانو وشوئن^[۱۱۲]، ۱۹۹۷) قابلیت­ها نقش کلیدی در مدیریت استراتژیک دارند و امکان وفق دادن، ترکیب کردن و پیکربندی مجدد مهارت­ های سازمانی و منابع داخلی و خارجی را فراهم می­آورند تا با توجه به نیازهای محیط متغیر بیرونی، سازمان خود را سازماندهی نماید. (ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴)
صلاحیتها: اگر دارایی­ ها و قابلیت ­های یک شرکت را در کنار هم قرار دهیم، صلاحیت­های آن شرکت به وجود می آیند، ( (ویلن و همکاران، ۲۰۰۰) صلاحیت­ها به دو گروه ضمنی و صریح تقسیم بندی می­شوند. صلاحیت­های اصلی عبارتند از کارهایی که یک بنگاه می تواند به خوبی انجام دهد. زمانی که این صلاحیت­ها بهتر از صلاحیت­های رقبا باشند به آن صلاحیت­های متمایز گویند.
تفاوت میان منابع و صلاحیت­ها نیز مهم است. این تفاوت به مسیر دستیابی آن­ها مربوط می­ شود. مشخصاً بنگاه­ها می­توانند از طریق بازار به منابع مورد نیاز خود برسند و سپس صلاحیت­های لازم را با به کارگیری منابع کسب شده، به دست آورند. بدین ترتیب، صلاحیت نتیجه­ استفاده بنگاه از منابع برای ایجاد دانش و مهارت است (کالکاگنو، ۱۹۹۶)
پورتر در مدل نیروهای رقابتی اش از پنج عامل خارجی که زمینه ساز اخذ تصمیم­های استراتژیک است نام می برد. ولی متأسفانه در یک محیط پویا توجه به این عوامل نمی تواند سبب هدایت لازم جهت اخذ تصمیم­های استراتژیک به نحوی معقول را فراهم نموده و یا حتی در نحوه تخصیص منابع این سازمان­ها نیز مفید فایده باشد. در عوض با تمرکز بر داخل سازمان و تشخیص نقاط قوت آن، علی الخصوص مجموعه بی بدیل منابع و توان مندی­های موجود، تصمیم گیرندگان می توانند گزینه­ های استراتژیک مناسب تری را جهت تخصیص و توزیع منابع و توانمندی­های خود انتخاب نمایند. (برد و سامنر^[۱۱۳]، ۲۰۰۴، ۱۲۹-۱۳۳)
همزمان با این تئوری، نظریه پراهالاد و همل در باره شایستگی محوری به تقویت رویکرد رقابتی نظریه مبتنی برمنابع انجامید و شایستگی­های محوری برمبنای منابع ارزشمند، کمیاب، تقلید ناپذیر و غیرقابل جایگزین، مورد توجه صاحب نظران قرار گرفت. به موازات مباحث مطرح شده در حوزه بازاریابی استراتژیک، سازمان­های بازار راهبر مبنای استراتژی رقابتی در نظر گرفته شد(ناصر بخت و البدوی، ۱۳۸۴ )
در اواخر سال ۱۹۹۶، تیس با طرح قابلیت‌های پویا افق جدیدی در حوزه استراتژی رقابتی گشود. در سال ۲۰۰۱ با تلفیق رویکرد مبتنی بر منابع و بازاریابی، براهمیت تجمیع نگاه درونی و نگاه بیرونی مشتری مداری تاکید شد. نتیجه این دیدگاه منجر به سازمان­های بازار رهبر با تأکید بر قابلیت­یادگیری بازار گردید و صاحب نظران در سالهای اخیر توجه به این قابلیت را راز بقا سازمان در نظر گرفته اند(همان، ۱۳۸۴)
۱-۱-۶-۲ ابعاد مزیت رقابتی
درمکتب منبع مدار چهار عامل به عنوان ابعاد مزیت رقابتی معرفی شده اند. این ابعاد عبارتند از کیفیت، کارایی، نوآوری و پاسخگویی به مشتریان.
کیفیت: محصول یا خدمت باکیفیت، محصول و یا خدمتی است که بتواند کاری را که به خاطر آن طراحی شده است به خوبی انجام دهد.
کارایی: برای اندازه گیری کارایی، هزینه­ های ورودی مورد نیاز برای تولید ستانده ای مشخص را محاسبه می نمایند. زمانی که یک شرکت از کارایی بیشتری برخوردار باشد، هزینه­ های ورودی برای تولید ستانده ای مشخص در آن پایین تر است.
نوآوری: نوآوری عبارتست از هر راه نو و جدیدی که یک شرکت بدان طریق عمل و یا کالاهایی را تولید نماید. نوآوری شامل پیشرفت در انواع کالاهای فرآیندهای تولید، سیستم­های مدیریت، ساختار سازمانی و استراتژی­ های ایجاد شده توسط یک شرکت است.
پاسخگویی به مشتریان: یک شرکت برای اینکه بتواند پاسخگوی مشتری باشد باید به مشتریانش دقیقاً آن چیزهایی را ارائه نماید که او می خواهد و درست در زمان یا زمان­هایی بدهد که آن­هابدان نیاز دارند. در نتیجه، یک شرکت باید نیازهای مشتریان را شناسایی و آن­ها را برطرف نماید. پاسخگویی به مشتریان عبارتست از ارائه­ ارزش به مشتریان در قبال پول. ( هیل و جونز، ۱۹۹۸)
۲-۱-۶-۲ ضعف­های اساسی دیدگاه منبع مدار

• دیدگاه منبع پایه، بنگاه را جدا از محیط صنعتی اش در نظرمی­گیرد.

• این دیدگاه قادر نیست تا­یک مکانیسم سببی پاسخ گو به خلق مزیت رقابتی پایدار را شناسایی کند. به عبارت دیگر در چارچوب این دیدگاه، ارتباط بین منابع و صلاحیت­ها از­یک طرف، و ارتباط مزیت رقابتی و موفقیت­ها از طرف دیگر، توضیح داده نمی­ شود.

• مسیر منبع پایه، اهمیتی به اثر تصمیمات گذشته بر روی رفتار واقعی بنگاه نمی­دهد.

• در فرآیندهای تصمیم گیری، مدیران به ابزارهای تخصصی تری نیاز دارند؛ اما مشخص نیست که چگونه تحلیل مزیت رقابتی می ­تواند برای رفع این نیاز مؤثر باشد. (کالکاگنو، ۱۹۹۶)

• دیدگاه منبع مدار به این نکته توجه نمی­کند که ممکن است بنگاه در برخی ظرفیت­های مرکزی در مقایسه با رقبا بالاتر باشد؛ در حالی که در برخی دیگر نسبت به آنان در سطح پایین تری قرار گرفته باشد. برای مثال ممکن است بنگاه دارای مزیت، تکنولوژیکی باشد و در عین حال تجربه ی بازاریابی کمی­داشته باشد. (آلمو و­هاشای^[۱۱۴]، ۲۰۰۴)

عمده پژوهش­ها درباره دیدگاه منبع پایه در سطح مفهومی ­بوده است. در نتیجه، مطالعات تجربی بر پایه­ دیدگاه منبع پایه با مشکلاتی در رابطه با اندازه گیری مواجه می­شوند که این موارد بستر نظریه شومپترین را آماده ساخت. (دریر و کرونها^[۱۱۵]، ۲۰۰۴)
۳-۶-۲ تئوری شومپترین
شومپیتر^[۱۱۶] (۱۹۳۴و۱۹۳۵) بیان می­ کند که رقابت، پایدار و قابل پیش بینی نیست. براساس تئوری شومپیتر، برنامه­ ریزی باید برای پیش بینی شوک­های وارده بر صنعت صورت گیرد؛ اما به دلیل تغییر پذیری محیط، هیچگاه این شوک­ها به طور کامل پیش بینی نمی­شوند. به عبارت دیگر، این تئوری معمولاً محیط را بی ثبات در نظر می­گیرد. در این چارچوب، هر بنگاه باید استراتژی اش را بر اساس منابع، فرصت­ها و تهدیدهای محیط پایه ریزی کند. تئوری شومپترین بیان می­ کند که تحوّلاتی در محیط وجود دارد که تصادفی هستند و این دگرگونی­ها، تغییرات غیر قابل پیش بینی را در تهدیدها و فرصت­های بنگاه ایجاد می­ کنند. این شوک­ها همچنین می­توانند ارزش منابع را تغییر دهند. (چابرت^[۱۱۷]، ۱۹۹۸).
اصل اساسی تئوری شومپترین، نوآوری است. شومپیتر(۱۹۳۴) عنوان می­ کند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامی­ابعاد اقتصادی است. نوآوری شومپترینی را می­توان به صورت تغییر در روش­های عرضه­ی کالا مانند معرفی کالاها­یا روش­های جدید تولید، ایجاد بازارهای جدید، تسخیر منابع جدید به شکل مواد خام­ یا کالا­های نیمه صنعتی تعریف کرد. (برو^[۱۱۸]، ۲۰۰۰)
نوآوری شومپترین به شکل­های مختلف مطرح شده است. در مجموع، ویژگی­های نوآوری شومپترین عبارتند از ۱٫ مبتنی بر تکنولوژی اساساً متفاوت باشد. ۲٫ به عنوان تهدید ناشی از جانشینی در کالاها، خدمات و ­یا فرآیندهای تولید موجود مطرح شود. ۳٫ موجب ظهور صنعت جدید شود.

منابع ایجاد مزیت رقابتی

• کارایی سازمان: شامل سودآوری بازگشت فروش، بازگشت سرمایه گذاری و کارایی کلی عملیات( منگو^[۱۱۹]وهمکاران، ۲۰۰۷)

• نوآوری در سازمان: نوآوری ­یک منبع کلیدی مزیت رقابتی برای سازمان­ها است که سبب می­شوند آن­ها توانایی­هایشان را توسعه دهند و به گونه ای که از عملکرد بلند مدت کسب و کار پشتیبانی کند. (چن و همکاران، ۲۰۰۹) نوآوری موفقیت آمیز ویژگی منحصر به فردی به سازمان می­دهد که رقبا فاقد آن هستند. این نوآوری شامل موارد زیر می­باشد: